1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 76

Как найти оптимальный баланс между сокращением расходов на персонал и развитием бизнеса

Сотрудники компании становятся центральным фактором ее конкурентоспособности. Поэтому вопросы управления персоналом сегодня стоят особенно остро. Вместе с тем экономические реалии последних лет подталкивают компании к рациональному планированию и ужесточению контроля всех расходов и затрат, в том числе на персонал. В таком направлении пересматривается и политика по управлению персоналом. Каковы тенденции в этой области? На что обратить внимание при повышении эффективности работы сотрудников?

Многие компании занимаются повышением производительности труда и управлением эффективностью персонала, однако в нынешних условиях этого недостаточно. Чтобы понять, куда направить усилия, нужно более глубоко изучать факторы, влияющие на поведение и мотивацию сотрудников.

На фоне замедления темпов роста экономики компании стали «проедать» выручку, что проявляется в сокращении прибыли на одного сотрудника на 22%, у некоторых этот показатель упал в среднем в 2,4 раза. Наибольший прирост затрат отмечается в производственных компаниях, использующих импортное сырье и оборудование.

Снижение прибыли в расчете на одного сотрудника привело к сокращению отдачи от инвестиций в персонал: если в 2013 г. каждый рубль инвестиций в вознаграждение и льготы сотрудников приносил компаниям 2,03 руб., то в 2014 г. уже 1,46 руб.1

Наряду с оптимизацией расходов на персонал необходимо обучение и развитие сотрудников

Руководители компаний в первую очередь занимаются оптимизацией численности сотрудников, используя различные способы и методы, а также политикой вознаграждения, обучения и развития персонала. Тенденции в области управления персоналом на российском рынке 2015—2016 гг. таковы2: мероприятия по сокращению численности персонала проводят 55% компаний, из них большинство планируют продолжить начатую политику в текущем году. В основном сокращения производились за счет реорганизации (39,6%) и закрытия бизнес-направлений (18,8%).

Согласно результатам исследования уже второй год подряд компании избирательно подходят к найму персонала. 44% компаний осуществляли его только на выборочные позиции в 2015 г., этого же подхода они планируют придерживаться и в текущем году.

Вывод ряда функций в общий центр обслуживания (ОЦО) и/или их централизация, а также аутсорсинг поддерживающих функций — другой эффективный способ оптимизации затрат на персонал. Так, в 40,7% опрошенных компаний есть подразделение, функционирующее в формате ОЦО.

Данные подходы к управлению расходами, по мнению экспертов, позволяют компаниям хотя бы частично компенсировать сотрудникам реальное снижение доходов за счет индексации:

  • 63% планируют увеличить базовое вознаграждение в среднем на 8% и расширить пакет льгот;

  • 25% планируют увеличивать набор льгот и/или расходы на текущий пакет.

Компании чаще стали предоставлять сотрудникам возможность работы по гибкому графику и удаленно — 66% респондентов. Это позволяет не только повысить уровень вовлеченности и мотивации сотрудников, но и сократить расходы в целом.

Вознаграждение сотрудников все больше увязывается с краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности. Организации ежегодно корректируют политику переменного вознаграждения и ужесточают условия премирования, например, увеличивают пороговые значения показателей для получения премии или пересматривают KPI сотрудников.

Эксперты отмечают, что принятые в 2015 г. меры по оптимизации и реорганизации бизнеса позволили 83% респондентов достичь поставленных целей и произвести выплату премии по итогам года и только 6,6% компаний отменили выплату премий.

Совершенствование организационной структуры и оптимизация численности позволяют сокращать затраты на персонал, а правильно сформированная политика развития и обучения дает возможность выявлять и удерживать лучших и наиболее вовлеченных сотрудников, способствующих росту эффективности и прибыльности организации.

Давление и премии не повышают эффективность работы сотрудников

В нынешних условиях важно менять способы управления, мотивации сотрудников и находить новые. Ведь действительные факторы и причины мотивации персонала на самом деле до сих пор неизвестны.

В силу ограниченности возможностей человеческой психики финансовые вознаграждения и давление, оказываемое работодателями, никак не сказываются на эффективности работы сотрудников. Работодатели и работники чаще всего впустую тратят силы: первые — когда мотивируют своих сотрудников на повышение продуктивности, вторые — стремясь во что бы то ни стало достичь поставленной планки3.

Используя метод функциональной магнитно-резонансной томографии (ФМРТ), ученые из бизнес-школы Роттердамского (Нидерланды) и Люблянского (Словения) университетов провели анализ мозговой активности испытуемых в процессе выполнения ими серии упражнений на компьютере. Таким способом ученые выявляли способность участников оценивать информацию в ситуациях с различной степенью дефицита времени и с различными типами отвлекающих факторов. При этом ситуации разделили на две группы, в которых:

  • за точность и скорость выполнения участники получали финансовое вознаграждение;

  • главным мотивирующим фактором для испытуемых являлось социальное давление.

В ходе эксперимента выяснилось, что, хотя финансовое вознаграждение и социальное давление заставляли людей увеличивать старания, это не приводило к улучшению показателей в работе, требующей внимания и сосредоточенности.

Иначе говоря, эффективность выполнения некоторых задач ограничивается базовыми биологическими особенностями конкретного человека. И эффективность сотрудника зависит от особенностей отдельно взятой задачи в большей степени, чем принято думать, считают эксперты по управленческому учету и МВА.

Учитывая результаты исследования, эксперты предлагают по-новому подойти к оценке эффективности и поощрению сотрудников.

Чтобы избегать неприятных ситуаций, когда старания сотрудников не отражаются на результатах, прежде всего нужно определить, что ограничивает их эффективность. А при анализе эффективности организации должны точно оценивать старания работников. Такой подход позволит:

  • оценить адекватность устанавливаемых целей и применяемых инструментов мотивации;

  • обеспечить справедливое поощрение сотрудников.

Результаты исследования, считают эксперты, указывают на то, что многие компании создают ненужный стресс для своих сотрудников или тратят деньги на неэффективные бонусные схемы. Очевидно, что в бизнес-сферах, где важны внимание и сосредоточенность, например управление и контроль качества, компании должны рассмотреть альтернативные схемы мотивации.

Более того, вопрос нужно ставить шире. Современные компании обладают целым спектром инструментов по мотивации своих сотрудников, однако многие продолжают полагаться лишь на два из них: давление со стороны начальства и материальное поощрение. Во многих случаях такая тактика работает, однако иногда, как показывает исследование, ее применение — ошибка. Это похоже на строителя, который пытается построить дом, пользуясь исключительно отверткой и молотком.

Выйти из сложившейся ситуации, по мнению экспертов, можно, проявив изобретательность — рассмотреть новые способы как управления персоналом, так и мотивации своих сотрудников, используя подход, применяемый при разработке нового продукта.

Компании по-прежнему не ценят своих сотрудников

Персонал, или человеческий капитал, наряду с другими нематериальными активами, такими как удовлетворенность клиентов, качество бизнес-процессов и отношения с клиентами, сегодня, как никогда, важен для успеха бизнеса. В этой связи многие компании заявляют, что люди — их главный актив, и они инвестируют в их развитие, однако лишь немногие демонстрируют это на практике.

Например, опрос 513 руководителей высокого уровня из различных компаний4 показал, что почти все они (97%) считают, что грамотное управление и инвестиции в своих сотрудников оказывают прямое положительное влияние на эффективность бизнеса. По мнению 94% респондентов, неграмотное управление персоналом может привести к краху компании. В то же время 57% опрошенных при выборе бизнес-стратегии либо не используют данные по человеческому капиталу в своей компании, либо вообще не подозревают о существовании таких данных.

Показатели человеческого капитала призваны отражать уровень инвестиций компании в своих сотрудников, а также эффективность управления ими. Такая информация важна как для использования внутри компании, так и для инвесторов. Тем не менее лишь 19% респондентам известно понятие «человеческий капитал».

Согласно результатам опроса:

  • большинство респондентов (83%) инвестируют в своих сотрудников в той или иной форме помимо зарплат, однако не более четверти (25%) из них включают такие данные в ежегодную отчетность;

  • официально о выплате пособий и надбавок сообщают 22% компаний, о тратах на обучение и повышение квалификации — 23%, о расходах, связанных с наймом, — 15%;

  • о проведении опросов по удовлетворенности персонала сообщают 25% компаний.

Оценить влияние человеческого фактора на будущие перспективы компании сложно для всех, в том числе и для инвесторов, поскольку пока нет единой системы оценки и отражения в отчетности ценности сотрудников. Кроме того, компании не мотивированы работать над созданием комплексного подхода к работе с персоналом, поскольку с позиции представления отчетности проблема не кажется им насущной, отмечают эксперты.

Но хорошие кадры — один из важнейших факторов успеха бизнеса в долгосрочной перспективе, поэтому очень важно правильно развивать и управлять кадрами, используя комплексную модель, учитывающую особенности человека, применяя при этом навыки принятия правильных решений и достижения успеха, считают эксперты. Организации должны планировать и собирать значимую информацию для создания стратегии управления человеческим капиталом и стратегии бизнеса в целом.

Контроллинг персонала помогает оценить его вклад в результаты

Последние несколько лет показали, что хорошо запланированные цели могут быть не достигнуты, поскольку в них не была учтена такая плановая величина, как сотрудники.

Для управления организацией и ее процессами, достижения поставленных целей необходимы показатели, характеризующие ее сотрудников и отражающие эффективность их деятельности.

Создать комплексную модель управления персоналом и бизнесом в целом позволит систематический контроллинг персонала (КП), включающий систему показателей, характеризующих вклад сотрудников и руководителей в результаты работы компании.

Сотрудники становятся центральным конкурентным фактором, однако сами по себе затраты на персонал ничего не говорят о его эффективности или иновационной компетенции. Поэтому КП приобретает значение и привлекает внимание. Сама постановка вопроса и введение такой функции на предприятии акцентируют внимание на сотрудниках как главном источнике создания стоимости и процессов производительности, а также ориентируют на развитие и использование их потенциала. А в условиях изменений важно также измерять, сравнивать и оценивать результаты работы менеджмента.

КП означает достижение экономических целей предприятия с учетом работы сотрудников, в том числе менеджмента, а значит, измерение и оценку их вклада в общий результат компании. Так можно выявить сильные и слабые стороны в работе с персоналом, что позволяет лучше его использовать, планировать и управлять им.

Прежде всего это работа с информацией о персонале — измерение, сравнение и оценка, планирование и моделирование различных ситуаций и на этой основе подготовка управленческих решений. А поскольку контроллинг основное внимание уделяет аналитике, важно оценивать и сравнивать показатели работы персонала с показателями эффективности использования других ресурсов.

Пример

В одной компании, оказывающей услуги, измерили результаты ее работы по итогам двух лет работы и сравнили с использованными для этого ресурсами и затратами. При этом получили следующие результаты (см. табл. 1). При сравнении и оценке результатов обратили внимание, что при повышении отдачи от использования материальных ресурсов и прямых расходов эффективность менеджеров снизилась (их зарплата выросла в 1,5 раза, а объем работ — только в 1,14 раза). Полученная информация стала поводом для детального изучения бизнес-процессов выполнения проектов и принятия решений, а сравнения за два периода — хорошим стимулом к изменениям.

После обсуждения полученных результатов было принято решение повысить эффективность работы менеджеров. С этой целью стали измерять все бизнес-процессы (от получения заказов до сдачи работ заказчику) и разработали на этой основе систему контроля за всеми бизнес-процессами на основе нормативов, включив в систему качественные показатели эффективности:

  • поступление/обработку заказов в период;

  • затраты времени (оценочно) на подготовку предложения (выполнения заказа);

  • долю успешно выполненных заказов в % к объему обработанных заказов (коэффициент эффективности поиска);

  • долю рекламаций;

  • текучесть кадров среди работников.

Подобные регулярные замеры помогают не только оценить результаты принятых решений, но и лучше понять меняющуюся специфику выполняемых услуг, а значит, динамику потребностей клиентов и происходящие изменения во внешней среде. При этом обсуждение полученной информации в рабочей группе руководителей основных подразделений (служб) и специалистов — основное условие поиска реальных возможностей по оперативным изменениям и улучшениям.

Польза от измерения результатов и затрат и их сравнения состоит в следующем:

  • помогает оценить результаты принятых (или не принятых) решений, а также результаты работы менеджмента;

  • характеризует основные бизнес-процессы предприятия, порождающие рост затрат;

  • позволяет видеть реальные проблемы в производстве, снабжении, сбыте, а также работе персонала;

  • дает основание для принятия конкретных решений по улучшению ситуации и определения трендов и прогнозов организации в будущем;

  • а со временем не только профессионально отвечает на возникающие проблемы и вопросы, но и своевременно ставит их, предупреждает о них.

Последующее планирование продукта, производственной программы (услуги/проекта) с необходимыми ресурсами, а также моделирование различных вариантов с учетом изменений внешних и внутренних факторов (цены на ресурсы и продукты, объемы, ресурсоотдача) должны строиться на понимании реальной ситуации. Такое понимание формируется на основе ее измерения, сравнения и оценки с учетом вклада сотрудников и отдачи от их работы.

Как важная составная часть управления, измерение связано с альтернативными возможностями достижения поставленной цели. Они помогают ответить на вопрос: что произойдет дальше, если...? Ту или иную гипотезу различного сочетания объемов производства и издержек предлагают специалисты предприятия, выступающие в роли экспертов. Такой подход позволит учесть различные профессиональные точки зрения и риски, рассмотреть эффективность использования ресурсов с разных сторон, применить разные инструменты, что приведет к принятию взвешенных решений.

Планирование необходимо для выстраивания новых цепочек взаимосвязей и конкретных действий для достижения поставленных целей, внимание на цели настраивает на получение важной для ее достижения информации, а моделирование позволяет избегать ошибочных решений.

Приведенный пример показывает, что на каждом предприятии нужны свои показатели в рамках своего КП, в рамках которого формируются единая информационно-аналитическая база и система показателей.

Сравнение ресурсоотдачи и эффективности работы менеджмента за два периода (таблица 1)

Показатели

2015 г.

2014 г.

2015/2014 гг.

Выручка/объем работ

1,14

Маржа (М)

1,56

Прибыль

1,75

Материалоотдача (маржа/ затраты на материалы)

2,31

0,95

Эффективность прямых затрат (ПЗ) (М/ПЗ)

0,92

0,54

Эффективность накладных расходов (НР) (М/НР)

1,86

1,71

Выручка (объем работ) на 1 руб. НР

3,87

4,88

–0,79

Выручка на 1 руб. зарплаты ­менеджеров (АУП)

6,1

8,4

–0,73

Зарплата менеджеров

1,50

На каждом уровне управления нужны свои показатели

Основная задача КП — подготовка стратегических решений, он направлен в основном на менеджмент предприятия и требует определенных профессиональных знаний и навыков работы с персоналом. Другая задача — сделать издержки на персонал открытыми и понятными с точки зрения их приложения и отдачи. Поэтому различают оперативный и стратегический КП.

Оперативный занимается «жесткими» показателями: количеством сотрудников, доходами, затратами и расходами на персонал, а также составом и возрастной структурой, разными навыками у разных поколений и др. Опрос персонала как задача КП необходим для выявления целей сотрудников и согласования их с целями предприятия.

Стратегический КП работает с «мягкими» показателями, например, мотивацией или целями сотрудников, способностями и их потенциалом и связанным с этим повышением квалификации и профессионального уровня, стратегией работы с персоналом и ее реализации. Долгосрочный подход к персоналу для руководства более важная функция, чем оперативная. Чтобы реализовать решения по персоналу, оперативный и стратегический КП должны быть согласованы.

Одна из основных проблем при этом состоит в том, что многие факторы, связанные с управлением и экономикой персонала, очень сложно измерить или их можно измерить косвенным образом. Это касается мотивации сотрудников, инициативы или настроения на предприятии. Исследования и опросы помогают понять, какие показатели дают информацию о таких качественных факторах.

Суть контроллинга состоит в большей мере в том, что каждый сам себя контролирует, а не во внешнем контроле. Поэтому КП, как и контроллинг вообще, занимается сбором данных, их обработкой, получением информации и предоставлением ее в требуемом формате для сотрудников и руководства. Но вначале нужно определить такие целевые группы, например сотрудники, команда специалистов, руководитель команды, отдела, руководство предприятия, внешние стейкхолдеры и показатели, необходимые каждой из групп при достижении и контроллинге поставленных целей и результатов.

Для составления панели показателей как на приборной доске автомобиля можно воспользоваться системой сбалансированных показателей (ССП) как инструментом планирования и реализации стратегии предприятия (см. табл. 2). Такая система свяжет показатели работы персонала с финансовыми показателями компании и будет стимулировать работать с ними систематически. Для управления важно, что в рамках ССП можно различать показатели, описывающие прошлые достижения (запаздывающие индикаторы) и опережающие (прогнозные индикаторы), предупреждающие о рисках и возможностях развития в будущем.

Система сбалансированных показателей (таблица 2)

Перспективы

Значение целевых показателей

Финансы

Показатели, описывающие издержки, затраты, инвестиции и их отдачу (запаздывающие индикаторы)

Клиенты

Показатели, характеризующие удовлетворенность клиентов, взаимодействия с клиентами, мотивацию или их вовлеченность, например, в процесс ценообразования

Процессы

Показатели, представляющие эффективность и результативность (длительность или качество) процессов компании (­запаздывающие индикаторы)

Персонал «Обучение и развитие»

Показатели для измерения и описания компетенции, повышения профессионального уровня, навыков, знаний или готовности к изменениям (прогнозные индикаторы)

1 В рамках исследования PwC Saratoga 2015 были собраны данные 93 компаний по более чем 100 количественным показателям, которые рассчитывались по результатам 2014 финансового года. Компании­участницы осуществляют деятельность на российском рынке в рамках 15 отраслей экономики (финансовые услуги, производство, ТЭК, товары народного потребления, автомобильный сектор, сектор телекоммуникаций и высоких технологий и пр.).

2 Тенденции выявлены в ходе исследования компании PwC, в котором принимали участие около 300 компаний из более чем 20 отраслей экономики, и приведены в обзоре «Тенденции в области управления персоналом на российском рынке 2015—2016».

3 По данным исследования, проведенного при поддержке Международной ассоциации специалистов в области управленческого учета CIMA.

4 Исследование на основании опроса проведено по заказу CIMA.