Бюджетирование: работа над ошибками

| статьи | печать

Рассуждать о качестве бюджетирования — дело крайне неблагодарное. Любая организация составляет бюджеты и пытается им следовать. Однако на практике для большинства менеджеров бюджеты остаются неизбежным злом, а процесс их составления вызывает не больше энтузиазма, чем сбор справок в налоговую.

Какова главная цель бюджетирования в вашей компании? Этот вопрос приводит в замешательство львиную долю финансовых директоров. После коротких раздумий большинство реагирует вполне предсказуемо: «Ну как?! Чтобы понимать, сколько мы потратим». Ответ обнажает то, чем на самом деле час­то является бюджет компании и чем он может быть только, наверное, в государственном учреждении — ограничением расходов менеджеров со стороны руководства. Первые стараются увеличить бюджет, воспринимая его как измерение корпоративных влас­ти и авторитета. Вторые стремятся к тому, чтобы запретить своим подчиненным тратить лишнее. Главный изъян такого противостояния — в отор­ванности бюджета от реальных целей бизнеса.

Практически каждый менеджер может вспомнить о многообещающем проекте, который так и не был запущен в компании. Объяснение донельзя банальное: «Нет бюджета. Давайте попробуем заложить в бюджет на следующий год». Менеджеры словно забывают о том, что качество бюджетирования оценивается с точки зрения упущенных возможностей, а не измеряется точностью выполнения планов или процентом его превышения.

Если рынок рос быстрее, чем ваша компания, если вы упус­тили шанс создать новое направление или нанять нужного специалиста — вы плохо планировали. Правильно выстроенный процесс бюджетирования должен не просто давать организации средства для ограничения нецелевых расходов, но и не мешать пользоваться открывающимися возможностями, развивать потенциал компании.

Симптомы плохого процесса планирования

Стив Плэйер и Стив Молридж из Beyond Budgeting Round Table (международная организация, специализируется на изу­чении проблем бюджетирования) в статье «Seven Symptoms of forecasting illness» выделяют несколько признаков неудачно организованного процесса бюджетирования: проблемы восприятия, нарушение видения, иллюзия точности, перегрузка методологии, синдром процветания и недостатки координации. Рассмотрим их подробнее.

Проблемы восприятия

Довольно часто руководители компаний не готовы принимать и учитывать неожиданные результаты прогноза бюджета. На практике это выглядит так:

  • руководство запрашивает усредненную оценку, но вся ответственность за выполнение прогноза возлагается на самих сотрудников;
  • менеджеров просят обновить планы, однако малейшие изменения в нежелательную для руководства сторону критикуются;
  • менеджеров осуждают за прогнозы, которые не устраивают руководство.
  • Проблемы с восприятием планирования могут развиваться по следующим сценариям:
  • менеджеры должны постоянно обновлять прогнозы из-за противоречивых запросов руководства. В итоге это приводит к обесцениванию процесса планирования для самих сотрудников;
  • у персонала компании создается ощущение, что их загоняют в заведомо проигрышную ситуацию, не давая работать с реалистичными прогнозами;
  • менеджер старается упрос­тить свою работу — спрашивает совета у руководителя на предмет того, каким должен быть прогноз.

Зачастую компания на сис­темном уровне смешивает такие понятия, как план и прогноз. Для того чтобы снять эту проблему, необходимо провес­ти четкую линию между наиболее вероятным и желаемым сценариями развития организации (прогнозом и планом соответственно).

Пример
Международная FMCG компания превратила процесс бюджетирования в формальность. Причина состояла в том, что показатели, утвержденные в штаб-квартире на год, нельзя было корректировать через прогнозы. От менеджеров принимался только прогноз, который подтверждал годовой план на более детальном уровне.

Нарушение видения

Эффективность некоторых предприятий сильно зависит от фактора сезонности. При таких обстоятельствах руководители часто одержимы бесконечным обновлением прогнозов до конца года, игнорируя все остальное. Как правило, тем самым они только усиливают фактор сезонности:

  • прогноз всегда ограничен концом текущего финансового года, что ведет к сокращению горизонта прогнозирования при каждой следующей ­итерации;
  • финансовый год близится к завершению, но представления о том, как пройдет год наступающий, в компании нет. Вам это знакомо?
  • любое невыполнение или перевыполнение планов объясняется как временное явление. Неуспевающие менеджеры обещают руководству нагнать план. Перевыполняющие — пытаются занизить результаты, чтобы не завышать план на следующий год.

Нарушение видения создает следующие проблемы:

  • компания стабильно проиг­рывает первые кварталы финансового года, поскольку отводит на их планирование существенно меньше времени и плохо готовится к изменениям конъюнк­туры рынка;
  • моделирование бюджета с использованием статистических методов становится бесполезным, потому что результаты сильно смещены к концу года из-за финансовых целей;
  • прогнозирование и планирование бюджета на короткие периоды становится причиной недальновидной политики руководства компании, мешает реализации долгосрочных проектов.

Нарушение видения чаще всего вызвано невозможностью включить в процесс планирования информацию об изменениях на рынке. Решением в этой ситуации может стать скользящее (rolling) планирование.

Пример
Вендор программного обеспечения закрывал порядка 30% крупных сделок в последние два месяца финансового года. В итоге первые два квартала нового года команда действовала чересчур расслабленно, а под конец года вновь бросала все силы на достижение заявленного бюджета. В случае увеличения плана продаж в течение года пропорционально росла и загруженность персонала на финише отчетного периода. Таким образом, доля контрактов, заключаемых в конце года, выросла до 50%. При этом рост показателей бизнеса стал неустойчивым и непредсказуемым.

Иллюзия точности

Естественной реакцией многих топ-менеджеров на отклонения в выполнении планов становится мотивация сотрудников компании на точность выполнения планов и прогнозов. Этот подход чреват следующим:

  • менеджеры тратят значительное время, пытаясь построить идеальную модель прогнозирования;
  • всепоглощающей целью компании становится точное попадание в прогноз;
  • искусственные показатели, такие как точность попадания в прогноз, заменяют цели, основанные на поведении рынка;
  • мотивация менеджеров привязана к точности выполнения плана. Это приводит к его повсеместному занижению, подтасовке результатов.

Иллюзия точности создает для компании следующие проблемы:

  • менеджеры готовы занижать планы, чтобы перевыполнять их и получать сверхбонусы;
  • организация фокусируется на внутренних процессах, игнорируя на этапе планирования реальные условия рынка;
  • компания теряет рыночные позиции, поскольку тратит больше усилий на повышение точности прогнозов, а не на работу с клиентами и анализ конкурентной среды.

Слепо следуя целевым прогнозам, компания нередко перестает учитывать естественные изменения конъюнктуры рынка, меньше внимания уделяет интересам ключевых клиентов. Руководители, которые выбирают такую модель поведения, заведомо обрекают бизнес на стагнацию.

Пример
Международная компания установила для всех филиалов единый порядок сбора данных для подготовки бюджета. Соблюдая принцип информационной открытости и прозрачности, топ-менеджмент рассчитывал повысить инвес­тиционную привлекательность. Со временем выяснилось, что директора филиалов искусственно занижали ожидаемый рост, пользуюсь благоприятной конъюнктурой рынка. На фоне 20—30% роста ближайших конкурентов компания ограничивалась 5—6% по тем же направлениям, постепенно теряя свои лидерские позиции.

Перегрузка методологии

Большинство руководителей пытаются улучшить качество корпоративного планирования за счет увеличения детализации бюджета. К чему это ­приводит?

  • Прогнозы избыточно детализируются, например, до счетов учета в месяце. Такой подход требует большого количества предположений и допущений, не всегда обоснованных.
  • Спрос на конкретизированные план-факт отчеты также возрастает. Финансовый отдел компании со временем раздувается, сотрудники дотошно детализируют исторические ­данные.
  • План-факт анализ на разных уровнях детализации формирует спрос на еще более детальные отчеты от финансовой службы.

В свою очередь, это создает следующие проблемы:

  • затраты на финансовых аналитиков увеличиваются в разы, в то время как менеджеры в лучшем случае игнорируют избыточные для них данные;
  • менеджеры принимают управленческие решения только на микроуровне, пытаясь заставить факт походить на прогноз, сделанный в прошлом году.

Как правило, в основе этих проблем кроется заблуждение, что чем больше данных мы используем, тем лучше. В то время как фокусироваться стоит только на ключевых факторах для бизнеса.

Пример
Крупная розничная сеть сегмента DIY в ходе внедрения системы бюджетирования попыталась перенести часть процессов из учетных систем в контур планирования. Получившееся решение детализировало бюджет расходов вплоть до количества форменных футболок для продавцов с учетом их размеров. Одновременно с этим продажи ретейлера определялись всего одной строчкой. В результате, вместо того чтобы планировать активность по поддержке и развитию продаж, менеджеры тратили свое время на заполнение значительного количества ненужных деталей в бюджете компании.

Синдром процветания

Если прогнозы компании все время стремятся вверх вне зависимости от рыночных условий и ситуации в отрасли — это тревожный знак:

  • большинство планов ориентировано на резкий рост;
  • акционеры компании хотят видеть рост бизнеса в каждом квартале;
  • история и тренды не учитываются при постановке целей. Попытки построить основанный на истории план встречают обвинениями о недооценке потенциала рынка.

Синдром процветания создает для организации три вида ­проблем:

  • в стабильных или стагнирующих отраслях, где рост возможен только за счет перераспределения долей между конкурентами, компания остается уязвимой, поскольку недооценивает сложность привлечения и удержания клиентов;
  • исходя из неправильного предположения о постоянном росте в своей отрасли, менедж­мент забывает о жизненных циклах и ставит компанию перед риском стратегической ошибки;
  • менеджмент перестает думать о развитии конкурентных преимуществ продукта, концентрируясь преимущественно на расширении сбыта. Предполагается, что недостатки продукта компенсируются аппетитом растущего рынка.

Для того чтобы избежать подобных ошибок, компания должна включать в процесс планирования анализ состояния отрасли и прогнозов действия конкурентов.

Пример
Крупный российский оператор спутникового телевидения, спрогнозировал снижение темпов роста абонентской базы из-за насыщения рынка. В ходе проекта автоматизации бюджетирования компания ­связала финансовый план и ­прогноз ключевых показателей абонентской базы. ­Поскольку прогноз учитывает насыщение рынка, бюджет отражает реальное положение оператора и позволяет приспособиться к снижению активности прироста абонентской базы.

Недостатки координации

Разобщенность подразделений и отсутствие единой точки зрения на ведение бизнеса у топ-менеджеров — очень распространенное явление для крупных компаний, особенно российских. Перечислим характерные признаки:

  • разные бизнес-функции видят будущее по-разному. Например, план продаж может быть более оптимистичным, чем план производства;
  • топ-менеджеры не сходятся в видении планов, поэтому в компании есть несколько версий бюджетов;
  • разные подразделения используют разные информационные системы для построения и поддержания планов.

В итоге активность одних бизнес-функций может оказаться не востребована и не поддержана со стороны других подразделений.

Пример
Крупная розничная компания активно расширяла географию своего присутствия за счет открытия новых магазинов. Однако, увеличивая количество торговых точек в отдаленных регионах, ретейлер недостаточно активно вкладывался в развитие логистики. Спустя некоторое время руководство компании было вынуждено обратиться к дорогостоящим поставщикам логистических услуг, чтобы не закрывать магазины со стабильным дефицитом товара.

Решение

Универсальных решений в бюджетировании нет. Тем не менее, перечислим несколько принципов, следование которым поможет руководителям компаний значительно повысить эффективность процесса планирования бюджетов:

  • не рассчитывайте на программное обеспечение как на панацею. Ни один проект автоматизации не сможет исправить уже имеющие­ся проблемы в методологии бюджетирования;
  • старайтесь вовлечь в процесс планирования представителей бизнес-подразделений, чтобы они чувствовали связь своих целей и бюджета компании;
  • не пытайтесь охватить детально всю деятельность компании. Гораздо эффективнее начать детальный процесс планирования с наиболее чувствительных для компании ­участков;
  • не стоит полагаться только на статические методы, используйте математические модели;
  • не пытайтесь менять модель бюджетирования в ходе проекта автоматизации, как и не используйте совершенно новую модель, не проверенную в нескольких циклах плани­рования;
  • старайтесь чаще пересмат­ривать планы, не ограничивайтесь только составлением и корректировкой ежегодного бюджета.

День
Неделя
Месяц