В одной успешной компании задумались над будущим: что делать дальше, куда двигаться, чтобы развиваться, быть гибкими и быстрыми в современном мире? Как размышляли и что учли при выборе стратегии, какие инструменты используют для ее реализации, читателям «ЭЖ» рассказывает Екатерина Астахова, финансовый директор «Русской рыбной компании».
Компания работает на сегментированном и высококонкурентном рыбном рынке в секторе В2В. По некоторым оценкам, она, с учетом большого ассортимента, является одним из лидеров рыбного рынка России. При этом прибыль постоянно растет. Тем не менее год назад в компании задумались о перспективах.
Конкуренты стали развиваться в рамках своей отрасли: осваивают отдельные звенья цепочки создания стоимости, покупают корабли для получения более высокой наценки, кто-то начал расширять ассортиментную матрицу.
Однако руководство нашей компании задумалось о возможности приблизиться к сектору В2С и перейти в онлайн-пространство.
Структура рынка состоит из федеральных, региональных трейдеров, среди них есть крупные, средние, мелкие, есть индивидуальные предприниматели (ИП) и есть хорека, ретейл и магазины у дома, торгующие рыбой.
Начали с изучения будущих клиентов. У многих из них иногда даже компьютера нет, а доходы они считают методом кэша. В основном это ИП. При этом у каждого из них есть смартфон, который заменяет им жизнь, и они пользуются им как своим вторым «я»: используют калькулятор, активно представлены в соцсетях.
В результате приняли решение двигаться в эту область и задались вопросом: как облегчить жизнь клиента, привлечь его, исходя из условий, в которых он работает? Что нам для этого нужно сделать? Чтобы ответить на свои вопросы, изучили мировой опыт развития компаний и адаптировали его к своей.
Движение вперед — это быстрый процесс регулярного поиска новых гипотез и проектов, проверки их и масштабирования
Изучение мирового опыта помогло понять, на каком уровне находится компания и выявить следующие тенденции.
В список Fortune 500 в 2016 г. вошла лишь одна из трех компаний списка 1995 г. Значит, их место занял кто-то другой. Но стоит ли ждать, что кто-то займет твое место?
В то же время есть кривая (слон) жизненного цикла компаний, согласно которой вначале компания растет, развивается и выходит на определенный равнинный уровень (flat). А после этого возможны два пути: либо наверх, либо вниз. Чтобы оставаться на достигнутом уровне и немного двигаться вперед, необходимо постоянно создавать новые проекты, как, например, это делает Google, что позволяет не снижать достигнутый уровень и немного прирастать.
В результате позиционировали компанию на уровне flat и определили курс — идти дальше вперед и вверх, используя факторы роста. Один из них — новые технологии, однако время, необходимое для их появления, нещадно сжимается. К такому выводу пришли на основании сравнительного анализа развития традиционных компаний и стартапов, использующих цифровые технологии.
Вот несколько примеров влияния цифровизации компаний на их капитализацию.
Компания Airbnb была создана с нуля и за девять лет вдвое превысила по рыночной стоимости 60-летнюю группу MARRIOTT, управляя при этом втрое большей номерной емкостью.
Uber сравнялся по стоимости с концерном Volkswagen за восемь лет, не имея в собственности ни одного автомобиля.
Скорость изменений ставит под вопрос устойчивость и бизнес-модели крупнейших мировых игроков. А среди топ-5 крупнейших компаний мира компаний с физическими активами не осталось, в цифровой индустрии — в основном технологические телекоммуникационные компании. И они продолжают отбирать рыночные доли у традиционного бизнеса.
Это заставило задуматься, как двигаться дальше, бежать и не оступиться. Причем если бежать, то со всех ног. А поскольку в нашей реальности некрупная рыба съест мелкую, а шустрая покусает неповоротливую, нужно двигаться вперед, бежать, чтобы оставаться на месте (гипотеза черной королевы). Пришли к выводу, что цифровизация — это:
-
процесс регулярного поиска новых навыков, систем, инструментов, проектов, гипотез и их проверки;
-
оцифровка мозгов (быть гибкими);
-
постоянное развитие рентабельных проектов, отказ от исчерпавших себя проектов и поиск нового, причем нужно быть в постоянном поиске.
Технология отработки гипотез помогает быстро оценить действия и их влияние на результат
Сегодня ответственность финансового директора, в том числе как руководителя бэк-офиса в компании, сводится к регулярному поиску: что сделать нового, чтобы облегчить жизнь компании и/или клиентам, или что сделать еще такого, чтобы это было эффективно, быстро и правильно и приносило регулярный высокий доход компании?
Отвечая на эти вопросы, в компании формулируются различные гипотезы, представляющие собой конкретные действия, которые нужно измерить и оценить их результаты. Последовательность таких действий в ИТ-маркетинге называется HADI-циклом, который мы применяем в повседневной жизни при поиске чего-то нового: проектов или инструментов и систем.
Последовательность действий для выдвижения гипотезы, ее проверки и тестирования приведена на рисунке. Такая технология помогает понять, как действия повлияли на результат, и быстро тестировать идеи, отбрасывая нерабочие.
Как работает такой цикл на практике?
Вначале выдвигается гипотеза, которая подкрепляется соответствующими планами, и начинается процесс ее отработки. Затем совершается переход к действиям, которые нужно делать быстро, но правильно и всегда проверять себя. Дальше действия и их результаты нужно измерить и для этого собрать базу данных.
Для этих целей используется накопленная в компании информация — базы данных, бэклог — общее хранилище данных всего офиса (журнал работы), где хранятся не только идеи и результаты, но и оценки этих результатов. Такая информация используется для того, чтобы обсудить с коллегами, куда бежать дальше, и сделать выводы.
Если гипотеза отработана в том или ином бизнес-проекте, прошла тестирование, ее улучшают и масштабируют на деятельность компании или на клиентов. Если гипотеза не отработала, компания бежит на новый круг с другой гипотезой. Проекты оцениваются по их рентабельности, а развитие поддерживающих функций — по их эффективности.
Вопросы, которые задаются в компании для выдвижения новой гипотезы или улучшения старой, связаны с поиском конкретных действий, чтобы:
-
сократить количество действий;
-
сделать выбор проще или
-
сделать работу за клиента.
При этом необходима постоянная проверка «на подумать», что можно и нужно еще улучшить.
Отвечая на эти вопросы, можно прийти к тем инструментам, системам, которые помогут двигаться дальше в сторону цифровизации бизнеса.
Например, ответ на вопрос — делать работу за клиента, превратился в следующие конкретные действия в компании:
-
автоматическое выставление счетов на оплату и даже автоматическое инкассо на списание со счета клиента без участия человека;
-
рассылки документов и информации;
-
учет кредиторской и дебиторской задолженности и прочие вещи, которые бухгалтерская служба точно не делает у нас.
При этом важно помнить, что цифровые технологии являются не результатом, а только строительным материалом, с помощью которого можно создавать прорывные инновации.
Применение инструментов и систем ускоряет бизнес и повышает его эффективность
Сегодня в бизнесе активно используются технологии с прицелом на завтра. Для быстрых действий и результатов необходимо прежде всего провести полную и безоговорочную интеграцию всех потоков информации и всех возможных систем: ERP + CRM + Базы проверок (ФНС + СПАРК + суды + приставы) + банковские сервисы = высокая эффективность бизнеса, снижение транзакционных издержек.
На практике часто сталкивались с тем, что бизнес живет в своей CRM отдельно, бухгалтеры живут в своей системе отдельно, налоговая группа — отдельно, а когда начинаешь их всех сводить вместе, понимаешь, что сделать это невозможно. В качестве базовой выбрали для себя ERP-систему, она всем подает сигналы, рассылает данные и собирает в себя все данные из других систем.
Чтобы быть полезным бизнесу, финансисту необходимо также использовать системы анализа информации (Big Data), что дает полное понимание бизнес-процессов, наличие всей возможной сквозной аналитики.
Речь идет о наборе средств бизнес-аналитики для анализа данных и предоставления ценной информации (ПО, приложения, сервисы). Они используются для работы с данными в режиме реального времени с доступом к данным и отчетам через мобильные приложения. Кроме того, они служат инструментом создания интерактивных бизнес-отчетов с возможностью совместной, интерактивной работы и визуализации. Сервисы для аналитики эффективности электронной коммерции применяются, например, для подсчета ROI или достижения ключевых показателей, и к нему можно подключать для вычислений самые разные базы данных.
Можно использовать OLAP-кубы для анализа процессов до очень глубокого уровня аналитики и принимать или подсказывать бизнесу решения для улучшения его эффективности. Кроме того, использовать аналитику в оценке ежедневных продаж: изменение ассортиментной матрицы, географии продаж, валовой прибыли, среднего чека и т.п.
Весь документооборот с клиентами переводим в электронный формат, начиная от договоров и заканчивая документами по транзакциям: обмен, внедрение договоров-оферт, автоматические рассылки документов, информации клиентам.
Здесь используются не только классические EDI-системы обмена документами с ретейлерами и другими крупными поставщиками и покупателями. Сейчас меняем договоры на автоматические договоры-оферты по примеру В2С-бизнеса. Разрабатываем новую форму, которая позволит новым В2С- и B2B-сегментам присоединяться к оферте и не обмениваться оригиналами договоров, чтобы уже не тратить на это ни времени, ни силы. Где-то используем электронную подпись, где-то — нет, считаем, что это облегчит процессы для многих клиентов и сохранит наше конкурентное преимущество — быстрый и качественный сервис для клиента.
Роботизируем такие рутинные процессы, как учет кредиторской задолженности, обработку поступающих данных, заказов, электронное выставление счетов, ведение производственного учета и оформление заказов на покупки. В результате всех этих действий снизилось количество ошибок, разгрузили специалистов, существенно выросло быстродействие систем. Это облегчает жизнь и позволяет высвободить людей на другие задачи, требующие умственных усилий, а не рутинных действий.
Автоматизировать можно только понятные процессы — это абсолютное правило
С целью перевода бизнеса в интернет-пространство периодически запускаем новые ИТ-проекты в бизнесе: мобильные приложения по продажам, отслеживанию производственных процессов, мобильные версии сайтов для смартфонов.
Поскольку наши клиенты работают со смартфонами, сейчас выпускаем мобильное приложение, интегрированное с мобильным приложением наших партнеров. С их помощью клиенты могут нажатием кнопки заказать рыбу и транспорт для ее доставки. А при отсутствии у клиента собственных средств он может получить отсрочку и купить рыбу в кредит, пройдя систему скорринга у наших партнеров-банков или фонда краудфаудинга и сделать все это очень быстро.
Кроме того, к электронным системам компании подключены для использования банковские ИТ-сервисы: оплата онлайн, автоматическое выставление счетов клиентам и их автоматическая оплата банком клиента, открытые API с банками для БЫСТРОГО обмена информацией. При реализации партнерских программ выгоду получают все участники.
В процессе перевода бизнеса в интернет-пространство были задействованы как департамент коммерции, так и административный персонал. Непосредственное и очень погруженное участие принимают финансисты и бухгалтеры, казначеи, юристы, сотрудники HR-департамента и, конечно, специалисты ИТ-службы.
В заключение добавлю: смысл перевода бизнеса в интернет-пространство состоит в том, чтобы действовать быстро и правильно, и проверять свои действия. Не нужно автоматизировать то, чего не понимаешь, — это абсолютное правило и абсолютный must have.
Для начала нужно полностью разобраться в бизнес-процессе и, может быть, перестроить, изменить его. Перед автоматизацией мы пересматривали и перестраивали все процессы. Это правило нужно помнить всегда и использовать два принципа:
-
разумности — автоматизировать только то, что дает явную выгоду. Не нужно тратить свои ресурсы и деньги на то, что не принесет результат;
-
твердости — автоматизировать только те процессы, которые хорошо знаете и которые работают хотя бы на четыре или пять баллов.
Нужно сделать так, чтобы 20% затрат времени принесли 80% результата.
