1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4255

Адаптивный кейс-менеджмент: простой инструмент для сложных задач

Деятельность любой организации сводится к совокупности цепочек деловых задач. Некоторые из них простые и могут быть решены директивно. Для сложных задач разработано множество специализированных программных инструментов. Но есть и большой круг задач, требующих наработанных опыта и навыков специалистов организации. Об инструментах и технологиях решения задач такого класса рассказывает Вадим Ипатов, заместитель генерального директора компании «ИнтерТраст» по развитию бизнеса.

Задачи, обычно решаемые в организации, и связанные с ними бизнес-процессы можно классифицировать по двум основным параметрам: сложности и предсказуемости достижения результатов. Каждый вид задач требует своих подходов и квалификации исполнителей, а также определенных программных средств для автоматизации соответствующих процессов.

Для решения разных задач нужны свои инструменты

Решение простых и предсказуемых задач (первый тип) не требует тщательного планирования, последовательность необходимых действий можно удержать в голове, да и высокая квалификация персонала, как правило, не требуется. Предсказуемость получения требуемого результата — высокая. Примером могут служить такие задачи, как регистрация обращений граждан или учет входящей корреспонденции. А одним из инструментов их обработки и автоматизации подобных процессов является система электронного документооборота (СЭД), или СЭД/ECM. При этом область применения СЭД значительно шире (см. «ЭЖ», 2014, № 30).

В сложных, но предсказуемых задачах (второй тип) количество операций увеличивается и могут потребоваться многоэтапная обработка до­кумен­тов и согласованные действия большого числа исполнителей. Средством автоматизации здесь служат системы управления бизнес-процессами (Business Process Management System, ­BPMS), позволяющие маршрутизировать даже самые сложные потоки работ. В этом случае предсказуемость достижения результата обеспечивается выполнением бизнес-процесса всегда по одному и тому же сценарию. Единственный недостаток BPM-решений — низкая скорость реакции на изменения. Шаг влево, шаг вправо — и снова потребуется длительный и дорогостоящий процесс анализа, моделирования и программирования. И все же процессное управление применяется широко и успешно.

Для решения сложных задач с высоким уровнем непредсказуемости (третий тип) наиболее приемлем проектный подход. Например, строительство моста через трехкилометровый каньон, разработка уникальной информационной системы, создание некоего нового летательного аппарата с нуля — это сфера проектного менеджмента. Достижение цели во многом определяется личностью руководителя и его квалификацией. Детально регламентировать такие задачи не представляется возможным. Для управления проектами разработаны специа­лизированные системы, поз­воляющие упорядочить этот процесс — декомпозировать задачи, назначить ответственных, запланировать сроки и в определенной мере контролировать соответствие хода работ намеченному плану.

Кейсы — упражнение на гибкость процессов

Задачи с промежуточной сложностью и предсказуемостью — будем называть их кейсами (четвертый тип) — не так просты для управления ими директивными методами и не так сложны, как проекты. Но и автоматизировать их с помощью классического подхода BPM трудно — для таких процессов не существует фиксированного регламента, или его разработка слишком сложна или нецелесообразна. Бизнес-процессы в этом случае структурированы лишь час­тично либо не структурированы вовсе. То есть в целом процесс протекает в известном русле и с известной заранее конечной целью, но ход процесса может меняться в зависимости от внешних или внутренних условий. Это не рутинная работа, которую можно перенести в регламент, полностью автоматизировать и всегда выполнять процесс одинаково. При обработке кейсов требуется квалифицированное принятие решения участниками процесса. Кейс-менеджмент — это управление на основе навыков, а не регламентов.

В виде кейса могут быть реализованы такие процессы, как объявление тендера и участие в конкурсе, обработка обращений в страховую компанию, обращение в службу поддержки с нестандартными запросами, прохождение сертификации на соответствие стандартам (например, ISO), подготовка пакета до­кументов для проверки регулятора и само прохождение проверки, оказание комплексных государственных услуг и ряд других. Такие задачи можно эффективно решать с помощью адаптивного кейс-менеджмента (Adaptive Case Management, ACM) и программных продуктов, реализую­щих этот подход.

В приведенных примерах путь процесса заранее не предопределен с абсолютной точностью, хотя конечная цель и перечень этапов в общем виде известны. Проблема лишь в том, что по мере выполнения задачи в каждом случае могут значительно меняться организационная, информационная и рыночная среды. А поскольку приведенные выше процессы меняются динамично, они требуют от управленцев и бизнес-специалистов не менее динамичной реакции. Можно говорить о том, что ACM — это сочетание процессного и проектного подходов.

Одна из ключевых особенностей кейсов — значительный объем контента, который сопровождает решение задачи и рождается в ходе работ. К контенту относятся не только до­кумен­ты (элект­ронные и бумажные), но также перепис­ка по электронной почте, файлы изображений (в том числе сканированных), аудио- и видеофайлы и т.д. Именно поэтому применение инструментов ACM наиболее эффективно в связке с сис­темами СЭД/ECM. С одной стороны, они служат хранилищем контента, с другой — предоставляют участникам кейса рабочую среду, интерфейс и все необходимые инструменты: описание кейса, чек-листы, данные об исполнителях, до­кументы, задачи, таймлайны и сервисы обсуждений и уведомлений.

Возможности и ожидания кейс-менеджмента

О востребованности ACM-решений говорят данные недавнего глобального исследования Case Management and Smart Process Applications, посвященного месту и роли сис­тем управления кейсами в современном мире, проведенного ­AIIM1. В исследовании приняли участие представители более 300 организаций.

У 51% опрошенных организаций половина и более бизнес-процессов не являются простыми и предсказуемыми, а 62% респондентов заявили, что половина и более процессов в их компаниях включают подборки до­кумен­тов кейса, файлы запросов, папки проекта, предложения и т.п. При этом 58% респондентов считают свою систему управления кейсами жизненно важной или очень существенной в плане управления отношениями с клиен­тами. Для 67% организаций ACM жизненно важен или имеет существенное значение в плане соответствия требованиям внешнего и внутреннего регулирования2.

Предметная область кейсов приведена на рис. 1.

Одной из основных особен­­нос­тей кейсовых задач, по мнению респондентов, является многообразие контента. При этом существует серьезная потребность в сохранении данных для обеспечения соответствия различным требованиям, так как многие кейсовые проекты подлежат аудиту или инспекциям и их нельзя пустить на самотек. Кроме того, в работе с кейсами, как и для всех проектов, важно отслеживать прогресс и вести отчетность по просроченным работам.

Задачи, решаемые с помощью инструментов адаптивного кейс-менеджмента, приведены на рис. 2. На первом месте оказались задачи, связанные с управлением проектами, на втором — администрирование контрактов (договорная работа), на третьем — управление нестандартными ситуациями, на четвертом — управление конкурсными предложениями (участие в тендерах)3.

Когда дело доходит до хранилища текущего контента, относящегося к кейсу, большинство организаций сталкиваются со следующей проблемой. Контент, как правило, рассредоточен по множеству локальных хранилищ и систем, и более чем вероятно, что такие системы (как минимум в стандартном режиме работы) не поддерживают управление таким множеством докумен­тов как единым потоком. Для 31% опрошенных большая часть контента до сих пор существует в бумажном виде. И даже если речь идет об электронной до­кумен­тации, для ее хранения чаще используется общий каталог (28%), чем специализированная система управления контентом класса СЭД/ECM.

Общая же проблема состоит в том, что в ходе работы с кейсом пользователи часто принимают решение не сохранять до­кумен­т в положенном месте, а сразу отправлять по элект­ронной почте, считая его промежуточным вариантом, которым не следует засорять систему. Однако на деле он нередко оказывается окончательным, и при этом до­кумент никак не отражается в специализированной системе СЭД/ECM.

Преимущество специализированного ACM-приложения состоит в следующем. Папка кейса не является местом хранения итоговых до­кумен­тов, а служит для формирования — в режиме коллективной работы — подборки до­кумен­тов кейса. При этом папка кейса содержит ссылки на до­кумен­ты, реально хранящиеся в различных целевых репозиториях.

АСМ адаптируется участниками кейса и сохраняет накопленный опыт, компетенции и лучшие практики

Большинство управленцев и бизнес-специалистов уже сегодня работают с кейсами, но специализированными ACM-приложениями пока не пользуются. А когда возникает необходимость выполнить неструктурированный или частично структурированный бизнес-процесс, составляется план действий с обозначением всех ключевых этапов работ, фиксируются задачи, назначаются ответственные за их решение. Подобный план может быть составлен в различных приложениях — от офисных программ Excel и Word до специализированного MS Project. При этом для оповещения всех ответственных могут использоваться различные средства, включая систему электронного до­кумен­тооборота, электронную почту, обычные телефонные звонки либо различные мессенджеры — все зависит от принятой в компании культуры общения.

При таких коммуникациях инициатор процесса не имеет средств наглядного контроля хода выполнения работ. И о выполнении или невыполнении определенной задачи, закрытии этапа работ либо сдвижке сроков он узнает лишь в день контрольной даты задачи. Кроме того, по мере выполнения намеченного плана возникает проблема хранения появляющегося контента. Часть до­кумен­тов существует в СЭД, если такая система установлена в организации. Однако значительная доля до­кумен­тов — планов, отчетов, вспомогательных материалов, результатов формальных и неформальных обсуждений — фактически «живет» лишь в разрозненных файловых хранилищах.

В такой схеме работы есть ряд недостатков.

Прежде всего нет единой рабочей среды. Такие элементы работы с кейсом, как планирование работ, их выполнение, коммуникации в ходе процесса, контент, существуют в разрозненных системах. Кроме того, в отсутствие единого хранилища контента не происходит ни сквозного до­кумен­тирования процессов, ни формирования лучших практик на основе успешно завершенных кейсов. Накопленный опыт «хранится» лишь в головах отдельных сотрудников — полученные компетенции не становятся достоянием всей компании. И наконец, самое важное, такой подход к работе с кейсами порождает рис­ки срыва сроков, упущенной выгоды, снижения уровня клиентской лояльности.

При внедрении специализированного ACM-приложения, интегрированного с системой электронного до­кумен­тооборота, перечисленные рис­ки минимизируются. Начать следует с того, что все элемен­ты, необходимые для решения поставленной задачи: люди, до­кумен­ты, задачи, а также инструменты коммуникаций, планирования и контроля, — объединены в единой рабочей среде. В этой среде составляются план в виде перечня задач, ведущего к достижению требуемого результата, и чек-лист — как перечень критериев достижения результата. Весь процесс, включая планирование, назначение ответственных, работу с задачами и до­кумен­тами, контроль хода их выполнения, нагляден и прозрачен. В той же среде происходят поиск внутренних экспертов, обращение к внешним ресурсам, обсуждение проблемных моментов, переназначение ответственных, изменение первоначального плана, перегруппировка ресурсов и тому подобное. Возможность в любой момент обсудить состояние кейса, изменить маршрут процесса и список участников — именно это называется адаптивностью. Причем все необходимые изменения могут внести сами участники обработки кейса — без вмешательства аналитиков и ИТ-специалистов.

Важная особенность ACM-приложения, интегрированного с СЭД/ECM, — сохранение накопленного опыта и компетенций. На основе успешно завершенного кейса или нескольких кейсов можно создать шаблон — алгоритм для решения похожих задач в будущем. Так создается библиотека кейсов, а в организации закрепляются лучшие практики управления бизнес-процессами. Даже при активной текучке кадров новый сотрудник может посмотреть, как работал его предшественник, и предложить свой, более эффективный и производительный подход для достижения цели.

Почему не BPM?

У потенциальных пользователей и заказчиков ACM-решений нередко возникает вопрос: есть ли возможность обрабатывать кейсы с помощью уже существующей в организации BPM-системы?

У этих двух подходов действительно много общего, но есть и существенные различия.

BPM прекрасно работает там, где процесс четко регламентирован. Но при этом для реализации процесса в BPM-системе требуются анализ, моделирование, программирование и тестирование. Нередко бизнес-аналитику необходимо опросить не одного, а множество пользователей и только потом приступать к моделированию. В результате длительность разработки процесса в BPM нередко измеряется месяцами. В цепочке «пользователь — аналитик — разработчик» зачастую возникают коммуникационные разрывы: нет гарантий, что процесс будет внесен в систему в первоначальном представлении бизнес-пользователей. Кроме того, процесс непрозрачен для его владельца — бизнес-пользователя, который не может самостоятельно внести в него изменения.

В кейсах отправная точка — группа людей, работающих над определенной задачей. Участ­вующие в работе с кейсом сотрудники относятся к категории knowledge workers — квалифицированных специалистов, принимаю­щих решения на основе собственных знаний, опыта и компетенций. Человечес­кий фактор, который в BPM пытаются минимизировать, в ACM, напротив, играет положительную роль. Поскольку квалификация участников кейса высока, им достаточно общего описания процесса без глубокой детализации — не нужны длительный анализ, моделирование, программирование и тес­тирование. По­этому на формирование кейса и его запуск уходит не более одной недели. После запуска бизнес-процесс корректируется и изменяется специалистами, отвечающими за конкретный участок работы. На выходе же получаем готовый кейс, собранный не бизнес-аналитиком и ИТ-специалистом, а пользователями, работающими с данным процессом. Именно они получают возможность гибко менять ход работ и вносить изменения в режиме реального времени. В этом случае процесс, реализованный в системе, полностью отвечает потребностям пользователей. Кроме того, такой процесс «живет» не в программном коде, а в понятных и легко изменяемых сущностях — задачах, до­кумен­тах, таймлайнах, чек-листах и т.д.


1 Некоммерческая организация, объединяющая профессионалов в области управления информацией.

2 Здесь и далее используются статистические данные отчета Case Management and Smart Process Applications, подготовленного AIIM.

3 Основными респондентами исследования были организации из Северной Америки и Западной Европы и лишь небольшой процент компаний из Восточной Европы и России. При проведении аналогичного исследования в нашей стране с высокой долей вероятности первые четыре задачи заняли бы те же места.