1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2058

Систематический поиск альтернативных бизнес-моделей открывает новые возможности роста и развития

Ключевым фактором для создания конкурентного преимущества и роста компаний сегодня являются инновации. С обострением конкуренции необходимость поиска и внед­рения все более эффективных решений возрастает. В такой ситуации критически важно развивать умение и способность смотреть свежим взглядом на свои продукты и услуги, заново оценивать сильные и слабые стороны бизнеса, экспериментировать, чтобы увидеть новые возможности. Инструменты для этого есть. Расскажем об одном таком инструменте, не требующем больших капиталовложений и затрат.

Известные пути роста и развития компаний и организаций ­состоят в:

■ создании нового продукта с целью появления новых и лучших предложений;

■ развитии глубокого понимания потребительских предпоч­тений для поиска и предложения новых и лучших способов удовлетворения потребностей клиентов;

■ разработке стратегии роста путем либо приобретения компаний с другими компетенция­ми либо выхода на новые или смежные рынки.

Каждый из них требует значительных затрат, соответствующих компетенций, в том числе организационных. Например, для создания нового конкурентоспособного продукта компании обычно инвестируют в НИОКР, испытания или технологии и т.п. Изучение, понимание и создание новых способов и возможностей для клиентов часто требуют серьезных и дорогостоящих исследований рынка и разработки надежных механизмов обратной связи между разработчиками продукта и специалистами по его продажам. А стратегия роста за счет слияний и поглощений обычно предполагает создание специального подразделения компании и/или привлечение консультантов.

Но есть еще одна возможность для роста — это изучение и экспертиза альтернативных подходов к созданию стоимос­ти, или аналитичес­кое экспериментирование с бизнес-моделями. Данный процесс проливает новый свет на потенциальных конкурентов и снижает риск принятия неправильного решения. Делать это можно быстро и недорого, ведь для этого инвестиций и расходов практически не требуется или они незначительны по сравнению с тем, что можно получить на выходе.

Этот путь был открыт в результате изучения успешно работающих бизнес-моделей многих компаний. В ходе таких исследований в течение десяти лет эксперты установили связь между инновационными бизнес-моделями и созданием стоимости, а также вы­явили способы появления таких моделей. Необходимые же компетенции, по мнению экспертов, можно развить в процессе изучения возможных альтернативных вариантов коммерциализации любой идеи. Тем не менее немногие организации используют данный путь развития и роста. Лишь некоторые из них систематически используют такой подход для создания инновационной модели бизнеса.

Чтобы продемонстрировать, как способность организации методично и регулярно исследовать несколько альтернатив может стать важнейшим инструментом обеспечения возможностей роста и позволить руководителям предвидеть, приспособиться к новым технологиям и использовать их для лучшего понимания бизнеса и клиентов, эксперты провели самостоятельное исследование1. Таким образом, бизнес-модель была рассмот­рена как переменная, а не постоянная величина.

Экспериментирование с биз­нес-моделями для поиска новых возможностей роста проводилось в течение четырех лет в более чем 20 компаниях разных отраслей, в том числе потребительских товаров, химии и нефтехимии, медицинского оборудования, фармацевтических препаратов и финансовых услуг.

На конкретных примерах эксперты выявили спектр альтернатив для оптимизации стои­мости, полученной в рамках коммерциализации инновационных предложений компаний. Кроме того, экперты выявили два различных подхода к созданию инновационных бизнес-моделей — на входе и на выходе цепочки создания стоимости. Один из них основывается на понимании неудов­летворенных потребнос­тей клиентов, другой связан с предложением набора технических решений, что демонстрирует широкую применимость данного метода. В чем его суть?

Создать шаблон бизнес-модели и изменить одну из переменных

Бизнес-модель отражает процесс создания стоимости и включает в себя все аспекты и подходы компании к разработке выгодного предложения и его доставку своим целевым клиентам. Для простоты концепцию бизнес-модели можно представить в виде ответов (решений) на несколько основных вопросов, отражающих суть любого бизнеса независимо от отрасли:

■ Кто является целевым клиентом?

■ Какую потребность клиента нужно удовлетворить?

■ Какое предложение нужно сделать или предоставить ­клиенту?

■ Как заказчику получить доступ к этому предложению?

■ В каком звене цепи создания стоимости оперирует бизнес?

■ Каким образом бизнес будет получать прибыль?

В любой рабочей бизнес-модели ответы на эти вопросы уже определены, как правило, фиксированы, поэтому сложившийся подход не позволяет увидеть или подумать о других возможностях. А чтобы все же обратить на них внимание, эксперты предлагают заново ответить на вышеприведенные вопросы. Причем таких ответов должно быть несколько и их нужно периодически пересматривать. В этом и состоит суть экспериментирования с бизнес-моделями.

Для получения альтернативных вариантов ответов на первом этапе изучения бизнес-модели необходимо создать ее схему, структуру или шаб­лон (рис. 1). Поскольку ответы представляют собой решения с определенным набором возможных последствий (результатов), то шаблон помогает представить различные исходы в структуре бизнес-модели. Если же из каждой категории вопросов выбрать по одной возможности, а затем связать их вместе, образуется потенциально новый путь. Так, выбирая и составляя различные комбинации, можно создавать новые оптимальные пути ­достижения желаемых ре­зультатов.

Рассмотрим на примере авиа­компании, как она может использовать этот шаблон для создания альтернативных бизнес-моделей. Допустим, в настоящее время все клиенты обслуживаются по одной и той же базовой модели. Например, независимо от того, едет ли клиент в деловую поездку или в отпуск со своей семьей, авиакомпании используют стандартную модель оплаты за кресло-место. При этом у нее существуют небольшие уровни настройки, например лучшие места и приоритетная посадка.

Изучение инновационных бизнес-моделей можно начать с выбора конкретной группы клиентов, а затем подобрать для нее варианты, отличные от действующей модели. Например, поэкспериментировать с вопросом «Как заказчику получить доступ к предложению?» или «Как мы будем продавать свои услуги?» либо определить возможные звенья в цепи создания стоимости, где может работать авиакомпания. Так, изменение одной переменной может привести к существенно иным бизнес-моделям (рис. 2).

Подбор элементов в бизнес-модели и исследование их различных комбинаций на практике могут стать быстрым и надежным способом изучения альтернативных возможностей бизнеса и создания его инновационной модели. Причем в этом процессе скрыт большой потенциал — можно изучать комбинации, распространенные и в других отраслях. Использование аналогий весьма плодотворно для создания «системных» конкурентных преимуществ на основе приведенной бизнес-концепции. Процесс экспериментирования позволяет также находить и другие возможности более полного удовлетворения потребностей клиентов по сравнению с конкурентами.

Новые варианты требуют детального изучения предложения

Опыт показывает, что быст­рый прогон простых комбинаций в стратегическом вопросе на уровне топ-менеджмента может привести к широкому спектру потенциальных бизнес-моделей. Получить различные вариантов ответов на отдельные вопросы можно при использовании, например, «мозгового штурма». А с целью более глубокого понимания конкретных аспектов бизнеса необходимо изучать каждый из вопросов бизнес-модели более подробно и систематически. Например, поставить ряд дополнительных вопросов к первой опции «Что мы про­даем»:

■ Должны ли мы продавать товар или услугу?

■ Должен ли товар/услуга быть стандартным или настраиваемым?

■ Будут ли его преимущества материальными или нематериальными?

■ Мы будем продавать обычные товары или бренд?

■ Должен ли товар быть длительного пользования или быст­розаменяемым?

Для усиления мыслительных способностей при выборе альтернатив эксперты советуют визуализировать этот процесс в виде переключателя или рычага, который можно повернуть в ту или другую сторону (рис. 3). Аналогичным образом можно систематически обсуждать возможные альтернативы получения клиентом продукта/услуги или способов оплаты клиентом.

Перебор комбинаций не может продолжаться бесконечно. Нахождение надежных и устойчивых предложений с учетом компетенций компании значительно сокращает выбор. Тем более что лишь некоторые из новых решений соответствуют миссии и целям организации и помогают сделать бизнес более эффективным.

Как работает приведенный подход, покажем на двух практических примерах. В первом из них исследуются возможнос­ти выхода на новые направления бизнеса в связи с изменениями тенденций рынка. Во втором идет поиск новых способов использования ключевых компетенций.

к сведению

Развитие новых направлений бизнеса на основе изучения потребностей клиентов

Компания — производитель инструментов столкнулась с изменением клиентской базы и повышением глобальной конкуренции. Для диверсификации потока доходов путем выявления двух-трех новых направлений в смежных рынках и привлечения профильных активов компания решила поэкспериментировать со своей бизнес-моделью. Небольшая команда проявила инициативу по изучению потенциальных клиентов, их пожеланий и проблем для лучшего понимания своих целевых клиентов и их потребнос­тей. На основании полученной информации была построена структура бизнес-модели. Исследование включало количественные измерения, качественные оценки и результаты наблюдений.

Поскольку цель эксперимента состояла в создании потоков выручки из различных источников, для определения их приоритетнос­ти воспользовались классичес­ким подходом измерения потенциальных доходов — важности для клиента, уровня его неудовлетворенности предложением на рынке в настоящее время и степени удов­летворенности, достижение которой требовало определенных внутренних усилий и ресурсов.

В ходе исследования определили три комбинации с высоким потенциалом. Одна из них была связана с созданием небольших магазинов, что требовало обучения персонала. Следующий шаг состоял в развитии предложений и способа их поставки клиентам.

Для каждой из выбранных возможностей (например, что мы продаем и как получаем прибыль), коман­да специалистов методично изучила более 30 рычагов в различных комбинациях, на которые раньше не обращала внимание, и после этого составила список возможных экспансивных вариантов бизнес-модели. Так, продажа инструмента традиционно сопровождалась оказанием соответствующих услуг. Но более детально изучив свои сервисные возможности при ответе на вопрос «Как получается прибыль», компания смогла найти ряд интересных возможностей оплаты за свои услуги. А при изучении способов монетизации обнаружила богатство знаний, содержащихся в опыте организации, людей и системе управления знаниями.

На основе выявленных рычагов были скомбинированы тысячи возможных вариантов, поэтому на пос­леднем этапе нужно было выбрать из них более привлекательные. Команда сосредоточилась на возможностях, приносящих наибольшую удовлетворенность клиентам, самых трудных для копирования конкурентами и наиболее целесообразных для проведения пилотного проекта.

Главное при этом, отмечают эксперты, выбранные возможности хорошо подобраны к потребностям клиентов, надежны и конкурентоспособны, а также эффективно используют имеющиеся ресурсы.

Инициатива небольшой многофункциональный команды была осуществлена в течение двух месяцев, и при минимальных рисках были предложены новые возможности роста. Процесс построения инновационной бизнес-модели позволил компании выйти за рамки постепенных улучшений бизнеса и создать три новых направления на смежных рынках. В частности, две из предложенных инициатив легли в основу нового сервиса для существующего предложения.

Используем ключевые компетенции для создания новых бизнесов

Один из ведущих разработчиков рецептур нефтепродуктов и добавок для топливной промышленности в Великобритании имеет около 1600 сотрудников и ведет деятельность более чем в 70 странах.

Цель компании в процессе экспериментов с бизнес-моделью состояла в использовании собственных технологий и ноу-хау для создания новых прибыльных возможностей, соответствующих ее компетенциям.

Компания хотела сохранить свои сильные модели продаж в любой инициативе, и поэтому не рассмат­ривала альтернативные методы продаж, а подробно изучила опцию «Как мы продаем». При этом варианты в каждой опции были собраны в три группы — желательные, обсуждаемые и немыслимые. В ходе эксперимента было выявлено несколько новых возможностей, две из которых были реализованы в течение 18 месяцев, сроки необычные для такой капиталоемкой отрасли, как нефтехимия. В чем их суть?

Компания разработала добавку для смазки прецизионных приборов, таких как фотоаппараты и робототехника. Выявление возможностей для коммерциализации на этом рынке было связано с двумя особенностями продукта, не вписывающимися в обычную бизнес-модель.

Во-первых, для каждого прибора требуется крайне малое количество смазочного материала, поэтому продавать продукт тоннами, как это было с другими продуктами компании, невозможно. Во-вторых, один из производителей оригинального оборудования, с которым компания тесно сотрудничает, рассматривал новое предложение как коммерчес­кую тайну, в то время как компания стремилась получить патент на свою интеллектуальную собственность.

Для решения этих задач была разработана новая бизнес-модель с двумя новыми ключевыми элементами из опций «Что мы продаем» и «Как мы получаем прибыль». Первый элемент состоял в получении регулярной платы (как правило, два раза в год) от производителя оригинальной техники (ОЕМ) за решение его технических проблем с помощью R&D. Этот платеж рассматривался как прямая монетизация ­НИОКР. Второй элемент составил выплату роялти за использование необходимого для OEM ноу-хау на основе продаж его устройств. Выручка от этих элементов вместе с продажной ценой добавки и создали три различных потока доходов, что и привело к созданию жизнеспособной бизнес-модели, приемлемой также для ОЕМ.

Вторая возможность связана с изменением роли компании в цепи добавленной стоимости.

Обычно бензин, дизельное топливо, масла и топливные присадки продаются для нефтеперерабатывающих заводов и такое предложение основано на сочетании высокого уровня технических характеристик, снижении расходов и поставок топлива для конкретных потребностей.

Новые возможности для бизнеса состояли в том, что добавки смешиваются с топливом не на заводе, а на борту судна в порту доставки. Здесь основной акцент сделан на высоком уровне оперативности и очень коротких сроках с целью минимизировать время обработки судов в порту.

Новая бизнес-модель предполагала участие компании на протяжении всей цепочки поставок с разными предложениями (продуктами). Для получения доступа в распределительный канал она установила партнерские отношения с поставщиком транспортных услуг, знакомого с операционной деятельностью по цепи поставок на этом специфическом рынке. И расположив свой товар недалеко от партнера в точках поставок, компания была в состоянии реагировать на вызовы в очень короткие сроки.

Запустить новые возможнос­ти в серийное производство по обычной бизнес-модели было нельзя. А они включали разработку не только новых выгодных предложений, но и новые способы получения прибыли, и новые возможности компании в отраслевой цепочке создания стоимости. Так, в результате инициативы по улучшению результатов бизнеса за счет создания его новых доходных направлений, организация приобрела способность мыслить за пределами своей традиционной компетенции.

Участие небольших команд в экспериментах с бизнес-моделями, отмечают эксперты, помогает компаниям достигать трех важнейших целей:

  • принимать обоснованные решения о том, где и как они хотят конкурировать;
  • создавать большую ценность для клиентов и для себя и надлежащим образом использовать имеющиеся ресурсы;
  • извлекать максимальный потенциал роста из других видов деятельности, лучше понимая потребности клиентов и прилагая стратегические усилия для развития.

1 How to Identify New Business Models, Research 2002 — 2012. Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell and Steve Colson.