Развитие новой бизнес-системы компании как способ ее успешной трансформации

Чтобы успешно работать в неблагоприятных для бизнеса условиях, необходимо сконцентрироваться на внутренних ресурсах и возможностях: активизировать потенциал всех сотрудников, объединить все звенья компании общим полем и связать внутренними коммуникациями, сделать компанию единым целым. Реализация такого подхода требует трансформации компании, что непросто, особенно в крупной компании. Нужно справиться с рядом вызовов. С одной стороны — создать, по сути, новый корпоративный мир, побуждающий сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое отношение к организации. С другой — наряду с активными действиями анализировать процессы и результаты и при необходимости вносить коррективы. Изменения всегда индивидуальны и вытекают из реального жизненного опыта сотрудников, но для успеха всей организации процессами изменения необходимо управлять из единого центра. Какие были найдены решения, достигнуты результаты и приобретен опыт в процессе трансформации российской вертикально-интегрированной сталелитейной и горнодобывающей компании ПАО «Северсталь», рассказывает Алексей Куличенко, заместитель генерального директора по финансам и экономике компании.

Стальная отрасль переживает один из самых серьезных кризисов, связанных в большей мере с колоссальным перепроизводством и низким уровнем цен, огромным демпингом все большего количества стран, торговых ограничений и т.д. Исходя из финансовых результатов компании в 2009 г., мы поняли, что компанию нужно радикально менять.

Были приняты решения об уходе с многих рынков — отдали кредиторам Европу, продали американский бизнес. За полный 2015 г. объем продаж сократился с 16,6 млн (2009 г.) до 10,8 млн тонн стали. Выручка из-за других цен и в том числе из-за девальвации рубля уменьшилась до 6 396 млн долл., показатель EBITDA составил 2 096 млн долл., а рентабельность — 33%. При этом численность сократили с 90 000 до 50 000 человек, из них 10 000 пришлось на выбытие закрытых или проданных компаний. Остальные — результат органических улучшений в стальном и горнодобывающем дивизионах. Сейчас по рентабельности компания является мировым лидером стальной отрасли (табл. 1).

«Северсталь» в цифрах. В чем потребность трансформации (таблица 1)

Сегодня, глядя на трансформированную компанию, мы считаем, что достигли успеха, о чем говорят финансовые результаты. Но такая трансформация потребовала принятия сложных решений и значительных изменений внутри организации.

Бизнес-система для постоянного совершенствования требует вовлекающего лидера

Прежде всего необходимо было понять, где мы хотим быть в будущем. Ответ на этот вопрос позволил обозначить миссию компании: быть лидером в созидании устойчивой эффективной компании, в которой безопасно и интересно работать. Затем мы определили стратегические приоритеты и взаимосвязи между ними: устойчивый и эффективный бизнес — безопасный труд — вовлеченные сотрудники — удовлетворенные клиенты. Для воплощения их в жизнь создали бизнес-систему компании — среду, в которой формируется правильное поведение сотрудников (культура постоянного совершенствования). Такая среда вовлекает всех сотрудников в непрерывный поиск и реализацию новых возможностей по достижению целей компании с помощью использования постоянно развивающегося набора взаимоувязанных элементов/практик/инструментов.

Развитие бизнес-системы, ориентированной на клиентов и непрерывное повышение внутренней эффективности, было главным приоритетом компании с 2011 по 2015 гг. Изначально такая система представляла собой набор из десяти проектов по трансформации компании, запущенных в 2010 г., ключевые из них:

• «Стратегия „Северстали“» (на каких рынках мы хотим работать);

• постоянное совершенствование (трансформация компании на основе lean-технологий);

• безопасность труда;

• единая ERP-система;

• проект «Клиентоориентированность»;

• «Люди „Северстали“» (набор проектов по трансформации культуры компании).

Большой проект был запущен в области безопасности: этому вопросу в компании уделяется особое внимание. В ходе другого проекта внедрили единую платформу на базе ERP-системы с широким функционалом. Сегодня один из основных — проект «Клиентоориентированность», поскольку фокус компании находится именно в этой области.

В настоящее время бизнес-система компании преобразовалась, скорее, в общий подход в работе по постоянному совершенствованию компании. Это целая концепция технологий, преимущественно на основе менеджмента, где мы запустили много процессов трансформаций, в том числе на уровне подразделений компании, цехов, участков шахт и, по сути дела, радикально перестроили бизнес-процессы.

Со временем мы пришли к выводу, что для проведения успешных изменений компании нужен новый тип лидерства — топ-менеджмент компании должен вовлекать людей в процессы трансформации. Иначе говоря, культура постоянного совершенствования требует вовлекающего лидерства руководителей. Эта тема стала предметом большого обсуждения в компании, в результате которого были определены основные качества лидерства:

• неудовлетворенность status quo и инициативность;

• открытость в выявлении и обсуждении проблем;

• открытость к чужой точке зрения;

• постановка и достижение амбициозных целей.

Кроме того, лидер должен уметь выходить в производство, чтобы понимать реальные вопросы в производственных и рабочих процессах:

• анализировать проблемы и расстановку приоритетов;

• оказывать помощь команде в выявлении и решении проблем на рабочих местах;

• вовлекать команды в решение проблем.

При этом постоянно развивать себя, свою команду, коллег и подчиненных, в том числе обеспечивая им эмоциональную поддержку и привнося позитив.

Звучит просто, но на практике для компании с 50 000 сотрудников задача очень нетривиальная. Ее решение стало для нас одним из ключевых вызовов и даже уроком. Чтобы идеи не остались только в головах небольшой группы руководства, необходима некая критическая масса людей, которые донесут изменения до рабочих и специалистов компании. И без постоянного и систематического обучения здесь не обойтись.

Обязательное обучение на всех уровнях управления и организационные изменения — ключевые факторы успеха

Чтобы создать группу единомышленников, которые смогут управлять изменениями в компании, для каждого уровня управления была разработана своя программа подготовки руководителей с целью развития необходимых управленческих и других навыков (табл. 2).

Необходимые навыки для команды единомышленников (таблица 2)

Для директоров предприятий, функциональных директоров, начальников производств создали бизнес-школу «Управление предприятием». Им было необходимо овладеть навыками и знаниями в области стратегии, ценностей, лидерства и больше знать о компании. По данной программе за два года прошли подготовку 42 человека.

Начальникам цехов и руководителям функциональных подразделений нужны были знания и навыки по управлению, менеджменту. С этой целью создали программы «Достичь большего вместе» и «Академия Северсталь». Они включают в себя ряд тренингов по приобретению навыков менеджеров-лидеров: воспитать, развить, рассказать, чего мы хотим, научить действовать работников так, как мы хотим. По данным программам прошли обучение порядка полутора тысяч человек в течение семи лет. Это комплексные программы, рассчитанные на полтора года, в которых я тоже участвовал. Они стали одним из ключевых факторов успеха.

Мы быстро поняли, что без участия руководителей самого нижнего звена преобразования не смогут быть успешными. Поэтому следующий уровень обучения — мастера и начальники участков, для них создали «Школу мастеров» с аналогичной, но чуть упрощенной программой тренинга по менеджменту, через которую в течение шести лет прошло порядка 4 000 человек.

Организационные изменения также были частью проекта трансформации и были реализованы через повышение производительности труда и плоскую оргструктуру в проекте «Люди „Северстали“». Начинали мы с девяти уровней управления в дивизионе, сегодня их осталось пять. С учетом генерального директора компании, которому подчиняется генеральный директор дивизиона, во всей компании шесть уровней управления, что очень помогает с точки зрения скорости согласования и принятия решений. При этом численность персонала сократилась почти на 50%. Организационные изменения были в основном органическими и связаны с повышением эффективности.

Изменения организационной структуры включали:

• организационное разделение линейной и экспертной деятельности;

• четкое описание должностных обязанностей, устранение дублирования;

• выведение функций, не создающих конкурентное преимущество за периметр организации.

Управленческая модель изменилась в результате:

• снижения частоты и длительности регулярных совещаний, сокращения количества их участников;

• внедрения принципов графикования нерегулярных совещаний для повышения предсказуемости рабочего дня;

• упрощения, стандартизации и автоматизации отчетности и ее увязки с совещаниями.

При этом разработали систему финансовой мотивации, предполагающей:

• переход от сдельной к повременно-премиальной оплате труда;

• расширение горизонта премирования линейных руководителей и производственных экспертов до года;

• создание системы каскадированных КПЭ (до уровня рабочих) и постановка базовых и амбициозных элементов.

Коммуникация приоритетов и вовлеченность сотрудников способствуют повышению эффективности

В ходе трансформации происходит коммуникация приоритетов и бизнес-планирование. В стратегическом контексте принимается стратегический бизнес-план на 5—10 лет, который ежегодно обновляется. Цели бизнес-плана обсуждаем традиционно осенью. В рамках такого цикла проходят конференции для менеджмента, на которых обсуждаются важные вопросы: где мы находимся и куда идем дальше. Проводится также сессия топ- команды по обсуждению глобальных трендов, а также рисков и возможностей, которые они создают.

В рамках ежегодного бизнес-планирования и отчетности принимается годовой бизнес- план, проводится установочный семинар топ-команды по отраслевым трендам, функциональные дирекции представляют презентации, готовится квартальная отчетность бизнесов.

В таком же контексте построено большое количество мероприятий по развитию сотрудников. Для получения обратной связи проводится опрос по ценностям и компетенциям 360°. На кадровом комитете обсуждаются результаты работы и отчета 360° каждого сотрудника, определяются их сильные стороны и области развития. Здесь принимаются решения об управленческом потенциале сотрудника и плане его развития.

В ходе диалога о целях оцениваются результаты прошедшего года и согласовываются цели на будущий год; дается оценка выполнению индивидуального плана развития и согласование целей развития на будущий год; обсуждаются карты развития команды сотрудника (для руководителей) и согласовываются цели развития команды.

Проводится также кадровый комитет по резерву на должность сотрудника, где обсуждаются и принимаются решения по кадровой защищенности ключевых должностей, а также контролируется выполнение решений предыдущего кадрового комитета. Такая работа с людьми требует много времени и внимания и проводится циклически.

Мы создали интегрированную HR ИТ-систему и платформу, на которых ведется вся работа с людьми, начиная от базовых модулей с ведением кадрового производства до управления талантами, включая все материалы по кадровому комитету и программы развития (см. рисунок). Такой удобный инструмент позволяет централизованно и технологично упорядочить все процессы и поддерживать единое по компании качество работы с людьми в 40 предприятиях примерно для 50 000 сотрудников.

Для нас очень важна и вовлеченность сотрудников¹, чтобы понимать, насколько людям нравится работать в нашей компании, насколько они готовы вкладываться. Изучение данного вопроса превратилось в исследование основных инструментов по работе с людьми, в «Пульс „Северстали“». Выборка опроса постоянно расширяется, растет и уровень вовлеченности, причем не формально, проходит огромное количество фокус-групп по обмену опытом. Начинали мы в зоне риска, наш стартовый результат составлял 49%, сегодня достигли 68% (табл. 3).

«Пульс „Северстали“» – ежегодный инструмент оценки вовлеченности людей (таблица 3)

Чтобы повысить вовлеченность работников финансового департамента, мы ежегодно проводим финансовую конференцию в формате обсуждения лучших практик и опыта изменений. Кроме того, регулярно выезжаем на производственные площадки, обсуждаем текущие вопросы, получаем обратную связь от сотрудников.

Вместе с тем, как только мы стали углубляться в детали, поняли, что нам недостает картины в целом. Причину выяснили, изучив результаты исследования в малых группах. Мы столкнулись с огромным количеством разнообразных практик по одним и тем же вопросам, поскольку определяющая роль в этом процессе у руководителя. Получается, что в одних и те же цехах бригады по-разному понимают одни и те же вопросы, например результативность.

Результаты и приобретенный опыт

Для успешной трансформации компании главное — большая критичная масса людей сверху и на местах, разделяющих цели лидеров. Это первый фактор успеха. Ключевой фактор — сотрудники, поэтому большое внимание и много времени нужно уделять коммуникации, мотивации, развитию независимо от функционала, будь то финансы, ИТ или другое. Постепенно мы стали больше проводить времени с людьми на местах. Важно идти «в народ», спрашивать и, исходя из ситуации на местах, корректировать и решать проблемы. Именно благодаря такому подходу наши изменения приобрели перманентный характер, никого не нужно подталкивать, есть лучшие практики, они доступны, и все смотрят, что и как поменять. Это постоянно держит всех в тонусе.

Вовлеченность сотрудников на 70% определяется линейным руководителем: если он этим сам занимается, результат есть, и наоборот. Программу трансформации российской стали начинали на уровне цехов, и ответственным за изменения и переобучение рабочих назначили линейный менеджмент, чтобы он был заинтересован в квалифицированных рабочих как ресурсе для реализации изменений.

Если раньше вопросы делили по функционалам, сейчас сформировался межфункциональный подход.

Для возникновения новых идей по изменениям важно правильно комбинировать подходы «снизу вверх» и «сверху вниз» — запускать инициативы снизу и обязательно иметь вертикаль, которая их поддержит, а не «задушит».

Важным для нас результатом является и эволюция KPI производства. Если раньше необходимо было обеспечить работу производства и загрузку станов, а основными показателями были объемы производства и продаж, затраты и прибыль, сегодня у производства другие приоритеты. Сохраняя лидерство в затратах, основной темой производства и KPI является on-time in-full — уровень выполнения заказа клиентов по срокам и объемам. Причем оценивается, насколько производство в состоянии с первого раза и качественно выполнить сформированное задание, идущее от оперативного плана продаж, что для нас является большим вызовом.

Проведенные сокращения персонала позволили сделать важный вывод: реальная экономия получается при сокращении руководителя, а не бухгалтеров. Сокращение одного директора или начальника правления равносильно упразднению дирекции или отдела.

Перспективы

Прежде всего предстоит завершить начатое, особенно в области работы с клиентами, провести интеграцию процессов продаж, производства, логистики в единое эффективное целое. В процессе такой работы появляются все новые грани, требующие внимания и конкретных действий.

В настоящее время мы тестируем инструменты для прогнозной аналитики и автоматизации перевода документооборота в электронный формат.

Если оценивать перспективы развития, они связаны с двумя основными трендами. Первый — диджитализация, в ней есть огромный потенциал, но и много вопросов. Чтобы двигаться в этом направлении, нужны инновационные инструменты, использование которых может нести и разрушительные действия.

Другой большой тренд, который будет востребован — технологии Agile: насколько готова организация выйти из функциональных рамок, насколько люди умеют грамотно взаимодействовать друг с другом, объединяться в команды, чтобы комплексно и максимально эффективно решать проблемы клиентов.

¹ См. доп. «Вовлечение сотрудников в рабочие процессы повышает эффективность компании». «ЭЖ», 2016, № 07, с. 18—19 (Прим. ред.).