1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 6920

Оптимизация производства: проблемы и подходы

С целью повышения конкурентоспособности промышленные компании выбирают стратегию оптимизации и в ее рамках снижают издержки, используя различные инструменты. Тем не менее достичь желаемых результатов удается не всегда. Если же изменить подход, применяемые методы и способы, можно добиться устойчивых результатов повышения эффективности и производительности. К такому выводу пришли эксперты Бостонской консалтинговой группы (BCG), изучив практический опыт работы многих компаний, в том числе российских, в промышленном секторе.

Поводом для изучения опыта повышения эффективности производства послужило падение конкурентоспособности российских производителей вследствие значительного превышения темпов роста заработной платы промышленного персонала над темпами роста производительности труда1.

Масштаб проблемы эксперты иллюстрируют сравнительным ростом производительности труда и повышения почасовой ставки промышленного рабочего в России и Китае. В российских компаниях зарплаты росли в восемь раз быстрее производительности, в китайских — в два раза (см. рисунок). Это говорит о значительном снижении относительной конкурентоспособности российских компаний по сравнению с китайскими за десятилетие (2000—2010 г.), чему также способствовал более быстрый темп падения производства по сравнению с сокращением численности персонала.

Уже в 2014 г. средние затраты на производство продукции отечественных производителей сравнялись с американскими. Если десять лет назад один нормо-час российского рабочего стоил 7 долл. США, а в США — 18, то сейчас это соотношение составляет 21,9 долл. США за нормо-час у нас и 22,32 у американцев. По данным BCG, рост реальных зарплат и затрат на энергию больше не позволяет российским компаниям производить товары дешевле, чем в США. Улучшить положение дел могут только правильно организованные программы оптимизации.

Причины успеха и неудач

Оптимизацию с помощью различных программ, мероприятий проводят в той или иной форме все компании. Многие из них добились заметных результатов, в том числе снизили затраты, улучшили качество продукции, сократили цикл поставки и повысили мотивацию персонала. Некоторые получили ограниченные преимущества из-за недостаточной целенаправленности мер по оптимизации. Организации, которые быстро добиваются значительных улучшений, со временем теряют запал и не могут достичь главного — внедрить стандартные процессы на всех производственных площадках или интегрировать все бизнес-подразделения.

Проанализировав способы успешного применения инструментов повышения эффективности производства, эксперты установили причины довольно частых неудач:

  • не учитывается специфика производственных цехов;
  • внимание уделяется только инструментам внедрения, что ведет к механистическому подходу;
  • заранее не продумываются последовательность применения инструментов и последствия;
  • не разрабатываются конкретные рекомендации по управлению изменениями для руководителей производства.

Однако, как показывает практика, программу оптимизации можно активизировать, изменив подход.

Например, в одной производственной компании вначале удалось значительно повысить продуктивность и качество продукции, но через четыре года внедрения программы эффективного производства результаты перестали расти и пошли на спад. Все мероприятия в рамках этой программы чаще всего ограничивались отдельными заводами, носили случайный характер и не были скоординированы по принципу «сверху вниз». Тщательно проанализировав ситуацию и оценив возможности целостного подхода, компания вдохнула в программу новую жизнь. На основе сравнительного анализа заводов компании и определения их приоритетности по оптимизации разработали и осуществили мероприятия, позволившие сократить затраты на 10—15%:

  • перераспределили ограниченные ресурсы компании и реализовали возможности по созданию максимальной стоимости в короткие сроки;
  • улучшили координацию между заводами и обнаружили отклонения от нормы эффективности, например, производственных коэффициентов и разницу показателей выхода готовой продукции, которые исправили и использовали для быстрого достижения результатов;
  • выявили передовые методы внутри организации и выстроили четкий процесс их применения во всей производственной сети;
  • скоординировали мероприятия по совершенствованию по принципу «сверху вниз», чтобы определить приоритетные возможности на уровне сети и эффективно распределить ресурсы.

Эксперты также рекомендуют:

  • работать с немногими, но важными факторами роста производительности;
  • достигать быстрых результатов;
  • следовать долгосрочной дорожной карте, учитывая позиции и ресурсы компании.

Начинать нужно с основ

По мере повышения эффективности, развития квалификации и использования полученных преимуществ компании, как правило, проходят три уровня зрелости оптимизации. Успешные компании осуществляют оптимизацию последовательно, переходя с одного уровня на другой.

При этом каждая компания находится на определенном уровне развития своих возможностей, другими словами, уровне зрелости оптимизации, и на каждом из них — свой план приоритетов и подходов к ней.

На первом уровне изучаются и закладываются основы оптимизации. В ходе сравнительного анализа и диагностики реального положения в производстве выявляются лучшие практики, определяются целевые показатели по нескольким важным КPI, лежащим в основе высокой эффективности и результативности, прежде всего работы оборудования и технологических линий.

Идет поиск способов и возможностей сокращения потерь в процессе производства за счет повышения эффективности, снижения затрат, улучшения качества, сокращения длительности производственного цикла и большей гибкости. Здесь важно не только знать, но и использовать ключевые инструменты оптимизации для быстрой переналадки, общего ухода за оборудованием и для проведения быстрых улучшений на отдельных заводах.

За счет получения быстрых результатов, как правило, удается сократить затраты на 5—10%, что сразу же отражается на показателях прибыли. Например, об оптимизации производства на одной фабрике можно прочитать в «ЭЖ», 2015, № 7, с. 16—17.

А за счет улучшений в основных областях — оборудовании, процессах, экономичности заготовок, логистике и управлении товарно-материальными запасами — можно добиться быстрого перехода с базового уровня оптимизации на следующий. Например, об опыте управления ТМЗ в российском подразделении швейцарского концерна Ziko можно прочитать в «ЭЖ», 2014, № 35, с. 16—17.

Переход на более зрелый уровень оптимизации

Если после внедрения основных процессов и методов компания начинает внедрять систему оптимизации в рамках отдельных производственных площадок и всей компании, она переходит на другой уровень. Здесь уже создаются и устанавливаются стандарты, инфраструктура, включающая экспертов и систематизированные знания, что необходимо для сохранения положительных изменений, накопленных с течением времени. Как правило, этот этап занимает больше времени и требует дисциплины и последовательного управления оптимизацией. Например, российская компания ­МРТС достигла такого уровня в ходе инновационной реструктуризации (см. «ЭЖ», 2015, № 5, с. 16—17).

Как правило, на этом уровне компании занимаются оптимизацией всей сети предприятий, что позволяет сократить затраты, не увеличивающие ценность продукта (производственные издержки за исключением стоимости сырья и прочих производственных факторов) на 10—15% и свести к нулю потери в процессе производства.

Однако при этом многим компаниям не хватает экспертов в определенных областях знаний, навыков управления проектами, групп по поддержке запуска новых продуктов или четкого распределения ролей и обязанностей, поскольку час­то игнорируются критически важные моменты, связанные с инструментарием, организационной структурой, ресурсами, стимулами, обучением и квалификацией персонала.

Реализация же всех плюсов и потенциала инструментов оптимизации обязательно подразумевает обучение и повышение квалификации персонала в упомянутых выше областях, например, анализа потерь, технической поддержки и постоянного контроля отходов производства. Организация эффективного производства занимает, по оценкам экспертов, от трех до пяти лет.

Перейти на более зрелый уровень оптимизации можно также, если активировать программы оптимизации, принесшие скромные результаты, и ускорить мероприятия, которые уже дали хорошие результаты, но еще не полностью реализовали свой потенциал. Поскольку значительного повышения эффективности можно добиться только за счет эффективной реализации программ оптимизации производства, при наличии грамотного управления и последовательного применения лучшей практики, считают эксперты.

Выйти за пределы организации производства

Со временем дальновидные компании начинают понимать, что полученные преимущества можно и нужно распространить за пределы производства, и проводят дальнейшие улучшения, охватывающие продажи, систему поставщиков и другие функции, например кросс-функциональные продажи и процесс производственного планирования. Так происходит переход на третий уровень оптимизации, на котором используются более сложные инструменты — планирование продаж и производства, сегментация продукции, стратегия управления производством и ТМЗ, спецификация процессов.

На этом уровне компании, как правило, имеют полное представление о затратах, не увеличивающих ценность продукции. Определены и внедрены оптимальные производственные процессы. Эффективность большинства заводов и общая эффективность оборудования соответствует самым высоким мировым стандартам, а производство стало основным источником финансирования роста компании. Разработаны и внедрены прогрессивные технологии для сегментации продуктов, стратегии управления производством и ТМЗ, а также рационального планирования продаж и производства. Например, об опыте оптимизации управления маркетинговой активностью на Курганском мясокомбинате можно прочитать в «ЭЖ», 2015, № 17, с. 16—17.

Переход с одного уровня зрелости на другой может оказаться сложным. Тем не менее, продолжая работать в этом направлении, компании всех уровней могут развить свой потенциал.

Если же компании стремятся к большему, они проводят последующие мероприятия по оптимизации в сфере административных процессов и обслуживания, где высокие накладные расходы могут ощутимо отразиться на прибыли. Чтобы подняться выше первого или второго уровня, многие компании внедряют более короткие, целенаправленные и эффективные программы оптимизации. А компании третьего уровня час­то используют более широкий спектр продвинутых технологий, отмечают эксперты.

Всегда полезно возвращаться к основам

Даже если при переходе на более высокий уровень оптимизации пришлось столкнуться с трудностями, все равно можно добиться стабильных улучшений. Для этого нужно вернуться к основам и действовать быстрее и в меньших масштабах. Причем существенно повлиять на эффективность и уровень затрат, а также добиться значительной экономии в некоторых областях за несколько недель или даже дней можно с помощью контроллинга состояния дел в ходе быст­рой оптимизации и ряда целенаправленных изменений. Таковы рекомендации экспертов, которые основываются на их собственном опыте.

При этом главное — выбрать наиболее эффективные рычаги оптимизации, взвесить их соотношение и решить, какие из них нужно применить прямо сейчас:

  • определить приоритет возможностей получения результата по времени, величины усилий (ресурсы) и финансовых выгод;
  • сконцентрировать дефицитные ресурсы на приоритетных направлениях для достижения быстрых результатов;
  • подготовить скоординированные мероприятия на заводах и в рамках всей производственной сети для быстрого отбора и внедрения передовых методов в заранее определенных приоритетных областях;
  • создать среду, в которой поощряется оперативность и готовность идти на определенные риски.

Опыт показывает, что лучшие возможности для быстрой оптимизации производственных затрат и повышения эффективности встречаются в пяти областях:

  • оборудование — сокращение времени простоя станков, более высокое качество технического обслуживания, повышение общей эффективности оборудования и увеличение объема выпуска;
  • процессы — стандартизация работ, устранение этапов, создающих недостаточно высокую стоимость, оптимизация рабочего процесса и повышение качества линейного персонала;
  • экономичность заготовок — сокращение потерь в результате брака и устаревания оборудования;
  • логистика — повышение производительности складских помещений и сведение к минимуму транспортных расходов;
  • ТМЗ — правильный расчет объемов, новый подход к определению уровней резервного запаса, упорядочение движения материалов и более качественное прогнозирование спроса.

Залог успеха — внедрение небольшого количества специальных инструментов в нескольких высокоэффективных областях. Эксперты называют три области с возможностью получения быстрых результатов:

  • повышение общей эффективности оборудования;
  • работа с линейным персоналом;
  • снижение уровня брака.

Эти области несложно проанализировать, а проведение необходимых преобразований чаще всего не потребует больших инвестиций. К тому же здесь почти всегда имеются возможности для оптимизации, независимо от того, насколько много или мало внимания компания уделяла им в прошлом.

Самое сложное — достичь координации и сотрудничества между подразделениями

Многие умелые и опытные менеджеры внедрили программы оптимизации, выходящие за рамки базового уровня. Тем не менее даже в этих случаях, оказывается, легко впасть в стагнацию. Процесс изменений идет в верном направлении, но далеко не так быстро, как следует, а то и вовсе стоит на месте. Иногда менеджеры ошибочно полагают, что уже исчерпали все возможности этой программы.

Основная идея и концепция подхода к оптимизации производства для повышения его эффективности состоит в лучшей координации и сотрудничестве между функциями, чего очень трудно достичь даже компаниям, правильно применяющим технологии и инструменты оптимизации. Сотрудничество между функциями требуется для решения вопросов, выходящих на уровень всей организации, что способствует переходу на продвинутый уровень оптимизации компании и предполагает использование ряда более сложных инструментов.

Один из них — планирование продаж и производства с целью более качественной координации прогнозирования, внедрения новых продуктов, продвижения товара и других функций с планированием производства и управлением ТМЗ и поставщиками. С помощью эффективного планирования продаж и производства можно более четко распределить ответственность за принятие решений, как на стороне спроса, так и на стороне предложения. При тщательной оценке таких программ во многих компаниях эксперты обнаружили:

  • недостаточную подготовку специалистов;
  • наличие коммуникации ­только на высших уровнях ­иерархии;
  • отсутствие четко определенных областей ответственности.

Руководители хотят верить в наличие координации между функциями, но зачастую на деле это несколько малополезных встреч и отсутствие повышения эффективности.

Например, плохая координация при планировании продаж и производства в одной фармацевтической компании привела к образованию значительной задолженности по заказам, списанию ТМЗ, задержкам поставок и упущенным возможностям реализации. После проведения тщательной реорганизации процесса планирования правильными способами и его полного развития валовую прибыль компании удалось увеличить на 2,5—5%.

Для налаживания взаимодействия нужно использовать более сложные инструменты. Например, если дифференцированно подойти к разным группам продукции, а не применять одни и те же стратегии управления производством и ТМЗ для всех продуктов, можно добиться значительных улучшений. Всю продукцию можно разбить по категориям в зависимости от определенных характеристик: технические требования к производству и упаковке (машинные элементы и элементы процессов) и особенности спроса (высокий или низкий спрос, стабильные или непредсказуемые модели, затраты на производство и стоимость функционирования ТМЗ). Такой подход позволяет стабилизировать производственный график и оптимизировать управление материалами, ТМЗ, трудовыми ресурсами и активами.

Одна транснациональная фармацевтическая компания, к примеру, испытывала долговременные трудности с выполнением производственного плана в течение пятидневной рабочей недели. В результате возникала незапланированная необходимость в сверхурочной работе, что привело к увеличению транспортных расходов. После улучшения координации стратегий по управлению производством и ТМЗ с конкретными сегментами продукции компания смогла повысить производительность на 20% за счет сокращения стоимости транспортировки и в то же время улучшить качество обслуживания клиентов.

Об опыте некоторых российских компаний можно прочитать в «ЭЖ», 2015, № 7, 2014, № 35.

Другой инструмент — спецификация процессов, представляющая собой системный подход к оптимизации производственных процессов и внедрение единых методов производства. Как и спецификация материалов, определяющая общие стандарты, спецификация процессов описывает единый набор процессов с целью создания единого подхода для аналогичных производственных линий или заводов, выпускающих похожую продукцию, и тесно связана с процессом разработки продукта.

Первое, что нужно сделать, — это стандартизировать процессы верхнего уровня. Для автопроизводителей, например, это будет описание порядка следования основных этапов производства и сборки автомобиля: когда и как нужно навесить двери, установить приборную панель и двигатель.

Затем надо стандартизировать каждый шаг и все рабочие компоненты внутри процессов верхнего уровня, например, с помощью какого оборудования устанавливается двигатель, где находятся точки крепежа, какие инструменты нужно использовать, а также стандартные трудозатраты на выполнение этих работ. Последний этап — внедрение общих практик на всех этапах процесса. Если в процессе сборки применить передовые методы (например, поместить контейнер с заранее подобранными деталями внутрь автомобиля, который движется вдоль конвейера, чтобы сократить перемещения оператора), это поможет внедрить единообразную организацию работы на всех производственных линиях и заводах компании.

Таким образом одной промышленной компании, с которой работали эксперты, удалось сократить затраты на освоение новой продукции на 5—10%, повысить внутреннее и внешнее качество на 5—10% и снизить капитальные затраты на 10—15%.

Наконец, важно извлечь максимум из того, что уже имеется. В ходе исследования было выяснено, что во многих компаниях действующие программы оптимизации, как базовые, так и продвинутые, являются недостаточно освоенным ресурсом. И для полной реализации их потенциала и создания стоимости не требуется крупных затрат. Ведь нереализованный потенциал программ по оптимизации таит в себе значительные возможности, если компания готова координировать работу всех функций. Нужно заново активировать недостаточно эффективные меры и применить более сложные инструменты, что поможет перевести компанию на следующий уровень.


1 Результаты международного отчета (BCG) «Эффективное промышленное производство» (Lean in Industrial Goods).