1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1209

Управление через обучение

В условиях изменения внешней среды приходится иначе организовывать бизнес-процессы, менять бизнес-модель, стратегию. Система управления должна быть гибкой, чтобы успеть согласовать непредсказуемость и непостоянство внешней среды с неизменностью требований потребителя к качеству и надежности товаров (услуг) и сохранить жизнеспособность. Этому способствует создание сначала условий, функций, а затем структур и механизмов, позволяющих отслеживать постепенные изменения во внешней среде и внутри предприятия и своевременно приспосабливаться к ним, меняться. Речь в данном случае идет о механизмах обучения, от организации которых зависит будущее компании. И здесь задача не только в том, чтобы регистрировать постепенные изменения внутри предприятия и внешнего мира и видеть за ними тенденции, которые могут представлять угрозу дальнейшему развитию, но и в том, чтобы искать инновативные ответы на возникающие вопросы и заранее быть готовым к непредвиденным событиям. В неопределенности внешней среды содержится много возможностей. И когда работает команда различных специалистов, шансы увидеть это возрастают в разы.

В каждой компании есть методы и ноу-хау, которые пока не используются. Смысл создания механизмов обучения состоит в расширении возможностей и развитии потенциала предприятия, в диагностике и решении конкретных проблем. Речь идет об активизации и использовании такого ресурса, как знания, навыки, профессиональный опыт специалистов, для разработки альтернативных вариантов развития и практической реализации выбранного оптимального варианта.

Трудности реализации на практике связаны с тем, что большинство компаний и предприятий — авторитарные и контролирующие организации. Однако если понимать управление не как указания на входе и получение желаемого результата, а как создание условий для их эффективного функционирования, то такой подход вполне реализуем на практике.

Дело в том, что предприятие — не объект управления и не механизм воздействия со стороны или сверху, а целостный организм с определенными взаимосвязями внутри и взаимодействием с клиентами, поставщиками, инвесторами. Принимая решения традиционно, сверху, учесть эти сложные взаимосвязи невозможно, хотя кажется, что все решается. В результате решения принимаются при недостатке информации, без рассмотрения альтернатив и превращаются обычно в процесс принуждения или подавления конфликтов, а это неэффективно. Поясним.

Практически в любой организации есть три уровня вертикальной иерархии, и на каждом из них принимаются свои решения. Нижний уровень — производственная программа, что производим и продаем, какие сырье и материалы закупаем. Обратная связь с рынками и клиентами не налажена. Средний — традиционные функции финансово-экономического блока, который не дает информацию о том, какие процессы стали неэффективными, какие продукты не имеет смысла производить и т.д. Высший — принятие решений, как правило, об инвестициях, персонале, но не по сути эффективности бизнес-процессов. Очевидно, что невозможно реализовать принятое на этом уровне решение о достижении финансовых показателей с прежней программой продуктов. В итоге решения остаются нереализованными. Получается, что у каждого уровня свои проблемы и правила.

Такое нескоординированное предприятие не может эффективно функционировать, его жизнеспособность под угрозой. Необходимо найти точное поле проблем, понять действительные причины снижения финансовых результатов и предложить конкретные действия поизменению ситуации. Для этого и формируют команду внутри предприятия, которая согласовывает уровни иерархии при диагностике и поиске решений возникших проблем.

Сегодня управление приобретает иной смысл и значение — стратегическая ориентация и компетенция, видение перспектив и изменений. И прежде всего прагматический подход — интеграционные процессы в деятельности с учетом социальной организации и ориентации на конечный результат.

Для изучения и обсуждения выносятся актуальные вопросы, без решения которых дальнейшее развитие затруднительно. Здесь необходимо участие специалистов разных профилей. Решение сложных проблем лежит в предметной области, а не в применении моделей и инструментов управления затратами. Стратегические изменения — это в первую очередь результат усилий самого предприятия по его адаптации к внутренним и внешним изменениям, а стратегия — продукт процесса обучения на различных уровнях управления. В таком случае она реализуется на практике, а не остается на бумаге в виде пожеланий.

Есть, конечно, исключения. На обсуждение не выносятся вопросы, требующие немедленных решений, или вопросы, принятие решения по которым требует специального экспертного знания и заключения.

В состав такой команды должны входить не только руководители всех уровней, но и специалисты с опытом и знанием технологий бизнеса, производства, сбыта, снабжения, юристы, владеющие всеми вопросами законодательной базы и методологией государственного регулирования тарифов, экономисты и финансисты. Речь идет о специалистах, способных воспринимать информацию, вести диалог и обучаться.

Опыт работы со многими компаниями показывает, что лучший способ обучения — обсуждение задач и деловых практических ситуаций, возникающих непосредственно в компании. Предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения актуальных проблем или процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Так нарабатывается опыт и происходит обучение не только отдельных специалистов, но и всего предприятия.

Последовательность действий

Сначала надо оценить глубину проблемы, понять внутренние и внешние взаимосвязи, которые привели к ней, провести ситуационный анализ с привлечением специалистов компании.

Важно количественно измерить финансовые результаты работы, сравнить их с полученными в предыдущем периоде, оценить степень влияния на их изменение внешних (цен) и внутренних (производительность, использование ресурсов) факторов и вклад основных подразделений в общие результаты деятельности. Нужно также ответить на вопросы: какова ситуация на данный момент, какие решения и действия привели к такому результату и на какой основе такие решения принимаются?

Смысл подобного анализа заключается в точном определении проблемы и действительных причин ее возникновения, а также в поиске решений, реализация которых изменит ситуацию на желаемую.

Затем необходимо смоделировать возможные и необходимые (альтернативные) доходы и затраты предприятия с учетом измененных факторов и ограничений внешней среды, подумать, что произойдет дальше. Построение альтернативных моделей развития означает, что компания выбирает соотношения между ее элементами, формирует и принимает решения, идет на шаг впереди событий.

Исходя из реальной ситуации следует выбрать оптимальный и наиболее вероятный вариант развития и разработать мероприятия для каждого подразделения по достижению поставленных целей, согласовать действия и договориться о распределении ответственности. Реалистичная модель может быть только результатом согласия и договоренности участников процесса.

Наконец, самое главное: необходимо наладить внутренний механизм реализации намеченных планов с ежедневным (ежемесячным и ежеквартальным) мониторингом результатов, включающий регламент взаимодействия подразделений и обмена оперативной информацией.

Организация таких последовательных действий с привлечением специалистов компании позволит создавать условия для развития механизма ее обучения. Разработка подобного механизма связана с определенными инициативными действиями и изменениями внутри компании. Здесь может быть важен и взгляд со стороны.

Деловая ситуация

Например, на одном из предприятий руководство поставило задачу выяснить причины падения прибыли, изменить сложившуюся ситуацию и возместить недополученную в прошлом периоде прибыль.

За финансовым результатом стоит цепочка действий всех подразделений предприятия, и пока не изучен механизм обратной связи, не позволяющий достигать намеченных результатов.

Впервые был проведен серьезный разбор полетов. На совещание пригласили руководителей основных подразделений (сбыт, производство, снабжение), чтобы детально разобраться в ситуации, понять, в чем причины возникновения убытков и излишних затрат, где внутренние резервы.

Мнения специалистов разделились. Одни считали причиной только внешние факторы, другие высказали предположение, что резервы роста производительности есть и ресурсы можно использовать более эффективно. Разбор полетов дал возможность проверить свои выводы на практике и оценить результаты собственных экспериментов.

Вначале в денежном выражении измерили влияние на снижение прибыли двух факторов за анализируемый период — внешних (изменение цен продуктов и ресурсов) и внутренних (производительность). Оказалось, что величина прибыли снизилась на 5,2 млн руб., доходы (выручка) уменьшились на 20%, а затраты — на 10%.

Снижение доходов, которое отражает работу службы сбыта, рассмотрели по каждому рынку и продукту (группе продуктов), в том числе по клиентам: как продают, почему падают объемы и почему цены продаж некоторых продуктов оказались ниже запланированных. Практика работы с предприятиями показывает, что здесь можно обнаружить много интересного.

Рассмотрели влияние двух видов расходов на снижение прибыли — расходы на персонал и расходы на сырье. Результаты аналитических расчетов приведены в таблице.

Аналитические расчеты показали, что снижение производительности использования персонала на 22% (соотношение индексов изменений количества продукта и персонала 0,75 и 0,96) привело к уменьшению прибыли за анализируемый период на 3 млн руб. (графа 5). Рост цен на продукцию на 6% и заработной платы на 4% позволил частично компенсировать снижение прибыли до 2,7 млн руб. (графы 3 и 7).

Индексы изменений количества в таблице показывают, что использование сырья и материалов привело к снижению прибыли на 2,5 млн руб. (графа 7). При этом объемы продукции снизились в большей мере (на 25%), чем расход сырья и материалов (на 21%), что повлияло на непроизводительное его использование и привело к уменьшению прибыли на 3,7 млн руб. (графы 2 и 5). А превышение роста цен на продукцию по сравнению с ростом цен на сырье и материалы способствовало приросту прибыли на 1,2 млн руб. (графа 6).

Подробный анализ использования ресурсов показал, что по сырью и каждому из трех видов материалов ситуация с ценами и их использованием в производстве складывалась по-разному. Например, низкая производительность использования материала А, который занимает большую долю в расходах на сырье и материалы, привела к снижению прибыли на 4,1 млн руб. Возмещение затрат по этому материалу ростом цен на продукцию на 2,8 млн руб. компенсировало снижение прибыли до 1,3 млн руб. (графы 5, 6 и 7).

В результате обсуждения специалисты пришли к выводам:

  • действия системы материально-технического обеспечения и отчасти производства оказались неэффективными;
  • если на цены влиять сложно, воздействовать можно на контролируемые факторы — на организацию труда, производительность, снизить простои, иначе организовать работу службы снабжения с поставщиками;
  • пересмотреть сложившуюся организацию системы работы материально-технического обеспечения и взаимодействия с поставщиками, чтобы сделать ее эффективной.

Моделирование

Цель разбора ситуации состоит в том, чтобы создать условия для поиска резервов роста производительности труда и эффективного использования сырья и материалов.

Перед рабочей группой поставлена задача: определить, каким она хочет видеть совокупное влияние предпринимаемых ею усилий в конце следующего квартала. Можно ли в планируемом периоде отработать производительно и получить прирост прибыли?

Задача моделирования состояла из двух частей — повышения доходной части и снижения, оптимизации расходной части. Поскольку главный резерв заключался в доходной части, начали со службы сбыта, которая предложила выход и позиционирование на новых рынках. Экономисты совместно с технологами показали, с какой продукцией для предприятия выгоднее выходить на рынок, и предложили обновить продукт и сделать новую упаковку. Вариантов может быть множество. Обратите внимание на опыт.

В затратной части с учетом рекомендаций по налаживанию эффективной системы материально-технического обеспечения производства рассчитали потребность производственной программы в сырье и материалах, спланировали расходование денежных средств на закупки, назначили ответственных и установили контроль результатов работы этой службы. Благодаря усилиям специалистов по закупке и введению контроля за использованием сырья и материалов стало возможным повысить производительность. Особое внимание стоит уделить производительности и эффективности работы персонала — главному фактору успеха, потенциал которого пока практически не используется.

Механизм реализации и контроль

Степень выполнения намеченных мероприятий и достижения результатов зависит от механизма реализации и контроля их выполнения. Он включает еженедельные производственные совещания с детальным разбором наиболее важных статей доходов и расходов, прихода денежных средств и с принятием решений по отклонениям. То, что не выполнено в течение недели, переносится на следующую.

Составной частью механизма реализации намеченных мероприятий может стать ежемесячный (при необходимости еженедельный) контроллинг и персональная ответственность за результаты. Контроллинг предполагает не контроль со стороны, а создание таких условий, при которых каждое подразделение само себя контролирует, что и происходит в процессе обсуждения деловых ситуаций с другими подразделениями.

Смысл обучения

Использование такого подхода к решению проблем, как показывает практика, создает условия для выявления действительных причин и правильного понимания проблемных ситуаций. А систематическая работа с аналитической информацией в команде позволяет находить и использовать реальные резервы снижения затрат и роста доходов, особенно в условиях повышения цен на ресурсы.

Не стоит резать по живому и внедрять революционные преобразования. Необходимо поэтапно решать проблемы, привлекая специалистов. Это способствует их эффективному обучению. Нестандартный подход к обучению делает процесс для участников интересным и повышает их ответственность.

Определение приоритетности проблем снижает давление времени и нейтрализует недостаток мощностей.

Работа в команде создает условия для развития способностей и навыков эффективной деятельности, ориентированной на результаты, развивает социальные компетенции. И пожалуй, самое главное — это приобретение реального опыта и практических навыков формирования и достижения намеченных результатов.

Результаты аналитических расчетов

Индексы изменений

Влияние на изменение прибыли, млн руб.

Количество

Цены

Доходы

Производи-тельность

Соотношение
цен на продукт и ресурсы

Совокупное влияние

1

2

3

4

5

6

7

Продукт/доходы

0,75

1,06

0,8

Затраты/расходы

Сырье и материалы

0,79

1,03

0,82

–3,7

1,2

–2,5

в т.ч. материал А

0,88

1,025

0,91

–4,1

2,8

1,3

Персонал

0,96

1,04

1,15

–3

1,7

–2,7

Опыт

На предприятии легкой промышленности сложилась негативная тенденция: рост затрат заметно опережает рост доходов,
что приводит к дефициту денежных средств.

После изучения ситуации и структуры доходов и затрат в динамике на рабочем совещании было предложено:

  • ограничить долю затрат на производство — не выше 70%, сырье и материалы — на уровне 50, расходы на сбыт — 6, расходы на управление — 7% от выручки;
  • для контроля за эффективностью работы производства, сбыта и управленцев задать нормы эффективности — определенные соотношения между затратами и доходами в этих службах. Для производства на 1 руб. расходов на зарплату производственного персонала должно быть произведено продукции на 20 руб. На 1 руб. затрат производства — 1,6 руб. продукции, на 1 руб. затрат в сбыте необходимо отгрузить продукции на 17 руб. На этой основе разработали целевую нормативную структуру затрат и на основе моделирования альтернативных вариантов спланировали доходы и затраты до конца года с учетом созданной нормативной структуры.

Результаты получили в течение следующего квартала в большей мере за счет снижения доли расходов на сырье и материалы. За этим стояла кропотливая работа службы снабжения по поиску поставщиков и закупке сырья по индикативным ценам. Некоторое время пришлось расходовать скопившиеся на складе вспомогательные материалы, после чего изменили ассортимент выпускаемой продукции.

Цели были достигнуты благодаря реализации подготовленных управленческих решений: подошли к снижению затрат на тех процессах, которые порождают их рост.

Изменили порядок работы и в службе сбыта. В практику работы были включены ежедневные утренние отчеты менеджеров по сбыту по своим регионам и торговым точкам. Анализировали отклонения от планов и их причины. Ввели ежедневный контроль за ассортиментом, поступлением и расходованием денежных средств.

Кроме того, еженедельно на совещаниях анализировали проблемы, с которыми сталкивались руководители отделов и служб, что позволяло своевременно принимать решения по отклонениям от плана. Ежемесячно отслеживали структуру доходов и затрат. Специалисты рассматривали отклонения от заданной структуры, позволяющей поддерживать необходимый уровень рентабельности, и оперативно принимали решения. Со временем это привело к необходимости налаживать систему взаимосвязанного планирования в сбыте, снабжении, производстве.

На одном из предприятий химической промышленности, выпускающем в качестве основной продукции 27 марок кордной нити, руководство холдинга поставило задачу увеличить объем поступлений денежных средств за квартал более чем в три раза.

Для реализации поставленной задачи провели рабочее совещание по изучению потенциальных возможностей рынка сбыта данной продукции. Обсудили потенциальные возможности внутреннего рынка, резервы которого не были исчерпаны. Среди различных схем работы с клиентами нашли наиболее взаимоприемлемые способы оплаты отпускаемой продукции. В течение месяца пригласили всех потенциальных крупных, средних и мелких клиентов на предприятие и провели мини рекламную кампанию, продемонстрировали возможности производства, ознакомили с качеством выпускаемой продукции. В ходе неформальных обсуждений наметили перспективные планы сотрудничества и подписали протоколы о намерениях. Использовали потенциальные возможности по экспорту продукции в Китай и на Украину. Представители предприятия выехали на Украину и договорились об опытной поставке продукции. В результате объем поставок на внутренний рынок увеличился в полтора раза, а поступление денег — в 1,7 раза. Объемы экспорта по предоплате выросли почти в три раза.

На предприятии пищевой промышленности продукцию одной из групп упаковывали на расфасовочной итальянской линии в пластиковую коробку и запечатывали алюминиевой фольгой. Когда устанавливали эту технологическую линию, она была прогрессивна и продукт хорошо продавался. В результате кризиса продажи этой группы товаров снизились, денег за отгруженную продукцию стали получать гораздо меньше и приходили они медленнее.

На рабочем совещании проанализировали сложившуюся критическую ситуацию и пришли к однозначному выводу, что резервы снижения затрат скрыты в упаковке. Ее нужно изменить. Тем более что исследования рынка показали: цена на пластиковую упаковку и алюминиевую фольгу будет расти.

Для решения вопроса создали рабочую группу из специалистов предприятия, в состав которой вошли технологи, экономисты, маркетологи. Результаты работы группы показали, что необходимо заменить упаковку на более дешевую и закупить новую технологическую линию по упаковке продукта в пластиковые пакеты. Новая упаковка была связана с другой технологией пленочного материала.

Расчеты по окупаемости новой технологической линии показали, что инвестиции в проект должны окупиться в течение года. Согласно предварительным исследованиям маркетологов, упаковка продукта в пакеты позволит расширить продажи в том числе через выход на другие рынки.

Решение о снижении затрат состояло в инвестировании в новую экономичную упаковку. Сегодня объем производства данного продукта достиг 62% всего объема производства и продаж продукции.

Это привело к увеличению продаж, быстрому возврату средств и позволило приобрести новую упаковочную линию в рассрочку. Деньги от покупателей стали приходить не через 60 дней, как прежде, а уже через 15. Расходы на линию окупились в течение полугода.