1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1897

«Чёрные лебеди» мировой экономики

В предыдущей статье «Отпустите меня в Гималаи!» рассмотрена упорно игнорируемая тенденция «среднего» («третьего») пути развития мировой экономики. Есть ли сегодня убедительные примеры успешного коллективизма? Как преодолеть нашу незрячесть и разглядеть красоту этих пока ещё не часто встречающихся «чёрных лебедей»? Так Нассим Талеб обозначает неожиданные события, которые имеют значительные последствия и получают после своего наступления рационалистическое объяснение — как если бы события были ожидаемыми.

Нобелевская премия 2009 г. достойно увенчала исследования, обосновавшие, что самоуправляемые сообщества, не прибегая к традиционно противоположным схемам приватизации или национализации, могут эффективно использовать и воспроизводить общественный ресурс. Гималайский консенсус на практике доказывает ценность общественного в сравнении с личным, социальной пользы — в сравнении с частной.

В подтверждение этих новаторских идей ниже рассмотрены два примера зарубежной практики развития собственности работников. Краткий обзор и некоторые данные о деятельности акционерных обществ работников в российской экономике приведены в статьях «Народные предприятия России», «Народные предприятия: за или против», («Экономика и жизнь», 2010 г., №01), «Эффективность народных предприятий» («Экономика и жизнь», 2010г., №22) — см. здесь же и др.

Компания Publix — принадлежит тем, кто в ней работает*

Семейная компания Publix во Флориде (седьмая по величине частная компания США с выручкой 27,5 млрд долл. по итогам 2012 г.) — одна из наиболее быстрорастущих и самая крупная в США фирма, принадлежащая работникам.

В её составе 1073 супермаркета во Флориде, Джорджии, Южной Каролине, Алабаме и Теннесси. Общая численность сотрудников — 160 500 человек, 34 000 из которых работают здесь более 10 лет. Основной рынок Publix — Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети. Это самая рентабельная сеть продуктовых супермаркетов. В 2012 г. рентабельность равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади основные конкуренты — Wal-Mart (3,8%), Kroger (1,6%), Whole Foods (3,9%).

Показатели Publix за первое полугодие 2013 г.:

- продажи — 14.5 млрд долл. (13,9 млрд долл. в 2012 г.);

- чистая прибыль — 872.1 млн долл. (791 млн долл. в 2012 г.);

- прибыль на одну акцию увеличилась до 1.12 долл. (1.01 долл. на акцию в 2012 г.);

- цена акции выросла с 26.90 долл. до 27.55 долл.;

- полугодовая выплата дивидендов на обыкновенные акции составила 35 центов на акцию (акции не обращаются на рынке и доступны для продажи только сотрудникам Publix и членам Совета директоров).

Миссия и принципы Publix:

- быть мировым лидером качества среди крупнейших продовольственных ритейлеров;

- не разочаровывать клиентов, уважать их ценности и предпочтения, полноценно удовлетворять потребности. обеспечивая высококлассное обслуживание;

- честно и открыто сотрудничать с партнёрами;

- внедрять эффективные безотходные технологии и передовые стандарты управления, повышать конкурентоспособность;

- отстаивать и гарантировать интересы акционеров; создавать благоприятный внутрикорпоративный климат, содействовать диверсификации рабочей силы и проявлению индивидуальности, предоставляя работникам все возможности для профессионального роста и развития, используя их идеи и уникальный опыт для достижения целей и задач компании.

Важная составляющая корпоративной культуры — ответственное участие в делах местных сообществ, инвестирование в социальные потребности общин, развитие благотворительности, в частности поддержка сети детских больниц.

В течение 83 лет Publix последовательно проводит политику, основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, проработавшие в Publix не менее года и более 1000 часов, получают 8,5-процентную надбавку к своей зарплате в виде акций компании (план ESOP).

Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина с 20-летним стажем работы в компании и зарабатывающий от 100 000 до 130 000 долл. в год, владеет акциями на 300 000 долл. и получает порядка 30 000 долл. в виде дивидендов.

Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, показывающие, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. 58 000 сотрудников компании официально заявили о своей заинтересованности в повышении по службе. Начинающим работникам предлагают попробовать себя в разных отделениях — от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров.

«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают, насколько мощным стимулом является предоставление сотрудникам права владения акциями», — говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу. Он владеет 1,1% акций Publix стоимостью 230 млн долл., всей семье принадлежит 20% — стоимостью 4,2 млрд долл. Остальные 80% акций компании стоимостью 16,6 млрд долл. принадлежат её работникам, включая бывших сотрудников (Выделено. — В.Т.). Традицию превращения сотрудников в акционеров начал ещё его дед. В 1930 г. Джордж Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер-Хейвене, и с самого начала выдавал акции компании работающим в ней.

Креншоу верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчёта фонда постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь 20% от суммы, находящейся в фонде, выплачивается сотрудникам.

«Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, — говорит Креншоу. — Так мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».

Несмотря на то что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания всё это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 г. была запущена программа продажи лекарств по рецептам, активно развивается рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Несмотря на то что попытка создать отдельные магазины экологически чистых продуктов не удалась, продажи под брендом Green Wise в супермаркетах Publix в 2012 г. выросли на 6%. Ещё одна новация Publix — кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая в восьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9 до 5,6%.

«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, — объясняет президент компании Тодд Джонс. — Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживание для нас — это цель номер один, за ним следует качество, а затем цена».

Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты — рост объёма продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% во II квартале 2013 г. означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды.

«Я горжусь тем, что наши операционные показатели способствовали увеличению цены акций, — говорит Креншоу. — Наша сеть упорно работает каждый день, чтобы примерно обслуживать клиентов, с удовольствием совершающих покупки».

*По материалам сайта publix.com и статьи «Как сеть магазинов, которой владеют её работники, успешно конкурирует с Wal-Mart» («Forbes», 21 августа 2013 г.).

«Мондрагон»**

Один из наиболее успешных примеров эффективного системного соединения основанных на коллективной собственности предпринимательских, финансовых, научно-технологических и образовательных структур в единое целое — испанская корпорация «Мондрагон».

Достижения

Первый производственный кооператив будущей Mondragon Coooperative Corporation (МСС) был создан в 1956 г. и производил несложные электрические и прочие изделия для домашних хозяйств.

Сегодня предприятия и структуры МСС выпускают широкую номенклатуру конкурентных товаров — автоматические стиральные и посудомоечные машины, микроволновые печи, холодильники, мебель; оборудование и мебель для торговых предприятий; водонагревательные приборы; приборы и оборудование для технологического контроля; комплектующие изделия для компьютеров, аудио- и видеотехники; междугородные автобусы и комплектующие изделия для автомобилестроения; лифты и подъёмники; множество видов станков и инструмента — абразивный инструмент, прокатное оборудование для сложных профилей проката, кузнечно-прессовые машины; горные экскаваторы; промышленные роботы и гибкие производственные системы; оборудование для переработки и упаковки сельхозпродукции, ветровые двигатели и многое другое.

В Испании предприятия «Мондрагона» являются лидерами в производстве бытовых электроприборов и станков и третьими по величине в Европе поставщиками запчастей для автомобилей, производят робототехнику, автоматические линии для автозаводов «Форд» и «Рено». Специализированные фирмы корпорации занимаются также техническим консалтингом и программным обеспечением.

Собственные строительные кооперативы обеспечивают жилищное и промышленное строительство, возведение мостов и крупных офисных зданий. Есть несколько сельскохозяйственных кооперативов различной специализации (молочные, винодельческий, свиноводческий и др.), занимающихся переработкой сельскохозяйственной продукции. а также огромная сеть магазинов, супермаркетов и гипермаркетов не только по всей Стране Басков (более 300), но и на значительной части остальной Испании.

В настоящее время в состав корпорации «Мондрагон», являющейся седьмой по величине бизнес-группой в Испании, входят промышленное и финансовое подразделения, сеть сбыта и центр разработок и инноваций — всего 256 компаний и обществ, тесно связанных между собой технологически и организационно, причём примерно половину составляют производственные кооперативы.

Треть работников (работающих в основном в кооперативах Страны Басков) является членами кооперативов (в планах компании увеличить эту цифру до 70%); среди производственных рабочих 85% (в том числе не члены кооперативов) — совладельцы компании. В уставном капитале (4 млрд евро) доля работников составляет 1,84 млрд евро. В руководящих органах разного уровня — 872 работника.

Свою миссию «Мондрагон» видит в развитии своего конкурентного бизнеса внутри страны и на международных рынках, в создании новых рабочих мест, повышении профессионализма работников, развитии социальной сферы.

Корпоративные ценности: сотрудничество (укрепление внутрикорпоративных отношений работников-собственников), участие (демократические методы организации и управления), социальная ответственность (распределение богатства, основанное на солидарности), инновации (адаптация к изменениям окружающей среды, диверсификация, технологическое развитие, в том числе новые виды деятельности).

Важнейший принцип — приоритет работника над капиталом, участие работника в капитале и управлении.

Используемая кооперативная модель обладает уникальными конкурентными механизмами, основанными на взаимодополняющем создании богатства и занятости, уравновешивании бизнес- и социальных интересов работников, одновременно являющихся собственниками компании, участии в управлении, прибыли и собственности своих предприятий, их объединении в достижении социальных, деловых и личных успехов. Так формируется социальная экономика, важнейшее условие которой — достижение баланса между коммерческой выгодой и социальной ответственностью.

Основные направления деятельности: финансы (банковская деятельность — банк Caja Laboral (Народный трудовой банк), социальное обеспечение и страхование), промышленное производство (12 отраслевых групп), торговля и образование. В 2012 г. активы «Мондрагона» достигли 35,88 млрд евро, общий доход превысил 14 млрд евро, экспорт вырос на 67% — до 4 млрд евро. В 2012 г. на 20% по сравнению с предыдущим годом увеличилось присутствие «Мондрагона» на рынках стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай).

Главная задача финансовых структур корпорации — инвестирование в предприятия МСС с целью расширения действующих производств и создания новых, модернизации и внедрения инноваций, развития инфраструктуры, решения социальных вопросов и т.д.

Инвестиции составили 331 млн евро, новые продукты и услуги в 2011 г. — 20,5% промышленных продаж. На социальные мероприятия в 2012 г. было выделено свыше 17 млн евро.

Информация к размышлению

В 2005 г. объёмы производимой корпорацией продукции составили порядка 10 млрд евро — товары промышленного и бытового сектора приблизительно в равных объёмах. В корпорации работало более 70 000 человек, из них около 9000 — на 48 зарубежных предприятиях. За границей было открыто 6 представительств.

Сегодня это 83 000 сотрудников, включая 43% женщин, и 15 000 работающих на 105-ти зарубежных предприятиях. В собственном университете Mondragon Unibertsitatea и 15-ти центрах профессионально-технической подготовки и переподготовки кадров обучается более 9000 учащихся (3018 студентов и 592 аспиранта и докторанта в 2010—2011 учебном году, более 5000 участников тренингов и программ). После окончания университета порядка 40—50% выпускников инженерных специальностей, как правило, выбирают работу в одном из кооперативов.

Зарубежные предприятия корпорации «Мондрагон»

Бразилия

Китай

Чешская Республика

США

Cловакия

Франция

Германия

Индия

Италия

Мексика

Марокко

Польша

Португалия

Румыния

Тайвань

Таиланд

Турция

Великобритания

Зарубежные представительства корпорации «Мондрагон»

Бразилия

Чили

Китай

Индия

Россия

США

Вьетнам

Мексика

В R&D технологических центрах (НИОКР) работают порядка 2000 исследователей. Особое внимание уделяется содействию развитию предпринимательства среди студентов и преподавателей в целях создания рабочих мест и повышения конкурентоспособности продукции путём разработки и внедрения бизнес-проектов в рамках сотрудничества университета, технологических центров и предприятий компании, участия в 91-м исследовательском проекте Евросоюза.

Среди развиваемых направлений — бизнес-инновационный и проектный менеджмент, промышленный инжиниринг, системы энергетики и силовой электроники, 3D-технологии, участие в 39-ти международных проектах в таких областях, как авиастроение, энергетика, станкостроение, информационно-коммуникационные технологии, нанонауки и нанотехнологии, агропищевая промышленность, материалы и новые производственные технологии.

В 2012—2015 гг. предусмотрены разработка и внедрение новых технологий в области производства изделий медицинского назначения, создания «экопоселений» и «умных городов», электромобилей, охраны здоровья, предоставления различных качественных бытовых и домашних услуг и т.д.

Руководство компанией осуществляет Генеральный совет, возглавляемый нынешним президентом Txema Gisasola. В Совет входят 14 вице-президентов, возглавляющих отраслевые подразделения. Совет разрабатывает стратегию, отвечает за достижение корпоративных целей. Оперативное управление осуществляет Постоянный совет. Члены органов управления не получают финансового вознаграждения за свои услуги.

Вступительный взнос в кооперативы (13 380 евро в 2009 г.) примерно равен годовой зарплате неквалифицированного рабочего. Для его уплаты предоставляется рассрочка от двух до четырёх лет (для сравнения — стоимость создания одного рабочего места в кооперативах «Мондрагона» превышает 100 000 долл.). Вступительный взнос члена кооператива зачисляется на его индивидуальный счёт капитала.

Заработная плата в кооперативах построена на трёх принципах:

1) внешняя солидарность — соответствие уровня оплаты в кооперативах тому уровню, который определён тарифными соглашениями в частном секторе;

2) внутренняя солидарность — сведение к минимуму различий между членами кооператива в доходах (высшая зарплата не может превышать низшую ставку неквалифицированного рабочего более чем в 4,5 раза);

3) открытость условий оплаты — доступ любого члена кооператива к информации об окладах.

Кроме заработной платы, по итогам года часть прибыли распределяется пропорционально индивидуальным счетам капитала с начислением на эти средства обычного банковского процента. Лишь этот процент работник может получить наличными, а основную сумму выплачивают лишь при уходе из кооператива по старости или по болезни. Свой счёт можно передать и по наследству, но при условии, что наследник будет работать в кооперативе. При выходе на пенсию в дополнение к государственной пенсии выплачивают дополнительную пенсию из собственного кооперативного фонда.

По убеждению сотрудников, co-operativism хорошо вписывается в новейшие современные модели управления, которые, как правило, придают решающее значение самим работникам — главному ресурсу и источнику развития конкурентных преимуществ современных компаний. Не случайно решения принимаются по принципу «один человек — один голос».

В баскской провинции Гипускоа (с наиболее интенсивной кооперативной деятельностью) структуры МСС создают 8% общего ВВП, 17% промышленного ВВП территории и 26% промышленного экспорта, обеспечивают 7% всех рабочих мест и 16% рабочих мест в промышленном секторе.

Официальные отчёты подтверждают: в муниципалитетах, где концентрация кооперативов «Мондрагона» высока, достигается более справедливое распределение создаваемого богатства, формируются эффективные модели справедливого экономического развития.

«Мондрагон» создаёт рабочие места и для людей с ограниченными возможностями, которые работают во многих кооперативах, в том числе в промышленном секторе (монтажные и сборочные работы в производстве бытовой техники, комплектующих для автомобильной промышленности).

Ежегодно компания инвестирует 10% своей прибыли в социально ориентированные мероприятия, уделяя особое внимание развитию образовательных программ, содействующих формированию «кооперативного мировоззрения». С 2005 по 2008 гг. отчисления составили 142 млн евро.

Информация к размышлению

В официальных отчётах «Мондрагона» говорится именно об инвестировании в социальные проекты, а не о соответствующих отчислениях или расходах — согласно отечественной терминологии. И это не формальные, а содержательные различия, характеризующие фактическое отношение к таким важнейшим факторам успешного цивилизационного развития, как человеческий капитал и социально ориентированная рыночная экономика.

В России, с одной стороны, — вынужденные затраты на воспроизводство трудовых ресурсов. С другой стороны — вынужденный патернализм государства, свидетельствующий об «асоциальности» отечественной экономики и предопределяющий тем самым неуменьшающееся в ней государственное присутствие. Это будет продолжаться до тех пор, пока погоня бизнеса за коммерческой выгодой будет «зашкаливать» в сравнении с его социальной ответственностью.

Так как работники являются собственниками, в компании отсутствует профсоюз. Функции контроля реализации социальной политики компании, условий труда, обеспечения информированности сотрудников и др. осуществляет демократически избранный Общественный совет.

В большинстве стран отсутствует законодательство, адекватно регулирующее деятельность кооперативных структур, что предопределяет создание совместных предприятий в форме компаний с ограниченной ответственностью. Кроме того, необходима соответствующая кооперативная культура, формирование которой — процесс длительный. Вместе с тем на зарубежных предприятиях «Мондрагона» стремятся по возможности выработать формулы, позволяющие работникам участвовать в собственности и управлении.

Экономический кризис не обошёл «Мондрагон» и оказал определённое негативное влияние на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, временно снизив некоторые из них на 2—5%.

Однако, по словам президента «Мондрагона», «в 2012 г., несмотря на проблемы экономической ситуации, мы смогли придать существенные импульсы международному и внутрикорпоративному сотрудничеству, получили доступ к новым рынкам, упрочили своё присутствие в странах БРИК, способствовали развитию инноваций. Такая политика соответствует нашей стратегии социального бизнеса и нашей приверженности кооперативным ценностям».

Проблемы

Понятно, идеализировать ситуацию в «Мондрагоне» не следует. Противоречия между трудом и капиталом в значительной мере сняты лишь в отношении работников, являющихся членами кооперативов, но не сезонных (наёмных) работников. Их число по испанским законам — не более 10% в одном кооперативе или больше, если у кооператива есть филиалы. Такие работники получают зарплату, аналогичную зарплате членов кооператив, но не участвуют в распределении прибыли по итогам года, на них не распространяются различные гарантии и льготы, предусмотренные для членов кооперативов. Временные работники первыми попадают под увольнение при неблагоприятных изменениях экономической конъюнктуры. Образно говоря, по отношению к наёмным рабочим кооператив выступает как коллективный эксплуататор.

Некоторые структуры МСС являются учредителями и владельцами чисто капиталистических предприятий (например, супермаркетов), в которых рядовые работники являются наёмными, а часть прибыли таких предприятий служит дополнительным источником средств для развития «Мондрагона».

Существуют также противоречия в отношениях рядовых членов кооперативов и менеджеров, у которых, например, есть возможности увеличивать свои доходы за счёт различных бонусов и прочих слабо контролируемых дополнительных выплат.

Не факт, что обеспечивается полноценное реальное участие работников в управлении и принятии хозяйственных решений на различных уровнях, хотя важные составляющие производственной демократии действуют на верхних этажах управления (общее собрание кооператива, Генеральная ассамблея МСС) и на низовом уровне (автономные самоуправляющиеся бригады, кружки качества).

Эксперты указывают, что воспользоваться накоплениями на индивидуальном счёте работник-собственник (член кооператива) может лишь при уходе из кооператива, что ставит его в ситуацию сложного выбора: лишиться рабочего места в кооперативе, если понадобились деньги, или же залезать в долги, чтобы не потерять работу. Следовательно, его реальный уровень жизни зачастую мало чем отличается от уровня жизни наёмного рабочего. Он, как и наёмный рабочий, в основном живёт на зарплату. В целом необходимость жёстко конкурировать с предприятиями других форм собственности воздействует на внутренние порядки в кооперативах, ограничивая принципы экономической демократии.

Такого рода противоречия и проблемы в Мондрагонских кооперативах в 1974 г. вылились в забастовку против несправедливой дифференциации заработков на старейшем кооперативе Ulgor, ставшую хорошим уроком для всех. Были предприняты конкретные шаги по смягчению указанных противоречий и бесконфликтному их разрешению: расширены полномочия Общественного совета, призванного, как отмечалось выше, контролировать деятельность администрации, содействовать разрешению индивидуальных конфликтов, обеспечивать работников необходимой информацией и пр., получила развитие производственная демократия на низовом уровне. Однако боязнь быть уволенными, потерять работу заставляет рабочих быть осторожными в формах выражения своего недовольства.

Так что проблемы остаются…

**Использованы материалы сайта mondragon-corporation.com, стенограмма совещания в Совете Федерации по вопросу развития народных предприятий 12 июля 2005 г., на котором присутствовал президент «Мондрагона» Хесус Катания, статьи «Миф левых о Мондрагоне» (Г. Ракитская — http://www.alternativy.ru/old/magazine/htm/96_2/rakitska.htm) и «Опыт Мондрагонских кооперативов: уроки для России» (А. Иванов — http://www.fecoopa.ru/).

*****

Неужели чёрные лебеди мировой экономики, превращающие работников труда в работников капитала — так и не расправят свои крылья? Об этом — в следующей статье.