1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2903

Бизнес-модель развития фирм-газелей

«ЭЖ» не раз публиковала материалы по реализации инновативных идей. Способность устойчиво генерировать поток инноваций на протяжении нескольких лет проявляют немногие фирмы — их называют газелями. Благодаря новаторским идеям они не приспосабливаются к спросу, а формируют его, воплощают новые идеи в продукте, развиваются на основе инноваций, подчас разрушают стереотипы управления. Сами газели невелики, но их вклад в динамику развития экономики значителен.

Сколько таких компаний в России, какие факторы способствуют или препятствуют их росту, показали недавние результаты исследования, проведенного совместно Финансовым университетом при Правительстве РФ и медиахолдингом «Эксперт».

Термин «фирма-газель» был введен американским экономистом Дэвидом Бёрчем для обозначения компаний, способных длительное время стабильно поддерживать высокие темпы роста. Их наиболее важное свойство — непропорционально большой вклад в рост экономики страны. В России в качестве газелей рассматриваются фирмы, обеспечивающие не менее чем 30-процентный рост выручки в течение четырех и более лет подряд.

В нашем распоряжении было несколько официальных, но не вполне сопоставимых друг с другом статистических баз данных обо всех российских фирмах, имевших выручку свыше 10 млн долл. (за 1999—2006 гг. о 17 000 фирм, за 2003—2007 гг. — 25 000 предприятий и за 2008—2009 гг. — 14 000 фирм). Фактически это позволило нам выявлять газели среди всего среднего бизнеса страны. Содержательная интерпретация статистических данных опиралась на составление и анализ досье наиболее примечательных газелей (около 600 фирм). Кроме того, руководители 42 газелей приняли участие в анкетировании, а 22 фирмы дали подробные интервью.

Популяция газелей

Всего по осторожному варианту оценки газелей перед кризисом в России набиралось около 8% от общей численности компаний среднего бизнеса (всего 830 фирм). Среднегодовой темп увеличения их выручки существенно превышал 30-процентный входной барьер для «присвоения высокого звания газели» и на практике достигал целых 80% (не меньше 30% — это ведь и 70, и 100%).

Объемы продаж типичной русской газели с 2003 по 2007 г. увеличились в 10,5 раза. Фирмы с подобной динамикой вносят весомый вклад в увеличение занятости и ВВП страны. Так, последняя предкризисная генерация газелей, дававшая на старте всего 2% суммарной выручки среднего и крупного бизнеса страны, обеспечила почти четверть прироста этого показателя (23,1% в постоянных ценах) за 2003—2007 гг. Ее вклад больше соответствующего вклада топ-10 нефтегазовых и металлургических гигантов страны, включая «Газпром», ЛУКОЙЛ и проч.

Кризис заметно ударил по популяции газелей: в 2009 г. их доля сократилась до 2% числа крупных и средних фирм России. Неуди­вительно: попробуй сохрани 30‑процентные темпы роста даже в год катастрофического кризиса! На всю страну набралось 199 газелей. Но что примечательно: за пять лет (с 2005 по 2009 г.) выручка этой горстки возросла в 5,6 раза. А это соответствует 54-процентным среднегодовым темпам роста. Доля газелей в общем приросте выручки всех крупных и средних российских компаний за этот период составила 17,5%. Для сравнения: топ-10 компаний российского бизнеса, если учитывать деятельность газелей (как и их активность) по статистике Росстата, то есть без слияний и поглощений, принесли за 2005—2009 гг. четырехпроцентное сокращение выручки в постоянных ценах.

Миссия

Как показали результаты исследования, динамичность газелей определяется ориентацией руководства не на продукт, а на миссию. Продукт — средство ее достижения. Он управляет всем, его конкурентоспособность диктует рост. Но этого недостаточно, важно качество: какие реальные ценности окружают продукт, какие потребности хочет удовлетворить. В этом миссия. Другого пути нет.

В одной фирме все начиналось с фанатичной идеи, до которой наш рынок тогда явно не дорос, — производить здоровые продукты и пропагандировать здоровое питание. Была внутренняя уверенность, что на эту продукцию спрос возникнет. Ожидания оправдались: спрос рос неимоверными темпами и культура питания менялась на глазах, количество потребителей постоянно увеличивалось.

Именно такие нетривиальные идеи, которые основаны на чем-то совершенно новом, для которых только предстоит формировать и спрос, и рынок, дают шанс на успех. Они либо попадают в цель и развиваются очень быстро, либо так же быстро умирают.

Когда четко сформулировано, что именно фирма хочет создать для потребителей, наступает время обсудить видение и цели, к которым она стремится.

Видение и цели

Видение — к чему стремится, чем хочет стать газель — обычно представляет собой четкую, реалистичную и высокоамбициозную цель (по результатам опроса).

Например, стать мировым (не меньше!) лидером в сегменте рынка средств гигиены полости рта. Этой цели подчинена ассортиментная политика компании — производить только те продукты, которые могут стать лучшими в мире, от остальных отказаться. Гигантское давление, обусловленное такой амбициозной целью, позволяет уничтожать неэффективность, способствует мотивации во всей организации, вдохновляет каждого.

Цель другой компании состояла в том, чтобы стать глобальным игроком, способным на равных конкурировать с ведущими компаниями мирового рыбного рынка.

Третья фирма из сферы тяжелого, хай-тековского машиностроения, каждую отгруженную установку которой заказчик перевозит на нескольких железнодорожных составах, планировала войти в десятку лидирующих компаний мира.

Сильный лидер

Миссию и видение формируют и воплощают в жизнь сильные лидеры. В вопросе бизнеса первое лицо фирмы почти своевольно: внимательно прислушивается к клиентам и аналитикам, но не дает сбить себя с курса. Необходима воля, чтобы следовать своим принципам, ведь рынок часто пытается прогнуть и согнуть — вернуть в накатанную колею. Вопреки рекомендациям банального маркетинга газель не позволяет рынку отклонить ее от стратегической цели. Руководитель выводит фирму на траекторию сверхбыстрого роста, поскольку уловил некую неочевидную потребность рынка и обязан не дать сбить себя с ведущего к ней курса.

Харизматичный лидер газели вовсе не пай-мальчик. Обычно он считает коллективное управление неэффективным, видит в нем бюрократизацию, громадные издержки и невозможность принятия быстрого, но необходимого рискового решения.

Сильный лидер — стержень стратегии газели. А дальше развитие идет благодаря команде, с ее позиций. Когда правильно набраны топ-менеджеры, когда они разделяют ценности, цели и видение, тогда они сами становятся предпринимателями.

Стратегические решения

Главным информационным источником принятия принципиальных решений почти всегда служит общее видение будущего развития рынка первыми лицами фирмы (так ответили 90% газелей).

Высокую значимость имеют контакты топ-менеджмента с клиентами (55% газелей), принимается во внимание и аналитическая работа менеджеров фирмы (45%). Все остальные источники перемен заметно отстают по значимости (их указали не более 30% газелей). Причем самый низкий рейтинг (10%) получил сбор предложений от низовых звеньев — в излишнем демократизме высший менеджмент газелей явно не обвинишь.

С реализацией стратегических планов обычно связаны перемены в компании (85% опрошенных), и только 30% (втрое меньше) ответили, что чаще они объясняются импровизацией в зависимости от обстановки.

Инновации и новые идеи

Практически все газели (95% опрошенных) в качестве важной составляющей успеха фирмы назвали совершенствование продуктов, технологий и/или методов менеджмента и маркетинга.

Структура проводимых газелями инноваций такова:

  • маркетинговые инновации (изменение позиционирования продукта, методов его продвижения, целевой группы и т.п.) — 60% опрошенных;
  • улучшение качества продукции — 50%;
  • улучшение технологии производства — 40% и
  • внедрение результатов НИОКР — 30%.

Итак, почти треть газелей считает собственные технические разработки эффективной формой инноваций — неплохой результат для страны, в которой бизнес мало интересуется НИОКР.

Формула успеха для инноваций, проводимых современной российской газелью, звучит так: собственные разработки плюс чужой опыт. Собственные исследования газели либо разработки, сделанные по ее специальному заказу, назвали в качестве основного источника инноваций 85% опрошенных. Источником заимствований обычно служит опыт зарубежных фирм (70% опрошенных) и опыт фирм из других отраслей (40%), в то время как межре­гиональный и внутрирегиональный обмен опытом сравнительно слаб.

Собственная инновационная активность и адаптация чужого опыта — взаимодополняющие пути. Есть много примеров выстраивания цепочки «прямое заимствование — адаптация — глубокая адаптация — собственные разработки». Важно, что коммерчески выгоден каждый этап, а рыночный успех и степень оригинальности разработок наращиваются параллельно, что существенно снижает риски НИОКР.

пример

Электротехническая компания начинала с импортозамещения — брала продукты, которые используются в Европе, копировала, производила здесь и вытесняла западных конкурентов за счет цен. Затем она стала изготавливать новые системы, применимые только к требованиям российского рынка, создавая российскую электротехническую традицию. Изготовила новые, абсолютно инновационные продукты, вышла на зарубежные рынки и добилась хороших результатов. Последние два года компания работает на итальянском рынке. При рецессии на итальянском электротехническом рынке в течение двух лет минус 4% ежегодный рост российской компании составлял 45%. Директор стал персоной года на итальянском электротехническом рынке.

Способность устойчиво генерировать инновации

Фирма-газель — это выносливое животное, способное (в отличие, скажем, от гепарда) к длительному быстрому бегу (метафора первооткрывателя Д. Бёрча).

В докризисные годы высокие темпы роста демонстрировала чуть ли не половина российских средних фирм, но устойчиво поддерживать скорость в течение целой пятилетки способны только некоторые из них. Длительность быстрого роста им действительно свойственна, но, как показала эмпирика, механизм ее иной, чем предполагалось. Русские газели не стайеры, а многократные спринтеры. Логика развития такова: когда проект теряет динамику, то становится дойной коровой, из него создают бизнес-единицу, которая зарабатывает деньги. А «выдоенные» средства и людей, склонных идти дальше, перемещают в новый бизнес.

Превращение фирмы в подлинную газель определяется не удачной инновацией как таковой, а способностью устойчиво генерировать поток инноваций. И здесь все упирается в человеческий фактор. Предпринимательский ресурс команды — творческие люди с горящими глазами — главная ценность газели, которую надо использовать предельно экономно, не перегружая рутинной работой.

В докризисный период пытались даже останавливать набранную скорость, инвестировали часть полученной прибыли в инструменты, не требующие количественного роста организации. Например, отказывались от кредитов или выкупали прежде арендованную недвижимость.

Антибюрократический бизнес

Газели считают, что рост оборотов до миллиарда долларов не повод раздувать штаты. Нужно создавать и развивать технологии и формировать (строить) компании с небольшим количеством людей, делающих громадный бизнес, а не экстенсивно расширяться, набирая десятки тысяч сотрудников. Современные компании — динамичные малые фирмы, где работают машины, роботы, а не люди. Только у такой компании есть будущее.

Еще одна неортодоксальная позиция: внедрение ERP-систем многие газели связывают с опасностью бюрократизации (формализацией всех бизнес-процессов) и потерей ощущения клиента, превращения в этакую мегакорпорацию, которая считает, что у нее все уже хорошо, а рынок за это время уходит очень далеко.

Точно так же ряд газелей отрицательно относится к аутсорсингу. Хай-тековские фирмы считают, что для фирм с малыми сериями и с высокой IP‑составляющей он не подходит — долго, дорого и утекает ноу-хау. Единственный способ быть впереди других — бежать быстрее. И он возможен, если в руках фирмы все: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать все и быстрее, и дешевле, и лучше.

В качестве защиты от конкурентов рассматривают не правовой инструмент — патентование, а секреты, мощную элементную и собственную базу, технологии, оборудование, платформу, которую повторить несоизмеримо сложнее. И очень быстрые темпы разработки новых продуктов.

Известна газель из пищевой промышленности, которая самостоятельно выпускает для себя станки, представляющие абсолютное ноу-хау компании. Их постоянное совершенствование механиками и инженерами компании привело к росту производительности более чем в пять раз. Станки запатентованы и не имеют аналогов в мире.

Вдумаемся: фирма вошла в заведомо чуждую для себя отрасль, выделила целый цех на своей территории под сборку станков, выпускает их мизерной серией (50 штук за всю историю), а значит, формально неэффективно, своими силами ведет машиностроительные НИОКР. Зато газель полностью контролирует процесс совершенствования ключевого продукта и имеет дополнительную защиту от конкурентов.

Кооперация с партнерами

В консервативной среде в одиночку долго бурно развиваться трудно. Либо газель революционизирует связанные с нею парт­нерскими отношениями фирмы и втягивает их в быстрый рост, либо окружение заставляет газель замедлить свое развитие. Приведем два оптимистических примера.

Пример кооперации. Группа компаний «Санта» — специализированная оптовая торговая фирма — работает в сегменте торговли дверьми. Свое главное конкурентное преимущество видит в грамотном выстраивании отношений с российскими производителями. Множество торговых фирм, переключившихся на импорт, обычно называют руководителей российских фабрик «красными директорами» и не работают с ними (на самом деле — с героями, сумевшими сохранить свои предприятия в лихие 1990‑е). В фирме «Санта» решили иначе. Отобрали лучших, на­шли подходы, достроили у себя на фирме отсутствующие маркетинговые службы производителя, стали их глазами, руками, ушами, использовали свои склады. «Санта» транслирует потребности динамичной розницы консервативным производителям и тем самым обеспечивает не только свой, но и их быстрый рост.

Это отчетливо подтвердилось после прихода в Южный федеральный округ, где действует «Санта», международного розничного гиганта «Леруа Мерлен». Торговые фирмы, делавшие ставку только на импорт, десятками вытеснялись с рынка под натиском тяжеловеса — им нечего было ему противопоставить. А «Санта» устояла и даже наладила взаимовыгодные связи с компанией «Леруа Мерлен» — той ведь тоже надо чем-то закрывать сегмент рынка, приходящийся на отечественные двери.

Подобные процессы распространения «импульса роста» из отрасли в отрасль вплотную подводят к появлению кластеров — своего рода сгустков взаимосвязанных между собой конкурентоспособных и динамичных компаний разных отраслей.

Пример кооперации процессов, ведущих к формированию кластеров. Крупнейший и продвинутый производитель матрасов — фирма «Аскона» — сделал стержнем стратегии создание вокруг своего продукта предельно благоприятной бизнес-среды. Штат тренеров «Асконы» бесплатно работает с продавцами магазинов-партнеров, что совсем нелишне в условиях практического отсутствия культуры сна в нашей стране. Согласившись на постоянный пооперационный контроль за своим производством со стороны шведского гиганта IKEA, «Аскона» довела качество до уровня требований последнего и благодаря этому стала его крупнейшим русским поставщиком.

Тесное сотрудничество и поддержка «Асконы» способствовали освоению в стране производства пружин с характеристиками, необходимыми для использования в матрасах. С одним из зарубежных партнеров «Аскона» договорилась об открытии поблизости от своего завода производства латекса. Взаимовыгодная подстраховка в ситуации нехватки мощностей (и связанный с этим трасферт ноу-хау) идет даже с конкурентами (в частности, с фирмой «Торис», входящей в четверку ведущих производителей матрасов).

Ответ газелей на кризис

Быстрый рост газелей не создает им иммунитета от макроэкономических потрясений. С началом кризиса газелей больше всего задело ухудшение платежной дисциплины партнеров (75% анкетируемых) и только потом — сокращение спроса или падение цен на производимую продукцию (65%), а также ухудшение условий привлечения финансовых ресурсов (50%). Впрочем, тем газелям, которые росли на заемные средства, пришлось тяжело: банки выставили дополнительные требования по предметам обеспечения, залогам и увеличили кредитные ставки, а то и вовсе стали отказывать в кредитах (до кризиса такого с газелями практически не бывало). Как теперь уже всем известно, не дошла до среднего бизнеса и государственная антикризисная помощь.

Реакцию газелей на кризис можно условно свести к трем основным направлениям.

Первое из них — сокращение издержек бесхозяйственности быстрого роста. Дело в том, что при всех своих достоинствах быстрый рост обычно в некоторой степени расслабляет фирму. Фирма не так жестко следит за издержками, как следовало бы, не увольняет тех, кого надо, лояльно относится к ошибкам руководителей, умеющих обеспечить главное — быстрый рост. Во время кризиса от этих «излишеств» пришлось отказаться. Например, массовый характер приняло избавление от балласта среди персонала. Процесс этот далеко не простой в средних фирмах, часто управляемых в семейном духе, но кризис во многом облегчил его. Увольнения, проводимые под давлением внешних обстоятельств, не оказывали деморализующего воздействия на персонал.

Ликвидация бесхозяйственности — необходимый процесс, но одновременно и очень болезненный. Газелям крайне сложно избавляться от психологии «успех спишет все». Уже после кризиса многие руководители газелей жаловались, что добиться этого до конца не удалось.

Второе — экономия на издержках поддержания быстрого роста. Этот тип издержек газелей с бесхозяйственностью не связан. Существование в режиме быстрого роста объективно требует инвестиционных заделов, больших складских запасов сырья и готовой продукции. Поэтому в момент кризиса газели пожертвовали скоростью роста в пользу большей устойчивости компании. Их продажи упали, но финансовое бремя сокращения доходов было самортизировано возможностью проедать скопившиеся запасы, почти не делая внешних платежей.

И все же ради сокращения издержек газели не собирались подрывать свои ключевые компетенции. Например, они считали разрушение костяка персонала самоубийством. Важно было сохранить рабочий коллектив.

Можно сказать, что третьим, самым важным направлением, по которому шла реакция газелей, стала экспансия на стратегических направлениях развития. Так, самой популярной реакцией газелей на кризис оказался запуск новых проектов развития — 50% опрошенных. В 45% анкет сообщалось о планах внедрения на рынок новых продуктов, причем о стремлении сузить ассортимент не заявил никто. Наконец, 35% опрошенных считали нужным внедрить новые формы управления. Интересно, что одновременно с увольнениями «лишних» занятых газели вели на рынке поиск хороших специалистов — их предложение во время кризиса увеличилось. То есть ответ газелей на кризис оказался в высшей степени конструктивным: когда освоенные рыночные ниши сузились, газели принялись искать новые и/или совершенствовать самих себя.

Как же в итоге газели перенесли кризис? Прямой результат кризиса состоит в четырех-пятикратном сокращении популяции газелей в стране (часть данного эффекта является статистическим артефактом: в 2008 г. в стране произошли существенные изменения системы статотчетности). Популяция восстановится не скоро: в соответствии с принятыми международными правилами ни одна фирма, если ее рост в 2009 г. был меньше 30%, ни при каких условиях еще четыре года не будет отнесена к газелям.

И все же итоговый ответ на поставленный вопрос скорее оптимистичен. Насколько можно судить по первой (неполной) информации, около 75% докризисных газелей пережили ярко выраженный «отскок» в своей динамике: после снижения темпов роста или падения производства в 2009 г. они в 2010 г. перешли к бурному подъему, гораздо сильнее выраженному, чем в экономике в целом.