1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1327

Реструктуризация компании как способ повышения рентабельности и конкурентоспособности

Вывод компании в зону прибыли, повышение ее рентабельности и конкурентоспособности — самые актуальные и интересные задачи. Как их решили в ОАО «Межрегионтрубопроводстрой» (МРТС) и какой при этом был приобретен опыт, рассказывает Ирина Калиновская, заместитель генерального директора по экономике и финансам.

До 2008 г. экономические показатели компании не соответствовали требованиям руководства. Возник вопрос вывода компании в зону прибыли и роста рентабельности. Повышать результативность управления капиталом решили с помощью более эффективного использования оборотных средств и снижения себестоимости.

В то время руководству компании приходилось осуществлять оперативный контроль за реализацией проектов, взаи­модействуя с удаленными подразделениями. Из-за часовой разницы почти в девять часов управленческие решения доводились долго и могли утратить свою актуальность. А поскольку проекты осуществлялись на уровне оперативного управления персоналом, запасами и основными средствами, с ростом количества одновременно реализуе­мых проектов стало сложнее осуществлять контроль дея­тельности каждого из них. Со временем централизация управления привела к замедлению реакции в решении производственных вопросов, и было принято решение о реструктуризации группы компаний.

По предложению департамента стратегического развития разработали проект, в ходе которого апробировали инструменты повышения рентабельности. Реализовали проект уже по новой форме и стандартам, проверив их эффективность. По ним и сейчас работает компания.

Разработали концептуальную схему определения рентабельности проекта

При подготовке проекта преж­де всего определили его ­цели:

  • планирование проекта по комплексам работ, основываясь на предыдущем опыте;
  • строгое соблюдение порядка, методов и ответственности за реализацию проекта;
  • ежедневный контроль физических и стоимостных показателей хода строительства. Возможность ежедневного управленческого воздействия на ход строительства;
  • расчет ключевых показателей эффективности (KPI) и контроль их влияния на прибыль ком­пании.

Рентабельность проекта установили еще на этапе тендера. Вначале стоимость проекта оценивается по внутренним ценам на основе предыдущего опыта. Затем по результатам оценки стоимость проекта оптимизируется с учетом имеющегося в компании высокотехнологического оборудования, флота и техники, высококвалифицированного персонала и устоявшейся логистической системы и базы поставщиков. Для эффективного использования оборотных средств и снижения себестоимости стали планировать бюджет доходов и расходов (БДР) с применением выведенных норма­тивов.

Оценка стоимости проекта по внутренним ценам проводится на основании калькулирования единичных расценок человеко-часа, машино-часа, стоимости содержания персонала и расценок субподрядных работ (см. табл. 1—4). При этом планово-экономический отдел расценивает каждый ресурс в зависимости от условий его территориального расположения и эксплуатации. Для каждой марки машин, каждого судна и работника рассчитывается стоимость часа работы и простоя, которая декомпозируется на элементы затрат. В результате получается плановая стоимость часа работы машины, человека, судна. А после подписания контракта запускается детальная схема расчета плановой себестоимос­ти и рентабельности проекта.

Детальное планирование БДР по проектам помогло организовать оперативный контроль их исполнения

Для строгого разделения ответственности по блокам процесс детального планирования был разбит на этапы. При получении контракта производственно-техничес­кий отдел на основании объемов и сроков строительно-монтажных работ из сметной до­кумен­тации детализирует и оптимизирует график работ с учетом имеющихся конкурентных преимуществ, таких как специализированная техника и узкопрофильные специалисты, а сметно-договорной отдел составляет график финансирования ­проекта.

На основании имеющихся калькуляций нормативных показателей на каждый комплекс работ формируется потребность в ресурсах: материалах, персонале, а также машинах и механизмах. Рентабельность же каждого комплекса работ с привязкой к сметной стоимости по ресурсам определяется на основании внутренних цен и потребностей в ресурсах.

При таком подходе становится доступной аналитика рентабельности всех составляющих каждого комплекса работ, благодаря чему уже на этапе планирования можно оптимизировать выполняе­мые работы и используемые ресурсы.

После утверждения плановой нормы прибыли на каждый комплекс работ фор­мируется плановый БДР на проект.

Бюджет передается руководителям проекта для его исполнения, а руководителям структурных подразделений головного офиса для контроля за его исполнением. Так обес­печивается двойной контроль исполнения планового БДР. При этом доходы конт­ролируются при выполнении плана производства работ в физических объемах и стои­мостных показателях, а расходы — по затратам на объем выполненных строительно-монтажных работ (СМР). Контроль осуществляется как в физических объемах, так и в стоимостных показателях.

Оперативный учет и контроль исполнения бюджета в ходе реализации проекта осуществляется с целью выявления отклонений от плановых показателей. Вместе с началом работ на производственный участок поступают оперативные данные о вовлечении ресурсов на проект и объемах выполнения СМР. В результате план-фактного анализа вовлечения ресурсов и выполнения СМР выявляются текущие отклонения от таких плановых показателей, как увеличение сроков строительства, стоимость, изменение коэффициента техничес­кой готовности техники и ее использования.

Организовали оперативный учет и контроль влияния результатов проекта на прибыль

Влияние результатов проекта на прибыль определяется по трем направлениям снижения затрат и повышения производительности: персоналу, закупке ТМЦ и технике, по машинам и механизмам.

С целью повышения квалификации персонала обучение на тренажерах приближено к реальным условиям выполнения работ на базах нахождения флота либо в учебных центрах г. Санкт-Петербурга. Обучение операторов по управлению подводными аппаратами (­водолазов) поз­воляет сократить сроки монтажа и укладки, что ведет к сокращению затрат на проект. А нормирование времени труда и отдыха работников при вахтовом методе способствует повышению производительнос­ти труда.

При этом затраты можно снижать также за счет сокращения сроков строительства причалов, а повышать производительность труда — в процессе производства трубопровода и монтажа подводных добывающих комплексов, а также путем увеличения периода навигации при применении современных технологических судов (многофункциональное судно), позволяющих строить подвод­ные добывающие комплексы, укладывать трубопроводы и шлангокабели.

Для примера, судно ледового класса «Арктик 5» дает возможность работать при низких температурах (до –25ЅС), что удлиняет срок пребывания судна на объекте с 70 до 180 дней. В результате сокращаются сроки строительства объекта с трех до двух лет и затраты на мобилизацию/демобилизацию.

При закупке ТМЦ влиять на прибыль проектов можно с помощью:

  • проведения тендеров для выбора оптимального поставщика по цене и качеству;
  • проверки заводов-изгото­вителей и поставщиков на соответствие качеству и количеству, что снижает риски брака;
  • накапливания ТМЦ (комплектация объекта) и разбивки их на судовые партии для последующей транспортировки на объект с учетом факта и возможности поставки только в навигационный период.

В будущем предусматривается укрупненная сборка комплектующих на производственном участке с целью значительного удешевления затрат на их производство и сокращение сроков строительства.

По машинам и механизмам, учитывая работу в условиях Крайнего Севера, увеличивать прибыль проектов предполагается в результате:

  • ускорения выгрузки судов;
  • увеличения грузоподъемности судна, способствующей снижению затрат на доставку груза.

Для этого компания уже закупила краны с высокой производительностью и грузоподъемностью до 1600 тонн, поставила их на своих базах и причалах, увеличив в несколько раз производительность причалов по приемке грузов. Кроме того, закупка и аренда судов с большой грузоподъемностью увеличивает количество перевозимого груза. Вся техника адаптирована к низким температурам, оборудована арктическими пакетами обслуживания и работает круглосуточно.

Для усиленного контроля расходов на проект разработали систему управления проектами

Система управления проектами построена на системах корпоративной стандартизации и управления бизнес-процессами организации.

Система корпоративной стандартизации была разработана в компании для предотвращения и быстрого реа­гирования на отклонения. В нее входят следующие стандарты: управление проектами, персоналом, финансами и экономикой, бе­зопасностью и качеством, информационными технологиями и ряд других. Она обеспечивает усиленный контроль расходов на проект, через систему материального стимулирования связана с KPI и затрагивает все бизнес-процессы органи­зации.

Система управления бизнес-процессами включает должностные инструкции, бизнес-процессы (матрица ответственности), нормативы выработки до­кумен­тов по рабочим местам и KPI. Благодаря актуальным должностным инструкциям и строго прописанным бизнес-процессам причины отклонений выявляются и устраняются в кратчайшие сроки. А через закрепление ответственных по рабочим местам осуществляется связь между системой корпоративной стандартизации и системой управления бизнес-процессами (см. рис.).

Так выстроенная по-новому система управления помогла выйти на положительную динамику KPI.

В итоге инновационно-ориентированной реструктуризации получилась генподрядная организация с элементами инжиниринга. Децентрализованное управление привело к усилению ответственности в региональных дивизионах и сократило время реакции решений производственных вопросов.

На сегодняшний день создана головная организация ­«МРТС Холдинг», управляю­щая более 20 юридическими лицами. Оперативный конт­роль за ходом строительства осуществляют дивизионы и региональные управления. А холдинг контролирует соблюдение плановой нормы прибыли и выполнение KPI. Реализованные решения позволили компании сегодня уверенно конкурировать не только на российском рынке, но и вый­ти на мировой рынок морского строительства.