Сокращение и стратегическое развитие

Сложившаяся нестабильная экономическая обстановка привела в первую очередь к снижению доходов компаний. Прежние бизнес-процессы не отвечают требованиям изменившегося рынка. Поэтому главная задача каждой компании – максимально адаптироваться к ним.

Один из основных инструментов, широко используемых для преодоления кризисной ситуации, – сокращение затрат. Однако сегодня понятно, что тотальное сокращение всего и вся не является конечной целью выживания бизнеса. Важно подойти к этому процессу стратегически и привести затраты в соответствие с изменившимся, а точнее, с резко уменьшившимся спросом. Время становится самым критичным фактором. Все мероприятия следует проводить своевременно.

К таким основным выводам пришли участники конференции «Как выжить в кризис? 10 путей сокращения расходов».

Анализ цепочки создания стоимости

Направления и мероприятия по сокращению затрат можно применить к отдельным процессам цепочки создания стоимости (см. схему).

Более 20 лет назад (в 1985 г.) Майкл Портер предложил для анализа ресурсов в стратегическом плане использовать цепочку создания стоимости. Ведь степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги.

Целесообразно разграничить основную и вспомогательную деятельности. Основные бизнес-процессы непосредственно создают стоимость и конкурентные преимущества, а вспомогательные (обслуживающие), обычно не создающие стоимость и конкурентные преимущества, необходимы для нормального функционирования основных бизнес-процессов.

Основная деятельность предполагает:

• входящие поставки – получение, хранение и распределение входящих ресурсов на продукцию/услуги;
• операции (производство) – обработку, сборку, контроль качества и т.п., действия, основная задача которых превратить входящие ресурсы в конечный продукт/услугу;
• сходящие поставки – распределение продукта покупателю, хранение, погрузку и разгрузку и управление;
• маркетинг и продажи – ознакомление потребителей с продуктом или услугой, другие мероприятия маркетинговой деятельности;
• обслуживание – действия, предназначенные для повышения или сохранения ценности продукта (услуги), включая подготовку, ремонт, обслуживание и т.п.

Все виды основной деятельности связаны с вспомогательной деятельностью – материально-техническим снабжением, технологическими разработками, управлением трудовыми ресурсами и инфраструктурой компании.

По мнению Сергея Заборова, старшего менеджера компании Ernst & Young, при рассмотрении цепочки создания стоимости основные направления сокращения затрат должны быть сегодня сосредоточены в области финансов и непрофильных и вспомогательных активов (см. таблицу). Эти меры помогут компаниям укрепить внутренние факторы ее устойчивости в период кризиса и соответствовать внешним требованиям.

Оптимизация производственного цикла

Не только снижать затраты, но и увеличивать объемы выпуска продукции позволяют внедрение технологий бережливого производства, использование таких инструментов, как «тянущая схема», 5S, поток создания ценностей, решение проблем по методу «одна за одной», стандартизация работы и улучшение рабочих мест.

По словам Александра Филатова, директора по стратегии и развитию бизнеса ОАО «Русские машины», сейчас в компании в работе 56 открытых проектов, от которых ожидается экономический эффект в год 130 млн руб. В 2008 г. от реализации 11 проектов было получено 21, 8 млн руб. экономии. В 2009 г. (на 3 марта) открыто шесть проектов с экономическим эффектом 3,273 млн руб.

Результаты проведенных мероприятий, например, по снижению времени протекания процесса проявились в следующем:

• сокращено время на получение материалов с трех дней до 6,5 ч;
• исключен промежуточный склад металла в кузнице;
• проведена стандартизированная работа на участках резки и ковки;
• ряд деталей переведен с 2-й группы контроля на 3-ю группу контроля;
• снижено время ожидания деталей в цехах услуг с 24 ч до 8 ч.

При этом не были оставлены без внимания классические методы снижения затрат, такие как работа с оборотным капиталом, оптимизация ФОТ и персонала, введение жестких лимитов на энергетику по подразделениям и т.д.

В итоге – бездотационная деятельность предприятия с октября 2008 г.

Занимаясь сокращением затрат по цепочке формирования добавленной стоимости, компании должны готовиться к выходу из кризиса и создавать базу дальнейшего роста.

Таблица

Направления сокращения затрат