Как оптимизировать деятельность торговой команды и повысить выручку с помощью системы мобильных продаж

| статьи | печать

Дистрибьюторский бизнес является низкомаржинальным, приходится постоянно оптимизировать бизнес-процессы, находить все новые возможности экономии затрат, более рационального использования ресурсов. Самый же большой потенциал развития такого бизнеса состоит в его мобильности и мобильном менеджменте1. Как такой потенциал реализуется на практике в центральной дистрибьюторской компании, рассказывает директор ее ИТ-департамента Роман Пашнин.

Дистрибьюторский бизнес очень динамичен и мало маржинален (около 10%). С учетом транспортных и складских затрат, расходов на персонал, маркетинг и др. его рентабельность оказывается на уровне всего 1%. В условиях конкуренции такой бизнес, казалось бы, должен был умереть еще лет пять назад. Тем не менее он выжил и развивается благодаря тому, что становится мобильным.

Контроль доходов и расходов позволяет своевременно выявлять проблемы

Основные функции большинства систем мобильной торговли таковы:

  • контроль взятия заказа в торговой точке;

  • планы продаж (визит, день, неделя, месяц, квартал);

  • выделение приоритетного ассортимента в планшете;

  • скидки, акции, рекламные материалы;

  • контроль выполнения ключевых показателей.

Текущее мобильное приложение в компании существует давно, с 2011 г. (а первые версии на PALM появились еще в 2004 г.). В качестве первой функции реализовали прием заказов. Мобильный бизнес означает, что собранный в торговой точке заказ отправляется с помощью мобильного приложения в систему дистрибьютора, куда он попадает через пять минут. А через десять минут склад собирает заказы, и на следующий день их везут в торговые точки. Но, чтобы прийти к этому, мы — специалисты ИТ-департамента компании — постоянно развиваем мобильное приложение.

Затем организовали функцию мерчендайзинга — выстраивание товаров в торговой точке. С помощью планограмм, то есть как должен быть выложен товар, мерчендайзеры ежедневно контролируют и отмечают, что сделано, например товар выложен, ценники на месте и т.д.

Дальше развивали такие функции, как расчет КПЭ, например выполнение плана продаж, чтобы сотрудники (торговые представители) могли каждый день посмотреть свою зарплату, динамику достижения поставленных задач.

Однако перечисленных функций для нас оказалось недостаточно, к тому же они были не прорывными для бизнеса. Наша компания является крупнейшим дистрибьютором и оператором по предоставлению услуг inStore-поддержки (мерчендайзинга), у нас 3000 сотрудников, из них 500 — полевой персонал. Оргструктура компании приведена на рисунке. Каждый день мы думаем о том, как сделать работу человека в «поле» проще и эффективнее.


В этих целях и происходит развитие системы мобильной торговли как универсального инструмента, который позволяет оптимизировать деятельность торговой команды и увеличивать продажи. Наша задача в том, чтобы отслеживать доходность торговых точек, иначе бизнес будет неэффективен при такой низкой рентабельности. Поэтому мы всегда четко контролируем наши доходы и расходы. Выделяем важные аспекты бизнеса и начинаем двигаться в заданном направлении. С помощью системы мобильной торговли были разработаны прорывные функции и сделано несколько важных шагов для дальнейшего развития бизнеса.

Система повышения эффективности работы торговых представителей

В ходе изучения изменений в клиентской базе (сколько пришло и ушло клиентов) проанализировали торговые точки, выделили в них четыре уровня (нижний и верхний пределы объемов заказа в рублях), определили сумму среднего заказа, а также сколько времени каждый торговый представитель должен проводить в каждом уровне.

Отслеживая динамику уровней, мы увидели, что точки начали мельчать, сумма заказов — уменьшаться. Связано это было с появлением гипермаркетов недалеко от наших торговых точек. Традиционная торговля в формате точек возле дома перестает существовать, поскольку идет большой отток покупателей — конкуренция, появляется возможность выбора. В связи с этим в радиусе одного километра от гипермаркетов остаются точки, которые выживают за счет торговли пивом и сигаретами, с импульсными покупками, например воды.

Например, мы увидели, что стиральный порошок люди стали покупать не у нас, а в гипермаркетах. В результате если раньше нам нужно было условно 100 торговых представителей для покрытия клиентской базы, то теперь — 70. Если просто отказаться от 30 представителей, то огромную работу придется проделывать вручную, чтобы оптимизировать работу оставшихся торговых представителей. Но это неподъемно, поэтому встал вопрос об автоматизации процессов, которой был начат в 2015 г.

Все подходы отрабатывали на одном из партнеров — компании-поставщике. Затем отработанные приемы транслировали на других партнеров.

Руководство компании поставило перед ИТ-департаментом задачу разработать систему, которая будет соответствовать критериям работы торговых представителей:

  • 100%-го посещения магазинов, торговых точек;

  • передвижения между торговыми точками максимально короткими путями при планировании маршрутов;

  • наиболее эффективной отработки потенциальной базы торговых точек.

Например, торговый представитель должен обеспечить доход в 100 000 руб. При этом он реально объезжает три точки и набирает заказов на 2000 руб. Это свидетельтсвует о неэффективном использовании кадрового ресурса.

Чтобы повысить эффективность работы торговых представителей, совместно с ними мы набросали все задачи, которые они должны делать в течение дня, и ввели количественные критерии оценки их работы, например:

  • торговый представитель должен проводить во всех своих торговых точках не более 320 минут в день и брать заказы;

  • минимальный пробег между точками.

Так как распределение точек по уровням у нас уже было, осталось вычислить временные пропорции на посещение каждого из них. Также требовалось обязательно оставить время на работу с теми точками, в которые заказы не отгружались шесть и более месяцев назад.

Оптимизирование логистики и контроль времени посещения точки

В ходе анализа также выяснилось, что наши сотрудники обходят точки неоптимально, возвращаются от точки к точке, перемещаются на значительные расстояния и т.д.

Казалось бы, не проще ли взять готовую программу по логистике и использовать ее? Но для нас такое решение не подходит, потому что доставка:

  • всегда едет из одного места, со склада;

  • работает по факту — что собрали, то и распределили;

  • у разных направлений бизнеса свои торговые представители, которые посещают одну точку, но в разные дни и с разным временем доставки (+24 часа, +48 часов).

Имеющиеся на тот момент на рынке решения не позволяли спланировать маршруты торговых представителей с учетом нашей специфики. Требовалась доработка таких систем. Поэтому было принято решение по разработке системы собственными силами, что позволило избежать ограничений, присутствующих в готовых системах.

Дистрибьюторские компании работают по определенным территориям, которые не пересекаются. Поэтому начали с того, что сегментировали территорию, поделили ее на «глобальные зоны», например Москва. Выбрали все торговые точки и с учетом разных параметров распределили их по зонам.

Всего параметров оптимизации набрали порядка 20, например:

  • посещение торговых точек;

  • время на посещение точек;

  • время на переезд;

  • отдых и естественные нужды;

  • развитие потенциальной базы;

  • частоту посещения каждой точки;

  • рекомендованные дни и часы.

Результатом расчета стало необходимое количество сотрудников команды продаж на всех локациях.

Затем рассчитали оптимальный маршрут торгового представителя на день и сформировали шаблоны оптимальных маршрутов на одну, две и более недель.

Работа была сложная, делали сразу несколько версий. Например, первая показала даже увеличение времени обхода всех точек. И только в четвертой версии мы смогли добиться результатов: увидели сокращение штата и выполнение заданных критериев посещения.

При этом каждый торговый представитель получал оптимальный маршрут на каждый день и должен был выполнить следующее условие (критерий) — обязательно посетить за день 90% точек и получить заказы (минимальный заказ в зависимости от локации и формата магазина).

Сам по себе оптимальный маршрут не панацея тому, что торговля будет работать эффективно, поэтому мы добавили контроль времени посещения торговой точки, который осуществляется двумя способами:

  • самоконтроль сотрудником в планшете. Торговый представитель всегда знает, сколько времени ему нужно провести, и система предупреждает, что час «Х» уже близок;

  • отчетность для руководителя о продуктивном времени, проведенном в торговой точке. В такой отчетности руководитель видит, где и что было не так.

Автоматизировали постановку задач и контроль их выполнения

Эффективная работа торгового представителя предполагает, что он всегда должен ставить себе задачи на визит в каждую точку и контролировать их выполнение. Ведь при посещении торговой точки, как правило, возникают те или иные отклонения в силу того, что визит не всегда проходит оптимально. Поэтому и необходимо поставить задачу на следующий раз для данной точки с учетом отклонений, например что-то продать, заказать ценники на замену.

Однако постановка задачи у нас велась по старинке. Торговые представители записывали задачи в блокнот или на листочек бумаги, что вызывало, как показывает опыт, потенциальные проблемы:

  • появлялись высокие риски невыполнения задач на визит, по результатам предыдущего визита (блокноты забывались/терялись);

  • отсутствовали объективные свидетельства корректности постановки задач;

  • отсутствовал инструмент удаленного контроля за формированием и реализацией планов на визит;

  • отсутствовал механизм кросс-функционального обмена задачами на визит.

У хорошо обученного торгового представителя при выходе из торговой точки есть, как правило, пять задач, которые он должен выполнить в следующий раз. Для скорости записи вручную торговые представители использовали определенные значки. Мы воспользовались данной системой значков, адаптировали их для более удобного использования и на этой основе сделали постановку задач. Иначе говоря, собрали основные задачи и автоматизировали их, создали для них интерфейс, который включает главное меню, прием задачи и причину переноса задачи. Например, набрать инициатив на такую-то сумму, продать непроданный товар в штуках.

Сформировали перечень стандартных задач. Если же появляется нестандартная задача, торговый представитель может сам себе ее добавить. При этом система постоянно ему напоминает: выполнил ли поставленную задачу? Когда он завершит визит, система еще раз напомнит ему: «У тебя есть пять задач, которые ты себе поставил, выполнил ли ты их? Пометь их, если выполнил». «Большой брат» постоянно напоминает сотрудникам про качество выполнения задач.

Как это работает?

На начало визита у торгового представителя есть список задач, из которого он может выбрать необходимые и поставить себе и/или получить их от своего руководителя. Задачи на визит имеют предустановленный список по категориям DPSM, а также возможность поставить свою задачу, если ее нет в списке. По ряду задач можно дополнительно устанавливать как числовую (руб., шт.), так и текстовую цель. Если задача не может быть выполнена, она помечается как невыполненная и автоматически переносится на следующий раз.

В течение визита торговый представитель или мерчендайзер, не выходя из текущего выполняемого режима, по определенным критериям может поставить новую задачу либо пометить текущую. Данное действие может быть произведено в любой момент визита.

При завершении визита в точке проверяется наличие задач на следующий визит, и если задач нет, система не дает завершить визит без постановки хотя бы одной задачи.

Мобильность бизнеса для нас означает наличие всей необходимой для работы информации в планшете торгового представителя и мерчендайзера. Работник видит все статусы движения заказа, например, заказчик обещал, но не оплатил, а также маршруты на текущий день и на четыре недели вперед, свои КПЭ и их выполнение, например, вчера сделал столько-то заказов, из которых доехали столько-то. В любой момент он может связаться по почте или телефону с нужными людьми или службами, чтобы уточнить какие-то детали или получить дополнительную информацию.

Результаты своей работы каждый торговый представитель получает каждый день утром, и в течение дня такая информация обновляется, он может соответственно корректировать свою деятельность.

Количественные и качественные результаты

Осуществив весь комплекс мер, нам удалось:

  • на 19% сократить ставки торговых представителей (людей перевели на другую должность);

  • на 31% уменьшить пробег автотранспорта (показатели);

  • на 15% увеличить активную клиентскую базу (торговые точки, которые берут заказы минимум один раз в неделю) за счет качественного анализа покрытия, что произошло в следствие более эффективной работы торговых представителей;

  • на 50% сократили время на постановку задач, и у сотрудников появилось еще больше времени для работы в торговой точке.

Люди понимают, что, если в компании перестраивают процессы, за этим что-то грядет, поэтому они стали посещать все точки, которые раньше не посещали, и расширять свое покрытие, более внимательно относиться к заказам в различных торговых точках, подбирать ассортимент, чтобы ускорить уход продуктов с полок. Например, такие попутные/сопутствующие товары, как бритвенные наборы, поставляли в аптеки. Так совершаются импульсные покупки, зашел покупатель в аптеку за лекарством и заодно купил дезодорант, гель для бритья или что-то другое.

У нас более 15 000 активных клиентских точек, и оценить эффективность каждой из них из офиса сложно. Это как раз является задачей полевого сотрудника — на своей территории постоянно находить возможность для расширения торговых точек. Например, есть магазин, а рядом аптека, куда тоже можно что-то продавать.

На такой основе в системе мобильной торговли был разработан дополнительный функционал — прицепные точки. Например, есть стандартный магазин, который постоянно берет заказ на минимальную сумму, рядом есть аптека или киоск в магазине, который готов брать один станок и десять батареек на сумму 700—800 руб. Отдельно везти в такой киоск товар невыгодно, но дойти до него пешком ничего не стоит, если рядом находится большой магазин, третья торговая точка. И хотя прицепные точки сами по себе нельзя считать клиентской базой, они дают неплохую прибыль.

1 «Где взять средства для увеличения прибыли и роста бизнеса?», «ЭЖ», 2017, №6, с. 16—17.

День
Неделя
Месяц