В предыдущей статье «Отпустите меня в Гималаи!» рассмотрена упорно игнорируемая тенденция «среднего» («третьего») пути развития мировой экономики. Есть ли сегодня убедительные примеры успешного коллективизма? Как преодолеть нашу незрячесть и разглядеть красоту этих пока ещё не часто встречающихся «чёрных лебедей»? Так Нассим Талеб обозначает неожиданные события, которые имеют значительные последствия и получают после своего наступления рационалистическое объяснение — как если бы события были ожидаемыми.
Нобелевская премия 2009 г. достойно увенчала исследования, обосновавшие, что самоуправляемые сообщества, не прибегая к традиционно противоположным схемам приватизации или национализации, могут эффективно использовать и воспроизводить общественный ресурс. Гималайский консенсус на практике доказывает ценность общественного в сравнении с личным, социальной пользы — в сравнении с частной.
В подтверждение этих новаторских идей ниже рассмотрены два примера зарубежной практики развития собственности работников. Краткий обзор и некоторые данные о деятельности акционерных обществ работников в российской экономике приведены в статьях «Народные предприятия России», «Народные предприятия: за или против», («Экономика и жизнь», 2010 г., №01), «Эффективность народных предприятий» («Экономика и жизнь», 2010г., №22) — см. здесь же и др.
Компания Publix — принадлежит тем, кто в ней работает*
Семейная компания Publix во Флориде (седьмая по величине частная компания США с выручкой 27,5 млрд долл. по итогам 2012 г.) — одна из наиболее быстрорастущих и самая крупная в США фирма, принадлежащая работникам.
В её составе 1073 супермаркета во Флориде, Джорджии, Южной Каролине, Алабаме и Теннесси. Общая численность сотрудников — 160 500 человек, 34 000 из которых работают здесь более 10 лет. Основной рынок Publix — Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети. Это самая рентабельная сеть продуктовых супермаркетов. В 2012 г. рентабельность равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади основные конкуренты — Wal-Mart (3,8%), Kroger (1,6%), Whole Foods (3,9%).
Показатели Publix за первое полугодие 2013 г.:
- продажи — 14.5 млрд долл. (13,9 млрд долл. в 2012 г.);
- чистая прибыль — 872.1 млн долл. (791 млн долл. в 2012 г.);
- прибыль на одну акцию увеличилась до 1.12 долл. (1.01 долл. на акцию в 2012 г.);
- цена акции выросла с 26.90 долл. до 27.55 долл.;
- полугодовая выплата дивидендов на обыкновенные акции составила 35 центов на акцию (акции не обращаются на рынке и доступны для продажи только сотрудникам Publix и членам Совета директоров).
Миссия и принципы Publix:
- быть мировым лидером качества среди крупнейших продовольственных ритейлеров;
- не разочаровывать клиентов, уважать их ценности и предпочтения, полноценно удовлетворять потребности. обеспечивая высококлассное обслуживание;
- честно и открыто сотрудничать с партнёрами;
- внедрять эффективные безотходные технологии и передовые стандарты управления, повышать конкурентоспособность;
- отстаивать и гарантировать интересы акционеров; создавать благоприятный внутрикорпоративный климат, содействовать диверсификации рабочей силы и проявлению индивидуальности, предоставляя работникам все возможности для профессионального роста и развития, используя их идеи и уникальный опыт для достижения целей и задач компании.
Важная составляющая корпоративной культуры — ответственное участие в делах местных сообществ, инвестирование в социальные потребности общин, развитие благотворительности, в частности поддержка сети детских больниц.
В течение 83 лет Publix последовательно проводит политику, основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, проработавшие в Publix не менее года и более 1000 часов, получают 8,5-процентную надбавку к своей зарплате в виде акций компании (план ESOP).
Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина с 20-летним стажем работы в компании и зарабатывающий от 100 000 до 130 000 долл. в год, владеет акциями на 300 000 долл. и получает порядка 30 000 долл. в виде дивидендов.
Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, показывающие, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. 58 000 сотрудников компании официально заявили о своей заинтересованности в повышении по службе. Начинающим работникам предлагают попробовать себя в разных отделениях — от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров.
«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают, насколько мощным стимулом является предоставление сотрудникам права владения акциями», — говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу. Он владеет 1,1% акций Publix стоимостью 230 млн долл., всей семье принадлежит 20% — стоимостью 4,2 млрд долл. Остальные 80% акций компании стоимостью 16,6 млрд долл. принадлежат её работникам, включая бывших сотрудников (Выделено. — В.Т.). Традицию превращения сотрудников в акционеров начал ещё его дед. В 1930 г. Джордж Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер-Хейвене, и с самого начала выдавал акции компании работающим в ней.
Креншоу верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчёта фонда постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь 20% от суммы, находящейся в фонде, выплачивается сотрудникам.
«Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, — говорит Креншоу. — Так мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».
Несмотря на то что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания всё это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 г. была запущена программа продажи лекарств по рецептам, активно развивается рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Несмотря на то что попытка создать отдельные магазины экологически чистых продуктов не удалась, продажи под брендом Green Wise в супермаркетах Publix в 2012 г. выросли на 6%. Ещё одна новация Publix — кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая в восьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9 до 5,6%.
«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, — объясняет президент компании Тодд Джонс. — Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживание для нас — это цель номер один, за ним следует качество, а затем цена».
Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты — рост объёма продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% во II квартале 2013 г. означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды.
«Я горжусь тем, что наши операционные показатели способствовали увеличению цены акций, — говорит Креншоу. — Наша сеть упорно работает каждый день, чтобы примерно обслуживать клиентов, с удовольствием совершающих покупки».
*По материалам сайта publix.com и статьи «Как сеть магазинов, которой владеют её работники, успешно конкурирует с Wal-Mart» («Forbes», 21 августа 2013 г.).
«Мондрагон»**
Один из наиболее успешных примеров эффективного системного соединения основанных на коллективной собственности предпринимательских, финансовых, научно-технологических и образовательных структур в единое целое — испанская корпорация «Мондрагон».
Достижения
Первый производственный кооператив будущей Mondragon Coooperative Corporation (МСС) был создан в 1956 г. и производил несложные электрические и прочие изделия для домашних хозяйств.
Сегодня предприятия и структуры МСС выпускают широкую номенклатуру конкурентных товаров — автоматические стиральные и посудомоечные машины, микроволновые печи, холодильники, мебель; оборудование и мебель для торговых предприятий; водонагревательные приборы; приборы и оборудование для технологического контроля; комплектующие изделия для компьютеров, аудио- и видеотехники; междугородные автобусы и комплектующие изделия для автомобилестроения; лифты и подъёмники; множество видов станков и инструмента — абразивный инструмент, прокатное оборудование для сложных профилей проката, кузнечно-прессовые машины; горные экскаваторы; промышленные роботы и гибкие производственные системы; оборудование для переработки и упаковки сельхозпродукции, ветровые двигатели и многое другое.
В Испании предприятия «Мондрагона» являются лидерами в производстве бытовых электроприборов и станков и третьими по величине в Европе поставщиками запчастей для автомобилей, производят робототехнику, автоматические линии для автозаводов «Форд» и «Рено». Специализированные фирмы корпорации занимаются также техническим консалтингом и программным обеспечением.
Собственные строительные кооперативы обеспечивают жилищное и промышленное строительство, возведение мостов и крупных офисных зданий. Есть несколько сельскохозяйственных кооперативов различной специализации (молочные, винодельческий, свиноводческий и др.), занимающихся переработкой сельскохозяйственной продукции. а также огромная сеть магазинов, супермаркетов и гипермаркетов не только по всей Стране Басков (более 300), но и на значительной части остальной Испании.
В настоящее время в состав корпорации «Мондрагон», являющейся седьмой по величине бизнес-группой в Испании, входят промышленное и финансовое подразделения, сеть сбыта и центр разработок и инноваций — всего 256 компаний и обществ, тесно связанных между собой технологически и организационно, причём примерно половину составляют производственные кооперативы.
Треть работников (работающих в основном в кооперативах Страны Басков) является членами кооперативов (в планах компании увеличить эту цифру до 70%); среди производственных рабочих 85% (в том числе не члены кооперативов) — совладельцы компании. В уставном капитале (4 млрд евро) доля работников составляет 1,84 млрд евро. В руководящих органах разного уровня — 872 работника.
Свою миссию «Мондрагон» видит в развитии своего конкурентного бизнеса внутри страны и на международных рынках, в создании новых рабочих мест, повышении профессионализма работников, развитии социальной сферы.
Корпоративные ценности: сотрудничество (укрепление внутрикорпоративных отношений работников-собственников), участие (демократические методы организации и управления), социальная ответственность (распределение богатства, основанное на солидарности), инновации (адаптация к изменениям окружающей среды, диверсификация, технологическое развитие, в том числе новые виды деятельности).
Важнейший принцип — приоритет работника над капиталом, участие работника в капитале и управлении.
Используемая кооперативная модель обладает уникальными конкурентными механизмами, основанными на взаимодополняющем создании богатства и занятости, уравновешивании бизнес- и социальных интересов работников, одновременно являющихся собственниками компании, участии в управлении, прибыли и собственности своих предприятий, их объединении в достижении социальных, деловых и личных успехов. Так формируется социальная экономика, важнейшее условие которой — достижение баланса между коммерческой выгодой и социальной ответственностью.
Основные направления деятельности: финансы (банковская деятельность — банк Caja Laboral (Народный трудовой банк), социальное обеспечение и страхование), промышленное производство (12 отраслевых групп), торговля и образование. В 2012 г. активы «Мондрагона» достигли 35,88 млрд евро, общий доход превысил 14 млрд евро, экспорт вырос на 67% — до 4 млрд евро. В 2012 г. на 20% по сравнению с предыдущим годом увеличилось присутствие «Мондрагона» на рынках стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай).
Главная задача финансовых структур корпорации — инвестирование в предприятия МСС с целью расширения действующих производств и создания новых, модернизации и внедрения инноваций, развития инфраструктуры, решения социальных вопросов и т.д.
Инвестиции составили 331 млн евро, новые продукты и услуги в 2011 г. — 20,5% промышленных продаж. На социальные мероприятия в 2012 г. было выделено свыше 17 млн евро.
Информация к размышлению
В 2005 г. объёмы производимой корпорацией продукции составили порядка 10 млрд евро — товары промышленного и бытового сектора приблизительно в равных объёмах. В корпорации работало более 70 000 человек, из них около 9000 — на 48 зарубежных предприятиях. За границей было открыто 6 представительств.
Сегодня это 83 000 сотрудников, включая 43% женщин, и 15 000 работающих на 105-ти зарубежных предприятиях. В собственном университете Mondragon Unibertsitatea и 15-ти центрах профессионально-технической подготовки и переподготовки кадров обучается более 9000 учащихся (3018 студентов и 592 аспиранта и докторанта в 2010—2011 учебном году, более 5000 участников тренингов и программ). После окончания университета порядка 40—50% выпускников инженерных специальностей, как правило, выбирают работу в одном из кооперативов.
Зарубежные предприятия корпорации «Мондрагон»
|
Бразилия |
Китай |
Чешская Республика |
США |
Cловакия |
|
Франция |
Германия |
Индия |
Италия |
Мексика |
|
Марокко |
Польша |
Португалия |
Румыния |
Тайвань |
|
Таиланд |
Турция |
Великобритания |
|
|
Зарубежные представительства корпорации «Мондрагон»
|
Бразилия |
Чили |
Китай |
Индия |
|
Россия |
США |
Вьетнам |
Мексика |
В R&D технологических центрах (НИОКР) работают порядка 2000 исследователей. Особое внимание уделяется содействию развитию предпринимательства среди студентов и преподавателей в целях создания рабочих мест и повышения конкурентоспособности продукции путём разработки и внедрения бизнес-проектов в рамках сотрудничества университета, технологических центров и предприятий компании, участия в 91-м исследовательском проекте Евросоюза.
Среди развиваемых направлений — бизнес-инновационный и проектный менеджмент, промышленный инжиниринг, системы энергетики и силовой электроники, 3D-технологии, участие в 39-ти международных проектах в таких областях, как авиастроение, энергетика, станкостроение, информационно-коммуникационные технологии, нанонауки и нанотехнологии, агропищевая промышленность, материалы и новые производственные технологии.
В 2012—2015 гг. предусмотрены разработка и внедрение новых технологий в области производства изделий медицинского назначения, создания «экопоселений» и «умных городов», электромобилей, охраны здоровья, предоставления различных качественных бытовых и домашних услуг и т.д.
Руководство компанией осуществляет Генеральный совет, возглавляемый нынешним президентом Txema Gisasola. В Совет входят 14 вице-президентов, возглавляющих отраслевые подразделения. Совет разрабатывает стратегию, отвечает за достижение корпоративных целей. Оперативное управление осуществляет Постоянный совет. Члены органов управления не получают финансового вознаграждения за свои услуги.
Вступительный взнос в кооперативы (13 380 евро в 2009 г.) примерно равен годовой зарплате неквалифицированного рабочего. Для его уплаты предоставляется рассрочка от двух до четырёх лет (для сравнения — стоимость создания одного рабочего места в кооперативах «Мондрагона» превышает 100 000 долл.). Вступительный взнос члена кооператива зачисляется на его индивидуальный счёт капитала.
Заработная плата в кооперативах построена на трёх принципах:
1) внешняя солидарность — соответствие уровня оплаты в кооперативах тому уровню, который определён тарифными соглашениями в частном секторе;
2) внутренняя солидарность — сведение к минимуму различий между членами кооператива в доходах (высшая зарплата не может превышать низшую ставку неквалифицированного рабочего более чем в 4,5 раза);
3) открытость условий оплаты — доступ любого члена кооператива к информации об окладах.
Кроме заработной платы, по итогам года часть прибыли распределяется пропорционально индивидуальным счетам капитала с начислением на эти средства обычного банковского процента. Лишь этот процент работник может получить наличными, а основную сумму выплачивают лишь при уходе из кооператива по старости или по болезни. Свой счёт можно передать и по наследству, но при условии, что наследник будет работать в кооперативе. При выходе на пенсию в дополнение к государственной пенсии выплачивают дополнительную пенсию из собственного кооперативного фонда.
По убеждению сотрудников, co-operativism хорошо вписывается в новейшие современные модели управления, которые, как правило, придают решающее значение самим работникам — главному ресурсу и источнику развития конкурентных преимуществ современных компаний. Не случайно решения принимаются по принципу «один человек — один голос».
В баскской провинции Гипускоа (с наиболее интенсивной кооперативной деятельностью) структуры МСС создают 8% общего ВВП, 17% промышленного ВВП территории и 26% промышленного экспорта, обеспечивают 7% всех рабочих мест и 16% рабочих мест в промышленном секторе.
Официальные отчёты подтверждают: в муниципалитетах, где концентрация кооперативов «Мондрагона» высока, достигается более справедливое распределение создаваемого богатства, формируются эффективные модели справедливого экономического развития.
«Мондрагон» создаёт рабочие места и для людей с ограниченными возможностями, которые работают во многих кооперативах, в том числе в промышленном секторе (монтажные и сборочные работы в производстве бытовой техники, комплектующих для автомобильной промышленности).
Ежегодно компания инвестирует 10% своей прибыли в социально ориентированные мероприятия, уделяя особое внимание развитию образовательных программ, содействующих формированию «кооперативного мировоззрения». С 2005 по 2008 гг. отчисления составили 142 млн евро.
Информация к размышлению
В официальных отчётах «Мондрагона» говорится именно об инвестировании в социальные проекты, а не о соответствующих отчислениях или расходах — согласно отечественной терминологии. И это не формальные, а содержательные различия, характеризующие фактическое отношение к таким важнейшим факторам успешного цивилизационного развития, как человеческий капитал и социально ориентированная рыночная экономика.
В России, с одной стороны, — вынужденные затраты на воспроизводство трудовых ресурсов. С другой стороны — вынужденный патернализм государства, свидетельствующий об «асоциальности» отечественной экономики и предопределяющий тем самым неуменьшающееся в ней государственное присутствие. Это будет продолжаться до тех пор, пока погоня бизнеса за коммерческой выгодой будет «зашкаливать» в сравнении с его социальной ответственностью.
Так как работники являются собственниками, в компании отсутствует профсоюз. Функции контроля реализации социальной политики компании, условий труда, обеспечения информированности сотрудников и др. осуществляет демократически избранный Общественный совет.
В большинстве стран отсутствует законодательство, адекватно регулирующее деятельность кооперативных структур, что предопределяет создание совместных предприятий в форме компаний с ограниченной ответственностью. Кроме того, необходима соответствующая кооперативная культура, формирование которой — процесс длительный. Вместе с тем на зарубежных предприятиях «Мондрагона» стремятся по возможности выработать формулы, позволяющие работникам участвовать в собственности и управлении.
Экономический кризис не обошёл «Мондрагон» и оказал определённое негативное влияние на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, временно снизив некоторые из них на 2—5%.
Однако, по словам президента «Мондрагона», «в 2012 г., несмотря на проблемы экономической ситуации, мы смогли придать существенные импульсы международному и внутрикорпоративному сотрудничеству, получили доступ к новым рынкам, упрочили своё присутствие в странах БРИК, способствовали развитию инноваций. Такая политика соответствует нашей стратегии социального бизнеса и нашей приверженности кооперативным ценностям».
Проблемы
Понятно, идеализировать ситуацию в «Мондрагоне» не следует. Противоречия между трудом и капиталом в значительной мере сняты лишь в отношении работников, являющихся членами кооперативов, но не сезонных (наёмных) работников. Их число по испанским законам — не более 10% в одном кооперативе или больше, если у кооператива есть филиалы. Такие работники получают зарплату, аналогичную зарплате членов кооператив, но не участвуют в распределении прибыли по итогам года, на них не распространяются различные гарантии и льготы, предусмотренные для членов кооперативов. Временные работники первыми попадают под увольнение при неблагоприятных изменениях экономической конъюнктуры. Образно говоря, по отношению к наёмным рабочим кооператив выступает как коллективный эксплуататор.
Некоторые структуры МСС являются учредителями и владельцами чисто капиталистических предприятий (например, супермаркетов), в которых рядовые работники являются наёмными, а часть прибыли таких предприятий служит дополнительным источником средств для развития «Мондрагона».
Существуют также противоречия в отношениях рядовых членов кооперативов и менеджеров, у которых, например, есть возможности увеличивать свои доходы за счёт различных бонусов и прочих слабо контролируемых дополнительных выплат.
Не факт, что обеспечивается полноценное реальное участие работников в управлении и принятии хозяйственных решений на различных уровнях, хотя важные составляющие производственной демократии действуют на верхних этажах управления (общее собрание кооператива, Генеральная ассамблея МСС) и на низовом уровне (автономные самоуправляющиеся бригады, кружки качества).
Эксперты указывают, что воспользоваться накоплениями на индивидуальном счёте работник-собственник (член кооператива) может лишь при уходе из кооператива, что ставит его в ситуацию сложного выбора: лишиться рабочего места в кооперативе, если понадобились деньги, или же залезать в долги, чтобы не потерять работу. Следовательно, его реальный уровень жизни зачастую мало чем отличается от уровня жизни наёмного рабочего. Он, как и наёмный рабочий, в основном живёт на зарплату. В целом необходимость жёстко конкурировать с предприятиями других форм собственности воздействует на внутренние порядки в кооперативах, ограничивая принципы экономической демократии.
Такого рода противоречия и проблемы в Мондрагонских кооперативах в 1974 г. вылились в забастовку против несправедливой дифференциации заработков на старейшем кооперативе Ulgor, ставшую хорошим уроком для всех. Были предприняты конкретные шаги по смягчению указанных противоречий и бесконфликтному их разрешению: расширены полномочия Общественного совета, призванного, как отмечалось выше, контролировать деятельность администрации, содействовать разрешению индивидуальных конфликтов, обеспечивать работников необходимой информацией и пр., получила развитие производственная демократия на низовом уровне. Однако боязнь быть уволенными, потерять работу заставляет рабочих быть осторожными в формах выражения своего недовольства.
Так что проблемы остаются…
**Использованы материалы сайта mondragon-corporation.com, стенограмма совещания в Совете Федерации по вопросу развития народных предприятий 12 июля 2005 г., на котором присутствовал президент «Мондрагона» Хесус Катания, статьи «Миф левых о Мондрагоне» (Г. Ракитская — http://www.alternativy.ru/old/magazine/htm/96_2/rakitska.htm) и «Опыт Мондрагонских кооперативов: уроки для России» (А. Иванов — http://www.fecoopa.ru/).
*****
Неужели чёрные лебеди мировой экономики, превращающие работников труда в работников капитала — так и не расправят свои крылья? Об этом — в следующей статье.