Как повысить эффективность использования системы бюджетирования

Во многих компаниях система бюджетирования работает сама на себя, бюджеты часто пересматриваются и многократно в течение года переутверждаются на советах директоров. При этом менеджменту подчас невозможно на основании такой информации принять какие-либо осмысленные управленческие решения. Такая практика — бюджет ради бюджета — конечно же, нонсенс, и увеличить эффективность принимаемых решений такой подход к бюджету явно не помогает. Как все же сделать его инструментом управления? Об этом рассказывает Николай Переверзев, член правления ТС Корпорации «ТехноНИКОЛЬ», советник генерального директора ООО «УТС ТехноНИКОЛЬ».

Для многих компаний сегодня первостепенной стала задача управления ликвидностью, ведь целый ряд факторов и последних событий способствуют ее ухудшению. Но если КПД бизнеса (то есть его операционная эффективность) низкий, то никакие ухищрения в управлении ликвидностью в среднесрочной перспективе не помогут. С большой долей вероятности такая компания через некоторое время станет банкротом. Ведь ликвидность бизнеса определяет прежде всего именно его операционная эффективность. Поэтому управление ликвидностью начинается с осмысленного формирования бюджета предприятия на следующий год или даже раньше — с формирования стратегии, так как именно на ее основании составляется годовой бизнес-план, который реализуется через утвержденный бюджет, согласованные и подписанные до­говоры. И лишь в конце этой цепочки формально возникает задача управления ликвидностью (если договор подписан и выполнен, контрагенту придется заплатить в любом случае). Чтобы результативно управлять, все звенья этой цепи должны быть элементами системы управления эффективностью (см. «ЭЖ», 2014, № 42). Что же определяет эффективность системы бюджетирования?

Ядро всех бюджетов — не цифры, а набор мероприятий по максимизации операционной эффективности

Как ключевой элемент системы управления эффективностью, бюджетирование включает:

• постановку «агрессивных», трудновыполнимых целей на следующий год, формирование мероприятий (инициатив менеджмента) по повышению эффективности бизнеса. При этом объем (экономичес­кий эффект) мероприятий в следующем году должен быть сопоставим с инфляционным ростом услуг естественных монополий (электроэнергия, железнодорожный транспорт, природный газ, топливо);
• разработку годового (на основании среднесрочного) бизнес-плана с подробным описанием локальных бюджетов отдельных подразделений, бизнес-единиц, сегментов;
• формирование модели консолидированного факторного анализа с целью четкого разграничения зон ответственнос­ти (все факторы отклонений разделяются на две категории — вне зоны влияния и в зоне влияния менеджмента компании);
• определение ключевых лимитов финансирования (КЛФ) по центрам финансовой ответственности.

При таком подходе нужно руководствоваться следующими принципами:

• основная цель подсистемы бюджетирования — получить информацию и анализ, необходимый менеджменту для принятия управленческих решений, которые обеспечат выполнение утвержденной стратегии компании;
• основную роль в процессе бюджетирования играет ме­неджмент. Финансисты и экономисты выполняют координирующую и поддерживающую роль;
• ядро всех бюджетов — не цифры, а набор направленных на максимизацию операционной эффективности бизнеса компании мероприятий по созидательной работе менеджмента;
• форматы планов, прогнозов и бюджетов должны быть прос­тыми, понятными и максимально приближенными к логике бизнеса;
• система мотивации ме­неджмента связана с выполнением стратегии компании.

Выделим цели и задачи подсистемы бюджетирования:

• моделирование эффекта, реа­лизуемого менеджментом через разработку и исполнение мероприятий, направленных на максимизацию эффектив­ности бизнеса компании;
• выявление основных рычагов влияния менеджмента на улучшение финансово-экономических показателей деятельности компании и выработка мероприятий по максимально эффективному использованию этих рычагов;
• прогнозирование финансово-экономических показателей деятельности компании;
• определение возможностей компании в части увеличения доходов;
• постановка «агрессивных», труднодостижимых самоцелей менеджмента компании по улучшению показателей их деятельности.

При производственно-финансовом планировании закладывается ожидаемый эффект от реализуемых мероприятий

Планирование деятельности предприятия осуществляется по двум временным горизонтам: на год в поквартальной разбивке составляется производственно-финансовый план (бизнес-план) и на месяц — месячный бюджет. Они приведены на рис. 1.

Подготовка годового бизнес-плана — масштабный процесс, в ходе которого определяется компромисс между ожиданиями акционеров и возможностями предприятия в части улучшения его финансово-экономических показателей. В процессе подготовки бизнес-плана планируется деятельность всей производственно-коммерческой цепочки, устанавливаются размеры переменных затрат по производственным установкам (обычно не хуже ранее достигнутых), коэффициенты выхода продукции и ключевые лимиты финансирования постоянных затрат (ФОТ, текущие и капитальные ремонты и т.д.). ­Также в бизнес-плане закладывается ожидаемый эффект от реализуемых инвестиционных проектов и мероприятий стратегического харак­тера.

На основе утвержденного годового бизнес-плана ежемесячно формируются месячные бюджеты предприятия, которые используются как основа для финансирования деятельности предприятия. При формировании месячных бюджетов учитываются изменения, произошедшие со времени подготовки бизнес-плана, и контролируется соблюдение ключевых лимитов финансирования, установленных в бизнес-плане.

При формировании месячных бюджетов денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельнос­ти планируются отдельно.

Три составляющие системы бюджетирования определяют ее эффективность

Состав, характеристики и использование годового бюджета (бизнес-плана) приведены в табл. 1. В большинстве случаев его ядро составляют основные и вспомогательные бюджеты; принципы планирования статей их доходов и расходов изложены в табл. 2. Как правило, они устаревают сразу же после их утверждения вследствие расхождений фактичес­ких цен на сырье, продукцию, тарифы естественных монополий и т.д. Поэтому во многих российских компаниях про­цедура переутверждения бюджетов происходит с пугающей частотой. Чтобы повысить эффективность использования системы бюджетирования, необходимо оставить неизменными три составляющие:

• годовую прибыль компании (EBITDA), ее составляющие приведены на рис. 2;
• ключевые лимиты финансирования (статьи выбытий денежных средств компании, размер финансирования которых жестко контролируется с целью обеспечения непревышения установленных лимитов):

— фонд оплаты труда (включая премии, сверхурочные, отпускные, компенсации за отпуск и т.п.);

— мероприятия по поддержанию основных фондов (включая ремонты силами подрядных организаций, материалы на ремонты);

— затраты на содержание социальной сферы (включая содержание объектов социальной сферы, благотворительность, услуги медучреждений, корпоративные мероприятия и т.п.);

— прочие постоянные затраты (услуги сторонних организаций, охрана труда, обучение, страхование, командировочные и представительские расходы и т.п.).

В случае возникновения непредвиденных материальных изменений в деятельнос­ти предприятия ключевые лимиты финансирования могут быть изменены по согласованию с советом директоров компании. Ключевые лимиты финансирования и случаи их корректировки приведены на рис. 3;

• экономический эффект от сформированных мероприятий (инициатив менеджмента) по повышению эффективности бизнеса. Целевой параметр величины экономического эффекта должен быть сопоставим с инфляционным ростом услуг естественных монополий (электроэнергия, железнодорожный транспорт, природный газ, топливо).

Остальные параметры годового бизнес-плана могут корректироваться менеджментом компании без согласования с правлением или советом директоров. Основной инструмент менеджмента для исполнения ключевых параметров годового бизнес-плана — месячные операционные бюджеты и мероприятия по повышению эффективности бизнеса (включая вновь разработанные).

В заключение хотелось бы отметить, что суть процесса бюджетирования состоит в делегировании полномочий по распоряжению ресурсами компании вместе с ответственностью по достижению поставленных целей.