1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 636

В развитии бизнеса финансы будут играть ключевую роль в ближайшие пять лет

Чтобы поддержать руководство компании, финансовые службы сегодня должны быть дееспособными и уметь больше, чем просто предоставлять финансовые данные в виде отчетов с показателями. Как меняются задачи, роль и значение финансовых функций в условиях новой экономики? Что требуется от специалистов по финансам сегодня? Эти вопросы актуальны для компаний из разных стран, в том числе и российских. Особый интерес здесь вызывают ответы на данные вопросы руководителей . Ведь они. Поэтому так важен их взгляд на цели и задачи финансовых служб, приведенный в результатах исследования «Новые пути финансов» компании PwC1.

Финансы являются движущей силой и ускоряют развитие бизнеса, и в течение следующих пяти лет их значение для предприятия в целом будет снова возрастать. К такому выводу пришли эксперты, опросив 109 управляющих, председателей правления и руководителей немецких компаний с количеством сотрудников от 100 человек. Из них 48% — представители промышленности, 39% — сферы услуг и 14% — торговли.

Руководители уже ощущают изменения, происходящие в компаниях. Большинство (82%) респондентов говорят о том, что финансовое подразделение ускоряет развитие их компании, а 86% утверждают, что оно поставляет ценную информацию, составляющую основу для принятия решений. При этом у большинства финансисты выступают активными партнерами бизнеса в оперативной деятельности (см. рис. 1).

Изменения связаны с выходом финансовых подразделений за пределы своих традиционных функций и расширением задач. В некоторых компаниях они при необходимости комментируют данные для менеджмента (82%) и становятся посредниками между службами, например, такими как отдел маркетинга, НИОКР и производством (79%). В будущем данная роль будет только расти.

Основной вектор изменений направлен от оказания услуг внутри компании к стратегическому партнерству бизнеса. В связи с этим функции финансовых подразделений приобретают также стратегическое значение. По мнению половины респондентов, роль и значение финансовых функций будут возрастать по всем направлениям — от стратегий финансирования до риск-менеджмента. И по меньшей мере почти столько же руководителей исходят из того, что в будущем значение финансовых подразделений неизменно останется важным (см. рис. 1).

Профиль задач в финансовой сфере меняется, возрастают требования к качеству информации

Основная задача финансовых подразделений, включающих учет, отчетность, контроллинг, планирование, — предоставлять информацию, отражающую реальное положение дел с издержками, доходами и ликвидностью, а также с рисками и возможностями, в виде адекватных показателей, построенных на фактических данных. Однако прозрачность информации не самоцель, она должна вести к принятию решений. Но на многих предприятиях это пока не очевидно, считают эксперты.

И ликвидность здесь — главная тема. Если в меняющихся условиях оценивать будущие потоки денежных средств, используя корректные данные, можно быстро перестраиваться и противодействовать изменениям. В результате снижается зависимость от заемного капитала, и бизнес в состоянии быстрее и лучше использовать свободные средства и новые возможности.

Своевременная прозрачная информация необходима также для понимания факторов успеха или неудач, чтобы лучшим образом влиять на них в кратко-, средне- или долгосрочном периодах. Если, например, количество заказов сократится на 5—10%, в этом случае нужно смоделировать ситуацию, что позволит увидеть изменения, быть готовым к ним и своевременно на них реагировать.

Именно такие решающие вопросы для бизнеса кардинально меняют роль финансовых подразделений и профиль их задач. От работы с данными и предоставления отчетов финансистам необходимо перейти к подготовке и формированию решений и даже процессов управления, считают эксперты. В связи с этим финансовый директор должен взять на себя роль навигатора, активно вести предприятие по пути его дальнейшего развития, а не только добывать деньги для финансирования и затыкать дыры.

Не случайно рост требований к качеству работы финансистов отмечают большинство руководителей (61%). При этом каждый второй ожидает налаживания взаимосвязей финансовых подразделений с другими службами (производством, ­НИОКР, сбытом, закупками) и в этой связи управления:

  • процессами, возникающими на стыках между службами (кросс-функциональное управление);
  • качеством для получения необходимой информации.

А 45% полагают, что скоро не только финансовая информация будет стекаться к финансистам (см. рис. 2).

Чтобы выполнять новые задачи, специалистам финансовых подразделений приходится оптимизировать, стандартизировать и автоматизировать свои традиционные функции с помощью ERP-систем. Половина респондентов отмечают автоматизацию и повышение эффективности затрат как одно из изменений. Решающими здесь являются хорошо организованные финансовые процессы (инвестирования и финансирования), неразрывно интегрированные в основные бизнес-процессы. Например, планирование ликвидности без связи с оперативными процессами в сбыте и снабжении невозможно, поскольку только они позволяют получить корректный взгляд на бизнес в целом.

Стать партнером в развитии бизнеса можно при условии организации дееспособной и эффективной финансовой структуры, создающей условия для принятия правильных оперативных и стратегических решений. Речь идет о создании центральных сервисных центров и центров экспертизы для консолидирования процессов и объединения задач, что снижает издержки и повышает качество. Ведь централизованно собранные и обработанные по единым критериям лучшими экспертами данные ускоряют не только конечный процесс, но повышают надежность и помогают проще соблюдать законодательные требования2.

Главное направление перестройки финансов задает менеджмент, но есть препятствия

Поскольку финансы играют ключевую роль в развитии бизнеса, изменения чаще всего инициирует руководство или совет директоров компаний. Постановку целей менеджментом считают главной движущей силой изменений около половины респондентов. Среди других существенных факторов были названы изменения в бизнес-моделях (45%), новые технологии (45%), переход на цифровые технологии — BigData, Mobile (44%), а также новое понимании специалистами финансовых подразделений своей роли (43%) (см. рис. 3).

Однако, чтобы трансформировать функции финансовых подразделений, необходимо рассматривать предприятие как единое целое, а работу всех его служб и подразделений как части этого целого, и к изменению в них подходить с точки зрения целей всего предприятия, считают эксперты. Поскольку такой взгляд на практике встречается редко, изменения происходят медленно и с трудом. Основные препятствия на этом пути — требования к качеству данных, сложившиеся тупиковые структуры и слабая совместная работа с другими службами.

Самым большим препятствием респонденты назвали недостаточное качество данных (почти 40%). И вызвано оно следующими обстоятельствами:

  • существует недостаток финансовых специалистов, в том числе квалифицированных (34%);
  • основное внимание финансовые подразделения уделяют сбору данных вместо их интерпретации и управления (32%);
  • не хватает совместной работы с другими финансовыми и функциональными подразделениями (28%);
  • руководство предприятия и/или оперативный менеджмент не признают данную проблему (28%) (см. рис. 4).

В связи с ключевой ролью функций и задач финансовых подразделений возрастают требования к качеству информации (67%), и особенно это касается прогнозной информации. Эти недостатки, по мнению почти 40% респондентов, не позволяют финансистам полностью реализовать свой потенциал (внести свой вклад в результаты компании).

Структурные барьеры считают самым большим тормозом изменений в финансовых функциях 54% респондентов, 40% обратили внимание на недостаточную поддержку других функциональных подразделений. На отсутствие активности и недостаточной поддержки руководства предприятия, нечеткую постановку цели и/или видения сослалась только треть респондентов (33 и 29% соответственно) (см. рис. 5).

Что же касается совместной работы финансовых подразделений с другими службами, ее необходимо улучшать и усиливать, прежде всего, с маркетингом и сбытом (44%), с закупками (42%), ­НИОКР (41%) и производством (37%).

Высокий приоритет темы «изменения в финансах» предполагает и назначение ответственных за их проведение среди руководителей. 44% компаний ускоряют процессы изменений напрямую на уровне высшего руководства, 40% поручают их финансовым подразделениям и 16% — руководителям структурных подразделений. И все они подсчитывают необходимые инвестиции для запланированных структурных изменений и закладывают их в бюджет. Причем 41% рассчитывает на потребность более чем 300 000 евро, 5% калькулируют расходы даже на уровне семизначных цифр. И только 1% ожидает, что необходимые коррективы потребуют оплаты в пределах 50 000 евро.

Уровень квалификации финансовых специалистов должен вырасти

Руководство компаний понимает, что изменения возможны только с квалифицированными сотрудниками, и в течение предстоящих пяти лет планирует увеличить их количество в финансовых подразделениях, 88% опрошенных планируют нанять новых специалистов. Однако в выигрыше окажутся кандидаты (соискатели), имеющие дополнительную квалификацию и умеющие подтвердить ее, поскольку две трети респондентов ищут сотрудников, имеющих наряду с классическими финансовыми знаниями дополнительные квалификации, например, знания и навыки в области информационных технологий и управления процессами. И лишь одной четверти потребуются дополнительные специалисты с базовыми финансовыми знания­ми и навыками. Но при этом они планируют целенаправленно повышать их квалификацию, создавая условия для получения дополнительных знаний, чтобы в будущем набирать необходимых сотрудников как на своем предприятии, так из претендентов извне.

В качестве ключевой квалификации новых сотрудников руководители называют предпринимательское мышление финансовых специалистов. 78% респондентов ставят его на первое место. Затем следуют понимание информационных технологий, умение оценивать и анализировать данные, а также способность видеть деловые ситуации с позиции других функциональных подразделений и стратегический подход. Совершенно новые знания и навыки потребуются и для управления проблемами, возникающими на стыке подразделений в инновационных процессах (см. рис. 6).

Надежды же на поддержку изменений руководители компаний возлагают в будущем на смешанные команды специалистов со множеством различных квалификаций и владеющих новыми способностями и ноу-хау (71%). Кроме того, планируются программы наставничества для сотрудников (49%). Правление или руководство предприятия может оказать поддержку в основном путем применения нового ПО, а также информационных и аналитических платформ (60%), чтобы справиться с новыми задачами и изменениями.


1 Neue Wege fuer Finance, PricewaterhouseCoopers AG WPG, 2015.

2 Об инструментах повышения эффективности финансовых подразделений можно прочитать в «ЭЖ», 2012, № 37, с. 16—17.