1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1696

Какая песня без мотива...

Найти универсальный метод оплаты труда и разработать систему мотивации, которые учитывали бы интересы и работодателя, и сотрудника, довольно сложно. Особенно если речь идет о холдингах, так как их структура оказывает прямое воздействие на методологию построения системы управления в целом и систему мотивации и оплаты труда в частности. Учет особенностей построения холдинга позволяет не только успешно решить задачу мотивации персонала, но и значительно сократить затраты на ее разработку и поддержание.

 

Побудительные причины

Необходимость централизованной системы мотивации и оплаты труда обусловлена многими факторами. При ее отсутствии практически невозможно провести автоматизацию деятельности с целью получения адекватной информации для принятия управленческих решений. В крупных холдингах на разных предприятиях существуют различные тарифные сетки, доплаты и надбавки и другие виды начислений, часто не сопоставимые между собой. При автоматизации необходимо предварительно провести унификацию, так как информационная система должна иметь по крайней мере единые справочники.

Если в одной из компаний, входящих в холдинг, имеются, к примеру, отделы, а в другой — отделения с теми же функциями, в третьей — департаменты или управления, навести порядок практически невозможно. Решение вопросов унификации, что называется, «по ходу дела» однозначно приводит к неоправданным затратам, невозможности тиражирования пилотного проекта, а подчас и к его провалу.

Единая система мотивации и оплаты труда играет отнюдь не последнюю роль при выходе компании на IPO с целью привлечения инвестиций. По ее наличию инвесторы, кроме всего прочего, оценивают степень прозрачности и открытости компании. Весьма привлекательными факторами для них являются:

  • наличие системы грейдов;
  • использование ключевых показателей эффективности при построении системы бонусов;
  • открытая информация о доходах топ-менеджеров.

Издержки на персонал в ряде отраслей могут доходить до 50—70% в расходах компании, и поэтому им придается особое значение. Однако при запутанной и непрозрачной системе оплаты труда проводить оптимизацию невозможно: часто связь между размером выплачиваемого вознаграждения и показателями деятельности не установлена.

Повысить управляемость и эффективность использования фонда оплаты труда (ФОТ) также помогает построение комплексной системы мотивации холдинга.

Она крайне необходима при быстром развертывании региональной филиальной сети. Компании вынуждены брать под жесткий контроль все процессы, разрабатывать типовые модели с учетом различных региональных особенностей и специфики отдельных направлений деятельности, определять постоянные и переменные части оплаты труда, результативные показатели.

В зависимости от структуры холдингов глубина проработки всех этих вопросов различна.

 

Модели холдингов

По словам Елены Даниловой, руководителя практики HR-консалтинга компании IBS, можно выделить 4 модели построения холдинга (схема 1):

1. Филиальные сети — в структуре присутствуют управляющая компания (УК) и сеть однотипных филиалов, подчиненных УК напрямую (банки, розничная торговля).

2. Моноотраслевые глубокие — УК управляет предприятиями через вертикальную цепочку межрегиональных и региональных компаний (телекоммуникация и связь).

3. Диверсифицированные, неглубокие — УК непосредственно управляет рядом предприятий, но они не похожи друг на друга (например, нефтехимическая промышленность от добычи и транспортировки до переработки).

4. Корпорации (характерно наличие субхолдингов) — в них кроме центральной УК холдинга по отдельным направлениям есть свои УК, и под каждой из них — разные предприятия.

Каждая модель холдинга предполагает свою глубину проработки системы мотивации на уровне управляющей компании и вмешательства в деятельность конкретного предприятия.

Компания McKinsey предлагает различать холдинги в зависимости от степени взаимосвязи бизнес-единиц и роли управляющей компании в их деятельности (схема 2). Причем построение единой системы мотивации оказывается целесообразным только для 3 из них: когда УК играет роль стратегического контролера, стратегического архитектора и когда осуществляет операционное руководство деятельностью всех бизнес-единиц.

 

Варианты участия УК в построении систем мотивации

Для филиальных сетей УК строит обычно эталонную систему мотивации. Например, систему грейдов можно разрабатывать и внедрять в одном из филиалов, а далее она тиражируется во все другие. При тиражировании в зависимости от того, в каком регионе находится филиал, через систему коэффициентов изменяется постоянная часть оплаты.

Для моноотраслевых глубоких и диверсифицированных неглубоких моделей холдинга используется модельная система мотивации. В УК формируется наиболее полный перечень элементов системы, учитывающий требования всех бизнес-единиц. На нижних уровнях из элементов модели конструируются системы мотивации, учитывающие специфику каждого из подразделений холдинга.

Концептуальную модель мотивации целесообразно использовать в корпорациях. Управляющая компания задает общие принципы и правила (описывает стандарты, методологию), а в дочерних компаниях разрабатывается система самостоятельно с учетом установленных ограничений.

 

Логика построения

Е. Данилова рекомендует строить систему мотивации и материального вознаграждения в 4 этапа.

На первом проводится анализ действующей системы оплаты и строится модель «как есть», на основе функционального анализа создается функциональная модель «как надо» (с распределением функций, определением границ полномочий и ответственности).

На втором этапе разрабатывается архитектура (дизайн) системы мотивации и оплаты труда, то есть определяется количество и состав различных по уровню оплаты групп персонала, размер и порядок установления и изменения дохода сотрудника.

Третий этап — детальная проработка всех элементов системы.

Сюда относят:

  • систему грейдов, которая определяет иерархию и структуру дохода для групп типовых должностей и профессий;
  • сетку окладов (тарифные сетки), определяющую размер оклада / тарифа сотрудника;
  • правила установления и изменения постоянной части вознаграждения исходя из требуемого для должности состава компетенций и уровня их выраженности;
  • систему бонусов, которая содержит перечень показателей премирования, периодичность и условия выплат.

Завершает построение системы мотивации и материального стимулирования ее внедрение. Оно включает в себя «перекладку» штатных расписаний, переход к новой системе оплаты (часто с использованием параллельных расчетов заработка), информационную кампанию для персонала, в том числе организацию «горячих линий» для ответов на вопросы работников, и другие мероприятия.

В зависимости от сложности холдинга участие УК на разных этапах может быть разным.

Если для филиальных сетей вся эта технология реализуется управляющей компанией, то в сложных холдингах проводить глубокую детальную проработку всех элементов системы вплоть до каждого рабочего места — работа сложная и длительная.

В концептуальной модели УК задает только правила построения системы, в том числе структуру постоянной и переменной части крупными блоками, для грейдовой системы — количество грейдов, их иерархию и правила попадания должности в грейд. Эти правила, условия и ограничения спускаются на уровень дочерних структур, которые самостоятельно разрабатывают систему мотивации и оплаты.

По словам Е. Даниловой, в отечественной практике очень многие корпорации пытаются слишком глубоко опускаться в процессе унификации, выстраивать чересчур сложные, детально проработанные системы мотивации для дочерних структур. Это создает неоправданные сложности в управлении холдингам на всех уровнях.

Понимание модели построения холдинга и целесообразности использования в зависимости от этого той или иной модели системы мотивации позволит сократить издержки на персонал и на разработку самой системы мотивации и ее автоматизации.