Опыт предприятий (бизнес-кейсы)

Одна из возможностей роста и развития компании состоит в приобретении компаний с соответствующими компетенциями и интеграции бизнесов для получения эффектов масштаба и синергии. Но достижение запланированных результатов требует взвешенных и хорошо обоснованных решений, поскольку сделки по слиянию и поглощению (M&A) всегда рискованные, а неудачи ведут к нереализованным конкурентным преимуществам и финансовым потерям. Каких ошибок следует избегать в принятии таких решений?

После кризиса 2008 г. организации различных секторов экономики начали инвестировать в построение эффективной системы управления рисками, осознав значимость и пользу превентивных мер для хозяйственной деятельности. Ведь превентивные меры всегда требуют меньше финансовых и других затрат, нежели объем работ, связанный с улаживанием последствий уже случившегося. Как правильно построить в компании систему управления рисками и наладить процесс управления ими на практике? Своим опытом делится Георгий Адольф, глава отдела по управлению рисками и соблюдению законодательства и внутренних норм «ИКЕА Россия», розничный бизнес.

Сегодня многие компании приходят к выводу, что главным фактором и резервом их роста и развития является человеческий фактор. Область человеческих отношений — тонкая материя. Как учесть особенности и возможности каждого человека в компании, чтобы повысить его вовлеченность и, как следствие, производительность труда, а также найти пути для эффективной коммуникации между представителями разных поколений при автоматизации и «оцифровке» процессов работы с персоналом? Каковы приоритеты и перспективы развития HR-отрасли? Инновациями и подходами в управлении персоналом в компании Procter & Gamble с читателями «ЭЖ» делится Анна Красняк, HR-директор и член совета директоров компании в Восточной Европе и Центральной Азии.

Здесь же: Исследование «Как достичь конкурентного преимущества в управлении талантами»

Крупные торгово-промышленные компании с современными высокоавтоматизированными предприятиями, оборудованными мощными производственными линиями, организуют продажи своей продукции через дилеров. Однако при таком способе реализации продукции невозможно отследить динамику продаж по клиентам, что сегодня крайне необходимо для быстрого принятия обоснованных и эффективных решений по производству и продвижению продукции на рынки. В такой ситуации бизнес ставит задачу по созданию новой информационной системы (ИС). Однако при изучении существующего ИТ-ландшафта, как правило, возникает необходимость проведения подготовительных работ по модернизации инфраструктуры, связанных с дополнительными затратами, к которым бизнес не всегда готов. Как ИТ-директору убедить руководство в проведении дополнительных работ и успешно решить поставленную перед ним задачу? Опытом делится Алексей Камко, директор по ИТ в ООО «Церсанит Трейд».

В одной успешной компании задумались над будущим: что делать дальше, куда двигаться, чтобы развиваться, быть гибкими и быстрыми в современном мире? Как размышляли и что учли при выборе стратегии, какие инструменты используют для ее реализации, читателям «ЭЖ» рассказывает Екатерина Астахова, финансовый директор «Русской рыбной компании».

Мир и индустрия моды представляют собой, с одной стороны, творчество, с другой — бизнес. О том, как меняют ИТ-решения процессы создания коллекции одежды и каких результатов можно при этом достичь, рассказывает Александр Колпаков, руководитель отдела развития бизнес-приложений компании Melon Fashion Group («Мэлон Фэшн Груп»).

Здесь же: «Возвраты в электронной коммерции: причины и решения»

Быстрое развитие и темпы роста инновационной компании в сфере информационных технологий во многом связаны с тем, что в исследования и разработку новых продуктов она инвестирует в пределах 25% оборота! Но чтобы управлять ростом, компании необходимо не только периодически разрабатывать новые продукты, но и наращивать прибыль, а не только выручку. Какую систему, критерии, инструменты и процедуры были разработаны для этих целей в компании ABBYY, рассказывает Оксана Трофимова, к.э.н., руководитель отдела финансового планирования и анализа.

Дистрибьюторский бизнес является низкомаржинальным, приходится постоянно оптимизировать бизнес-процессы, находить все новые возможности экономии затрат, более рационального использования ресурсов. Самый же большой потенциал развития такого бизнеса состоит в его мобильности и мобильном менеджменте. Как такой потенциал реализуется на практике в центральной дистрибьюторской компании, рассказывает директор ее ИТ-департамента Роман Пашнин.

Чтобы успешно работать в неблагоприятных для бизнеса условиях, необходимо сконцентрироваться на внутренних ресурсах и возможностях: активизировать потенциал всех сотрудников, объединить все звенья компании общим полем и связать внутренними коммуникациями, сделать компанию единым целым. Реализация такого подхода требует трансформации компании, что непросто, особенно в крупной компании. Нужно справиться с рядом вызовов. С одной стороны — создать, по сути, новый корпоративный мир, побуждающий сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое отношение к организации. С другой — наряду с активными действиями анализировать процессы и результаты и при необходимости вносить коррективы. Изменения всегда индивидуальны и вытекают из реального жизненного опыта сотрудников, но для успеха всей организации процессами изменения необходимо управлять из единого центра. Какие были найдены решения, достигнуты результаты и приобретен опыт в процессе трансформации российской вертикально-интегрированной сталелитейной и горнодобывающей компании ПАО «Северсталь», рассказывает Алексей Куличенко, заместитель генерального директора по финансам и экономике компании.

Появление новых компаний в пик кризиса — смелый шаг. Трудное время, высокие кредитные ставки не помеха для развития бизнеса, если он связан с румяной выпечкой, домашними пирожными и прочими вкусняшками «от бабушки», а не от производителя. Вместе с тем опыт показывает, что и в таком бизнесе тоже важно строить стратегии, грамотно управлять ресурсами и следить за денежными потоками, одной качественной продукции недостаточно. Чтобы прийти к этому, вначале нужно преодолеть возникающие препятствия и решить ряд традиционных (стандартных) задач, научиться управлять бизнесом. Расскажем, как с этим справились в одной компании в г. Воронеже.

Дистрибуция является заключительным этапом для логистики, и именно она играет решающую роль, поскольку качественный сервис может стать катализатором повторных заказов. В этой связи эффективная система дистрибуции должна реагировать на изменение спроса в режиме реального времени и интегрировать данные о спросе и процессах внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и уровнем доходов. Опытом построения такой модели делятся Илья Садовенко, директор по информационным технологиям Европейского региона, и Игорь Кирьянов, директор по развитию рынка, обслуживанию клиентов и доставке заказов по России компании Mary Kay.

Результаты деятельности любого предприятия во многом являются следствием принятых ранее решений, которые влекут за собой ряд взаимосвязанных вопросов и проблем. Традиционный подход к их решению по отдельности сегодня уже не работает. Выход — в комплексном решении основных вопросов по всей технологической цепочке и совместных усилиях специалистов различных служб. Покажем, как такой подход помог выбраться одному предприятию из почти безнадежного финансового состояния при реализации проекта.

Трудные времена всегда наступают внезапно. И чтобы в сложной ситуации чувствовать себя уверенным, необходимо даже в условиях успешного беспрепятственного роста уделять внимание рискам и видеть будущее. Помимо четкого вектора работы, бизнесу необходима гибкость. Важно уметь оперативно принимать решения и внедрять инновации, быть нацеленным на результат и знать, каким именно он должен быть. Конечно же, перед командой должна стоять единая цель. Как этого добиться на практике? Какие изменения провести? Какими методами и инструментами воспользоваться? Рассказывает Елена Плахова, директор по коммуникациям компании Corum.

Когда производство автоматизировано и предприятие выпускает качественную продукцию, увеличение объемов продаж и завоевание новых рынков во многом зависит от усилий сбытовиков и маркетологов. Их задача — эффективно организовать работу товаропроводящей цепи от производителя до конечного потребителя и при этом грамотно взаимодействовать с дистрибьюторами, чтобы достигать желаемых результатов. Опытом решения такой задачи делится Петр Федосеев, руководитель группы аналитики Курганского мясокомбината «Стандарт».

Один из резервов повышения эффективности компании кроется в оптимизации, стандартизации и автоматизации платежных операций и казначейских процессов. В качестве решения крупные организации выбирают создание фабрики платежей. Как реализовать такой проект и умело обойти при этом подводные камни? Опытом делится Нелли Мещерякова, директор по корпоративным финансам Новолипецкого металлургического комбината (ОАО «НЛМК»).