1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 678

Как построить эффективную модель технологичного бизнеса

Чтобы бизнес работал без сбоев и мог развиваться, одной автоматизации бизнес-процессов недостаточно. Нужно видеть перс­пективу и целеустремленно двигаться вперед, основываясь на описании бизнеса с помощью статистики и показателей оценки его деятельности и результатов для управления эффективностью. Об опыте создания такой модели рассказывает Рафаэль ­Миниахметов, основатель группы компаний «ЭКОИНВЕСТ».

Еще в университете у меня возникла идея создать технологичный бизнес и автоматизировать бизнес-процессы. При этом в голове сложился образ — занимаюсь своими делами, а за процессами наблюдает информационная система. Если все идет по плану, горит зеленая лампа. Если что-то несущественное выходит из строя или может выйти — желтая сис­тема ставит задачу руководителю разобраться. Ну а красная — когда существенные отклонения и требуется срочное вмешательство.

Развитие технологичного бизнеса основано на автоматизации управления бизнес-процессами

Компания оказывает экологические услуги для промышленных предприятий (от утилизации отходов до лабораторных анализов). Широта задач и необходимость лицензирования некоторых из них определяют особенности функционирования, накладывают особые условия на до­кумен­тооборот и стандарты совершения операций, а также предъявляют высокие требования к информационной инфраструктуре организации:

  • проведение сложного технологического процесса на собственном оборудовании;
  • строгое, пунк­туальное и оперативное выполнение заказов;
  • необходимость создания удобных условий для клиента (подстройка под график, предоставление широкого спектра услуг, услуги «под ключ»);
  • обеспечение гарантий и качественное до­кумен­тирование результатов (необходимость строгого контроля всех этапов процесса подготовки и сдачи до­кумен­тации);
  • более десяти контролирующих органов, которые могут потребовать отчет о выполненных работах за последние несколько дней или в разрезе конкретной сделки.

Одна из задач при основании компании в 2007 г. состояла в минимизировании времени моего присутствия в офисе. Вначале она решалась с помощью CRM-системы. А три года назад мы стали задумываться над автоматизацией управления задачами, поскольку на практике поручения или проектные задачи терялись в текучке и приходилось дополнительно их контролировать. Изучив литературу и перебрав разные программные продукты, поняли, что поставленная задача является частной задачей управления бизнес-процессами. И если уж решать ее, то лучше сразу прописать процессы, чтобы система могла автоматически ставить и конт­ролировать исполнение задач.

В качестве главной цели проекта по автоматизации определили:

  • обеспечить прочный фундамент для масштабирования бизнеса;
  • снизить зависимость от конкретного сотрудника и позволить руководству не заниматься решениями оперативных вопросов, сконцентрировав максимум внимания на задачах развития;
  • снизить затраты на заработную плату сотрудников за счет оптимизации функций.

Решение должно максимально соответствовать требованиям

Информационная структура компании до внедрения BPM включала Excel, Microsoft Office, Visual Basic for Aplikation, Share Point, Fresh Office, phpBB. Для автоматизации системы продаж, которая всегда была приоритетной, вначале использовали Excel и дописывали разные скрипты. Затем пришли к выводу, что недостаточно просто хранить сведения о клиентах, нужно автоматизировать процесс их обслуживания, в том числе согласование договоров, КП, счетов. Уже изначально планировали выбрать систему для решения широкого круга задач:

  • управления бизнес-процессами, автоматизации бумажных регламентов;
  • автоматизации процессов продаж;
  • автоматизации процессов обработки до­кумен­тов;
  • создания системы показа­телей.

Изучение программ показало, что одни позволяли только рисовать, другие — прописать процессы в компании и настроить между ними связи. Но чтобы «вживую» запускать процессы — таких решений было очень мало. После изучения демо-версий разных программ разработали и составили перечень из более 40 критериев для выбора системы. Крупными блоками они приведены на рис. Многие из них возникли при изучении функционала системы. Требования к самому разработчику включали инструкции пользователя и разработчика, а также наличие внутренних стандартов разработки ПО у вендора. При этом предприняли попытку нарисовать одну большую схему всех процессов в компании, что оказалось очень сложным, постоянно возникали ошибки, и сис­тема «падала».

В результате решили определить обязательные условия к системе и сравнить их между собой по набору функционала и, разумеется, по цене.

В финал вышли системы разработчиков: «Террасофт», «Бизнес студио Директум», «Эльма», «Оргмастер». Они довольно разные и под разные задачи, но ведь идеального не существует. Из них выбрали систему, которая подходила почти под все требования:

  • соответствие продукта обозначенным критериям оценки систем;
  • удобные пользовательские интерфейсы с возможностью гибкой настройки;
  • простота освоения системы;
  • комплексность решения, соответствующая комплексности поставленных задач;
  • небольшие временные затраты на внедрение продукта.

При формировании бизнес-процессов выяснилось, что результат автоматизации сильно зависит от инструмента. Гибкий инструмент позволяет интуитивно описывать процессы, что очень просто. Но расплачиваться приходится ограничениями в скорости работы и обработке данных, возможными ошибками и вариативностью. Формальные же требования и ограничения ПО отражаются на результате. Поэтому важно было правильно подобрать действенный инструмент.

При вводе первых процессов было сделано больше 100 версий, финальная версия значительно похудела.

В настоящее время большая часть бизнеса заведена в виде процессов в информационную систему.

Основные процессы автоматизировали в ВРМ-системе

На момент старта проекта по автоматизации бизнес-процессов в организации существовало около 100 бумажных инструкций-регламентов. Их перевод в BPM-систему должен был повысить качество работы, исключить тупики и дублирующие функции. В ходе проекта автоматизировали:

  • расчет заработной платы сотрудников в наглядном виде в онлайн-режиме;
  • систему прогнозирования продаж и процессов продаж;
  • создание системы показателей KPI;
  • запуск системы электронного до­кумен­тооборота, генерацию до­кумен­тации по шаблонам;
  • работу по проектам.

Проект был завершен в течение шести месяцев. Внедрение и запуск главных процессов в BPM-системе сократили время их выполнения, а назначение ответственных за конкретный этап процесса сделали прозрачным. Работа почти со всеми до­кумен­тами также была перенесена в сис­тему, получены инструменты для четкой фиксации и конт­роля поручений, реализована развитая система отчетности. Но на этом не остановились и постепенно задействовали практически все функциональные возможности системы. На сегодня в ней автоматизированы все основные процессы.

Коммерческие — все этапы работы с клиентами, более 50 этапов, расчет воронки продаж, динамики сделок. Внед­рен учет обращений, заявок и лидов. По каждому клиенту известен источник его возникновения. Также настроена сис­тема подсчета ROI маркетинговых мероприятий, а также удобный механизм внедрения и тестирования разных коммерческих гипотез: пост продажи, кросс-продажи, увеличение среднего чека, разные акции и т.д. По каждой гипотезе можно сформировать план и подсчитать фактический результат. В случае успеха его можно усилить или отказаться от этой идеи.

Производственные процессы автоматизированы, начиная от расчета стоимости работ до логистической схемы работы с отходами, заканчивая отчетностью для надзорных органов и контролем техпроцесса.

Финансовые — прием и учет заявок на оплату, реестра на оплату, подготовка к формированию финансового бюджета на месяц. Кроме того, обработка входящих и исходящих писем, работа с догово­рами, счетами и процессы работы с кадрами — обучение сотрудников.

Эффект от внедрения проекта за три года проявился в выполнении свыше 100 000 задач в системе, обработке более 5500 сделок и заявок на сумму свыше 2949 млн руб. При этом количество сотрудников выросло в три раза, а выручка — с 28 млн до 156 млн руб.

Выбранная ВРМ-система обеспечивает надежную инф­раструктуру для масштабирования организации без потери качества работы, хотя в компании есть текучка кад­ров и постоянно меняются некоторые бизнес-процессы из-за индивидуальных запросов некоторых клиентов. Машины систематизируют знания и данные в компании: реквизиты, справочные материалы, контакты, список задач, показатели процессов и т.д. А поскольку в систему заложена бизнес-логика администрирования действий, сотрудник не задумывается, куда дальше пойдет процесс, что позволяет устранять конфликты и не терять задачи и данные. За счет прописанной логики меньше времени уходит на внутренние трения и больше времени остается на выполнение процессных задач, система становится более стабильной, сотрудники — более универсальными. В такой модели есть плюсы и минусы.

Удобно, когда все в одном мес­те — можно настроить отчеты и представления данных, сделать напоминания и преду­преждения, когда процесс заходит не туда.

Многоуровневая структура информационной системы позволяет решать комплекс задач

Выбранная ВРМ-система позволяет решать задачи широкого круга, включая элект­ронный до­кумен­тооборот, внутренний портал, проекты, работу с клиентами, KPI. Причем бизнес-процессы отрабатываются по циклу: улучшение — моделирование — исполнение — контроль.

В части электронного до­кумен­тооборота в системе хранятся по возможности все до­кумен­ты, даже часть бухгалтерских, хотя в компании есть российская ERP-система.

Относительно работы с клиентами работа в системе проходит стандартно. В ней собирается информация о клиентах, контактах, стадиях сделки, самих сделках, планах поступления денежных средств.

В последнее время мы более глубоко стали изучать воронку продаж и рассматриваем ее как схему этапов принятия решения по работе с клиентами, а не просто как статистические данные. При этом на каждом уровне воронки определены задачи менеджеров. В дальнейшем планируем связать переход на каждый этап с конкретным процессом и обязательными для него данными или до­кумен­тами, без которых автоматическое изменение статуса процесса будет невозможно.

В рабочую модель системы включены показатели KPI не только верхнего уровня, но и интегрированные данные, например выручка за месяц. Настраиваем ежедневный ввод данных по всем нашим сайтам — сколько было заходов, кликов, переходов с других сайтов и обращений, каким способом (звонок, элект­ронное письмо и т.д.), поскольку сейчас нам интересна вся статистика. Получили уже более 300 показателей и метрик, а полная модель показателей будет включать еще и ряд других показателей. По сути, вся статистика компании представлена на большом листе в таблице. Большинство из них необходимо для принятия управленческих решений или контроля подрядчиков. А показатели, влияющие на оплату труда сотрудников, выделены отдельно.

Представление о деятельности компании можно получить из различных отчетов, генерируемых системой. Генеральный директор, например, очень любит отчет по исполнительской дисциплине, в нем отражены все задачи и процент их исполнения в срок. Портал представляет собой различные блоки для вывода информации на рабочий стол — графики и списки задач и т.д.

Наконец, справочники. Здесь пока функционал системы используется не полностью. В сис­теме есть объекты, которые можно менять при ручном программировании ядра. Пока мы до этого не дошли, поэтому добавляем к таким объектам поля и создаем свои объекты. Такая работа увлекает и поз­воляет систематизировать бизнес. Например, при создании процесса расчета стоимос­ти необходимо написать типовое техническое задание, у которого есть шаблонные поля

и их нужно где-то хранить. А для заполнения полей выбирать их лучше из выпадающего списка (тип клиента или срочность заказа). Поэтому для каждого списка в справочниках создается свой объект, и пользователи составляют перечень возможных значений, что помогает вникнуть в суть процесса и ускорить заполнение данных.

Перспективы развития системы определили по нескольким направлениям

Большинство автоматизируемых процессов представляют собой повторяющиеся действия. Их адаптация к меняющимся внешним факторам и развитие возможно в двух направлениях. Первое — оптимизировать или скорректировать существующие бизнес-процессы, внеся изменения в действующие инструкции. Сделать это можно из любого процесса системы. Второе — связано с появлением новых продуктов, услуг, ­НИОКР и т.д. В этом случае инициируются и осуществляются проекты в упрощенной версии MS Project.

Иногда хорошая идея рождается во время рабочего совещания, а система помогает быстро реализовать ее. Например, для получения более подробной информации о потенциальных клиентах, обращающихся в компанию (пол, возраст и должность), потребовалось всего две минуты для постановки задачи и еще полчаса ­через неделю для подведения результатов и принятия решения о дальнейших действиях.

Кроме того, мы планируем:

развитие существующих бизнес-процессов:

  • интеграция со средствами IP-телефонии;
  • использование инструментов исследования лидогенерации;

более глубокое использование KPI-составляющей системы:

  • более глубокий анализ коммерческой деятельности (процессы продаж);
  • реализация системы сбалансированных показателей (ССП);
  • анализ плана/факта/прогноза по ССП;
  • реализация интерфейсов панелей управления на основании ССП.

А для реализации процессов открытия филиалов или продажи франшизы предполагается использовать функции проектного управления.

Комментарий

Сергей Мухин, начальник системно-аналитичес­кого отдела ОАО «Рост Банк», к.т.н.

Машина должна работать, а человек — думать

С самого начала работы пред­прия­тия была поставлена задача автоматизации конкретных и вполне понятных бизнес-процессов и действий — контроль выполнения заказов, качественное до­кумен­тирование, работа с клиентами, определение задач для сотрудников, система ключевых показателей деятельности и многое другое. Положительно то, что автор шел не от программы, а от насущных задач. Их реа­лизовывали сначала разными программными средствами, как обычно, прежде всего используя Excel и его усиление VBA, а потом, с накоплением опыта, была выбрана адекватная уже сформулированным и понятным задачам программная среда.

Именно четкая постановка задач и определила успех решения. Нельзя приобрести и установить даже самую дорогую и «крутую» программу и считать, что она решит все ваши задачи, если вы толком не понимаете самих задач. Четкое понимание проблем и специфики бизнеса определило и развитие системы — стали внедряться, благо программная реализация позволяла, и другие необходимые модули: расчет вознаграждений сотрудникам, прогнозы продаж, автоматизация формирования до­кумен­тации и т.п.

Возможность развития и наполнения разработанной системы управления бизнесом новыми задачами, интеграции с другими компонентами деятельнос­ти — финансами, производством, коммерцией, является ее достоинством. Определение же основных направлений развития системы явилось следствием четкого понимания задач бизнеса. Возможность масштабирования системы, то есть ее неизменность в главном при увеличении бизнеса также является положительным качеством, ведущим к уменьшению затрат на владение системой.

Об управлении бизнес-процес­сами, системах и методах BPM слышал и читал в последнее время едва ли не больше, чем обо всех остальных ИТ-направлениях. Но с трудом можно найти подобные публикации, где совершенно ясно, без жонглирования терминами и абб­ревиатурами, без ненужного нау­кообразия (не хочу, конечно, никого обидеть!) абсолютно четко и ясно описаны этапы и результаты внедрения сис­темы управления бизнесом. Эта пуб­ликация вселяет уверенность в том, что BPM не просто очередная трехбуквенная аббревиатура, а конкретное и успешное воплощение идей по автоматизации бизнес-процессов.