1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1438

Система контроллинга в условиях кризиса

Еще до кризиса во многих российских компаниях были созданы службы контроллинга. Занимались они в основном управленческим учетом, сбором и обработкой первичной информации, составлением отчетности — выстраивали основы системы контроллинга. Функции и задачи этой службы зависели от степени зрелости компании, потребностей руководства в аналитической информации и ситуации во внешней среде. На примере одной крупной оптово-розничной компании покажем, как изменились задачи, инструменты, управленческая отчетность системы контроллинга и информационная поддержка руководства в период кризиса и как это способствовало решению текущих проблем в условиях нестабильности и выходу из кризиса — об этом пойдет речь в бизнес-кейсе.

 

Внешние условия

Для компаний, работающих на рынке товаров не первой необходимости, в условиях, когда большая часть розничных покупателей из-за негативных ожиданий и падения реальной покупательской способности стала сокращать свои необязательные расходы, возникли проблемы с сокращением спроса в регионах присутствия.

з-за резко изменившихся внешних условий изменились и финансовые результаты: компания, развивавшаяся до 2008 г. с CAGR по обороту ~30%, вышла на стагнацию. Динамика ежегодной ставки роста (прогнозируемой и фактической) за период с 2006 по 2011 г. приведена на рис. 1. Несмотря на сокращение затрат, показатель ROS хотя и не вышел в отрицательную зону, но существенно снизился.

еобходимо было пережить кризис, чтобы ушли другие, более мелкие игроки, а затем после сокращения объемов работы в кризис иметь возможность быстро занять высвободившиеся ниши рынка.

 

Внутренние факторы

Необходим стремительный переход от экстенсивного развития компании к интенсивному. При этом раньше хорошая рентабельность получалась сама собой за счет эффекта масштаба при возможной локальной неэффективности отдельных бизнес-процессов компании. В оперативном управлении полагались в основном на интуитивные методы опытных руководителей и иностранных специалистов. Во время кризиса надо было управлять рентабельностью на грани фола. Возникла потребность в корректировке методов принятия решений.

  • Повышенного внимания требовало более детальное планирование денежных потоков для поддержания уровня ликвидности и осуществления заказа товара на следующие сезоны продаж.
  • Применявшиеся ранее алгоритмы прогнозирования и основные базовые коэффициенты по ключевым бизнес-процессам перестали давать результат требуемого качества.
  • Руководители оказались перегружены аналитической информацией из различных источников, причем эксперты трактовали подчас текущую ситуацию противоречиво, что оказывало на руководителей излишнее давление.

 

Факторы успешного  развития системы контроллинга:

  • поддержка высшим руководством основополагающих идей контроллинга в «тяжелый» период;
  • централизация функции контроллинга, облегчение коммуникации;
  • восприятие руководителями системы контроллинга как одного из основных источников качественных данных для принятия управленческих решений;
  • стандартизация подходов, быстрая подготовка информации для принятия управленческих решений по согласованным подходам в понятных и удобных форматах;
  • расширение системы контроллинга по функциональным областям: основная деятельность, маркетинг, персонал, цепь поставок, недвижимость;
  • обеспечение кросс-функционального, процессного подхода при анализе ситуации и выработке рекомендаций.

  

Пересмотр системы контроллинга

Изменения на рынке, а также понимание необходимости подстройки системы управления под новые условия ведения бизнеса, повлекли за собой изменения в системе контроллинга и ее места в структуре компании.

Несмотря на сокращение затрат, численность подразделений контроллинга увеличивалась на протяжении нескольких лет по мере нарастания потребностей высшего руководства в аналитической поддержке принятия эффективных управленческих решений.

В 2009 г. произошло небольшое сокращение в подразделениях контроллинга (в рамках общего «кризисного» сокращения штата компании), но к 2010 г. число контроллеров в управляющей компании увеличилось по сравнению с 2007 г. в пять раз (25 сотрудников, рис. 2).

Во многом это обусловлено централизацией функции в едином аналитическом подразделении и выделением контроллинговой функции в отдельную организационную единицу.

Изменение ожиданий и требований к системе контроллинга привело в корректировке приоритетов решаемых задач.

Корректировка задач

Из практики ушли обзорные отчеты, информация по показателям, стабильным в условиях кризиса, и показателям, на которые руководители подразделений компании имели слабое или опосредованное влияние.

До кризиса занимались в основном анализом динамики абсолютных показателей относительно предыдущих периодов (сравнение «факт/факт»). При стабильных темпах роста отрасли в целом это был простой и удобный инструмент.

В период кризиса стандартная сезонная динамика была сильно искажена за счет множества психологических факторов. Например, предкризисный рост из‑за паники «успеть купить, пока цены не взлетели», не подтверждаемый реальной экономической ситуацией, а далее резкий спад из-за опасений, что «все совсем плохо».

В условиях кризиса эффективным стало изучение отклонения показателей от его изменения у референтных объектов, то есть «отклонение отклонения».

Так, если по схожим объектам-референтам число посетителей торговой сети снизилось относительно прошлого периода примерно на одинаковый уровень, то это не повод действовать шаблонно и тратить дополнительные деньги на локальную рекламу или быстро корректировать ассортимент. Такие решения неэффективны. Воздействовать нужно только на «выколотые» точки, где отклонения вызваны субъективными, локальными причинами, а не макроэкономическими факторами.

В период кризиса значительно возросла доля нерегламентированной отчетности. Для проверки большого числа гипотез проводили дополнительно аналитическую работу «по запросу». Если до кризиса доля нерегулярной отчетности составляла ~30%, то в кризисный период она увеличилась до ~60% от общего объема отчетности (рис. 3).

Ввели дополнительные задачи

  • «Навели резкость» на отдельные функциональные области или части бизнес-процесса. Затем консолидировали результат и выработали рекомендации по повышению эффективности и выявлению причин «разрывов», причем в сжатые сроки.
  • Применили основной принцип: пусть не 100% точно, но «по делу», наглядно и вовремя в ответ на дилемму «быстро и качественно», которая существенно осложняла работу в кризисных условиях.
  • Наладили обратную связь с разными уровнями управления, в том числе решили задачу консолидации сводных отчетов линейного менеджмента для высшего руководства благодаря целенаправленной работе с менеджерами.
  • Изменили горизонты анализа и прогнозирования ключевых показателей. Провели четкое разделение между оперативным и стратегическим анализом по целям, задачам и используемым инструментам.
  • Повысили эффективность подачи и профессиональную визуализацию управленческой информации для ускорения процесса принятия решений. Для удобства восприятия информацию для высшего руководства упростили: выделили главное из большого объема отчетных данных, показали корреляцию и значимые отклонения, учли зоны толерантности для вариации показателей, провели управленческую корректировку данных.

Как решили проблему перегруженности руководителей аналитической информацией

Основная форма обмена информацией в компании — внутренние управленческие отчеты с комментариями сотрудников. Порядок был такой.

Информация приходила от структурных подразделений в различных стандартах, с небольшим объемом «существенных», не «описательных» комментариев. Затем ее консолидировали. При этом объем общего отчета для заседания правления по результатам работы компании за сезон мог достигать 120 страниц таблиц и текстовых комментариев. В дополнение к этому каждый из функциональных руководителей имел про запас еще несколько внутренних отчетов подразделений.

Руководство пожелало получать информацию из одних рук с ответственностью поставщика за пригодность, достоверность, однозначность, оперативность и актуальность представляемых отчетов.

Изменили управленческую отчетность

В управленческой отчетности провели существенные преобразования. Во-первых, изменили структуру отчетности по форме и содержанию. Во-вторых, иначе стали обсуждать отчетность.

По форме подачи материала: общее стандартное описание результатов прошедшего периода «обо всем понемногу» в формате текст (большого объема) + + excel заменили на Focus points (ключевые отклонения, выжимки) в виде презентации.

Что касается содержания, добавили большое количество отчетов «по запросу» (специальный анализ отдельных фактов и гипотез).

Сместили акцент на прогнозирование. К текущей отчетности (в основном сравнение показателей за текущий и предыдущий годы) прибавили ретроспективу (на несколько лет, в том числе на сравнимой базе старых магазинов — LFL-базе) и прогнозирование (краткосрочное — следующий месяц подробно, среднесрочное — до конца финансового года, долгосрочное — сценарный анализ).

Ввели анализ макроэкономической ситуации в регионах присутствия компании, анализ локальных рынков (изучение различий в динамике протекания кризиса), структуры доходов, предпочтений и потребления.

Увеличили использование бенчмаркинга, как внутреннего (между магазинами сети), так и внешнего (сравнение с конкурентами и партнерами).

При обсуждении отчетности внимание стали уделять другим аспектам.

Раньше регулярные совещания строились по принципу докладов функциональных руководителей — каждый за свой блок. В связи с необходимостью быстро принимать большое количество решений в период кризиса основным докладчиком стал контроллер.

Практически не обсуждался «факт», только Focus points, и вырабатывались дальнейшие мероприятия.

Контроллер обращал внимание директоров на ключевые отклонения, возможности и угрозы, задавал вопросы, предлагал варианты возможных действий.

Менеджеры комментировали отклонения и коллегиально принимали решения.

Общий список задач, которые стояли перед подразделениями системы контроллинга, принципиально в кризисный период не изменился. В любой крупной компании присутствует относительно полный набор классических инструментов оперативного и стратегического контроллинга.

В период кризиса особым образом расставлялись приоритеты. Изменилась глубина проработки отдельных задач. Смещение приоритетов было продиктовано в основном изменением величины вариаций ключевых параметров, рассматриваемых в рамках аналитических задач.

Планы и перспективы

Задачами для системы контроллинга в компании на ближайшую перспективу являются:

  • построение модели оценки стоимости компании в новых (посткризисных) условиях работы, а также проведение анализа чувствительности по новым значимым параметрам в фазе посткризисного роста;
  • увеличение горизонта стратегического прогнозирования при относительной стабилизации экономической ситуации;
  • оценка объема рынка, высвободившегося после усиления конкурентных позиций компании за счет ухода более мелких игроков;
  • поэтапный охват системой контроллинга всех бизнес-процессов компании: закупки, производство, товародвижение, персонал, недвижимость;
  • внедрение единой BI-аналитики в ключевые функциональные области бизнеса;
  • контроллинг контроллинга:

— утверждение нового положения о подразделениях и сотрудниках контроллинга «О единой системе контроллинга» в компании;

— увеличение внимания к применению общей по компании методологии применения инструментов контроллинга;

— доукомплектование штата квалифицированными контроллерами.

Благодаря своевременно проведенным изменениям в системе контроллинга компания успешно преодолела кризис, вышла на докризисные обороты и показывает хорошие темпы восстановления рентабельности. По мнению аналитиков, это обусловлено верно выбранной стратегией с учетом влияния кризиса на отрасль, а также использованием в такой непростой ситуации актуальных инструментов, предложенных системой контроллинга компании.