1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Жда-а-а-ть или бежать по кругу

Ситуации, когда управление в компании неэффективно, а собственники этого не понимают и отвергают все доводы наемных менеджеров (внутренних консультантов, контроллеров), встречаются нередко. Последние могут конечно же покинуть компанию, оставив собственников наедине с их проблемами. Обидно, что на новой работе менеджеры не застрахованы от таких же конфликтов «профессионализма». Вот и получается бег по кругу. Где они, разумные собственники? И что делать разумным менеджерам? Поиск ответов на эти вопросы — тема очередной дискуссии сообщества экономистов и контроллеров России, Украины, Беларуси и стран Балтии.

 

Теория и практика

В соответствии с одним из определений контроллинг — это межфункциональный инструмент управления, который способствует процессу принятия управленческих решений с помощью целенаправленной обработки и поставки информации.

Контроллер стремится к тому, чтобы на предприятии имелся инструментарий, который помог бы руководителю или собственнику контролировать и оценивать выполнение поставленных задач.

Из сущности контроллинга следует, что руководители и собственники должны испытывать потребность в подобном инструментарии и стремиться работать совместно с контроллерами — наемными менеджерами в атмосфере взаимного дополнения и обогащения (не только интеллектуального и морального). При этом контроллер не отнимает у руководства права на свободное принятие решений, а только предлагает их обоснованные различные варианты, выступая в большей степени профессиональным консультантом.

В реальности же отношения «собственник — менеджер» сопряжены как с межличностными, так и внутренними конфликтами, причины которых часто носят объективный характер.

Контроллеры жалуются на то, что собственники не «догоняют» их в профессиональном плане, а собственники считают подчас наемных менеджеров «умниками и выскочками, сующими нос не в свои дела».

Один из участников дискуссии поделился «случаем из жизни». В 1987 г. он работал в очень крупном объединении (более 15 тыс. работающих, 9 крупных предприятий), и активно шедший развал экономики позволял сделать прогноз о возможном банкротстве, если не изменить стратегию бизнеса. Требовалась полная структурная перестройка, смена технической и экономической политики, номенклатуры выпуска и так далее.

Он обратился с этими предложениям и подробными обоснованиями к начальнику объединения, который в ответ заявил, что это вопросы уровня других специалистов, после чего управленец уволился. Спустя полтора года объединение обанкротилось и развалилось, полностью подтвердив прогнозы.

 

Попытка — пытка

Тем не менее наемный менеджер должен показать собственнику, где и сколько тот теряет денег и как их можно сохранить и приумножить, убеждать его, предлагая профессиональные решения. Поверит ли собственник наемному менеджеру, зависит от того, какой имидж тот имеет и что представляет собой собственник. Но если начать его «спасать» против его же воли,  собственник обвинит спасателя в захвате власти и постарается от него избавиться.

Предположим, что менеджер действительно разумен и он пытается показать собственнику, где тот теряет деньги, и убедить его в том, что их можно не терять.

Но для того чтобы это все увидеть, нужно построить и отладить систему, то есть вложить еще некоторую, как правило немаленькую, сумму. Вряд ли собственник сразу откроет кошелек и даст столько, сколько просит этот разумный менеджер. Как минимум собственник должен быть морально готов к таким изменениям и вложениям. А если он не готов, то самый продвинутый консультант не сможет его убедить в необходимости системы, которая когда-то позволит ему увидеть то, о чем говорят. Вот и выходит, что, пока он «не дозрел», говорить с ним о неэффективности управления бессмысленно: информационные поля разные.

Поэтому, считает один из участников дискуссии, нужно рассказывать собственникам, что можно предпринять для повышения эффективности их бизнеса и ЖДА-А-А-А-А-АТЬ, пока тот дозре-е-е-еет до решения, которое возникнет как результат от «переваривания» предложения контроллера или менеджера. Обычно на осознание необходимости кардинальных перемен уходит год-два. Быстрее вряд ли получится, и контроллер будет вынужден сменить работу.

По мнению Елены Шестаковой («ИКТ-Консалт»), дело не в том, что все собственники неразумны, а в том, что психика человека инертна, менталитет быстро сменить нельзя. И это естественно, это одна из защитных реакций психики на перемены. Короче, нужно набраться терпения.

Да, без психологии — никуда. Вот пример: собственник потратился и на систему, которая была доработана силами предприятия до уровня ERP, и на создание службы управленческого учета. Результаты не заставили себя долго ждать: были найдены огрехи в подсчете себестоимости, пути оптимизации бизнес-процессов и тому подобное. На совещаниях высокого уровня это все было озвучено, но изменения коснулись самого малого.

Основная проблема в том, считает Павел Родных (ОАО «Ритм» ТПТА), что собственник попросту не понимает, о чем ему говорят. Он не готов передать управление наемным менеджерам. И получается, что контроллеру надо сначала убедить собственника в том, что тому нужно самоудалиться из прямого управления компанией, если он хочет, чтобы она развивалась. И уже только потом можно говорить с ним о качественных изменениях.

Если менеджер порядочен и хорошо мотивирован, то его обязанность — добиваться от собственника правильных решений. Но собственник всегда считает свои решения правильными. Быстрее можно добиться того, что наемного менеджера уволят, чем он изменит решение собственника.

Владелец платит деньги наемным менеджерам за то, что те исполняют его решения. В этом и заключается профессионализм менеджера. Но настоящий профессионал не будет на себе рубашку рвать и доказывать собственнику, что тот не прав, так как это скорее бестактно, чем профессионально.

 

Право на ошибку

А собственнику неприятно чувствовать себя менее умным, чем его менеджер, и он, вероятнее всего, не захочет больше иметь дело с «очень профессиональным» менеджером. Надо уважать право собственника на ошибку.

Такой случай был, и, чтобы убедиться в правоте контроллера, собственнику понадобилось полтора года. В компании тогда остался менее профессиональный менеджер. За это время они, что называется, «дозрели», проанализировали ошибки и начали принимать меры по их устранению. А ошибки, их причины, меры исправления и варианты дальнейшего развития были обоснованы ранее более грамотным, опытным и профессиональным менеджером, покинувшим компанию. Но и собственник, и оставшийся менеджер были рады результатам собственного роста.

Однако за это время можно и бизнеса лишиться — это называется «естественный отбор». В эпоху конкуренции время — решающий, ключевой фактор успеха. Одним собственникам нужно, чтобы предприятие работало, было эффективным, имело квалифицированных управленцев. Именно они — лучшая защита от рейдерской атаки.

Другим, похоже, даже прибыль не нужна. Почему же тогда собственник владеет убыточным предприятием, к примеру, уже 7 лет, никому его не продает и не собирается закрывать?

«Нельзя убедить того, кто не желает убеждаться, — утверждает Дмитрий Ковалев (группа компаний «Формула»). — Это нежелание и есть причина неэффективности. Вопрос в другом: стоит ли на таком предприятии работать специалисту? Кто такой наемный профессионал, который отучился лет 10 (то есть инвестировал лучшие годы своей молодости, чтобы в дальнейшей жизни получать эмоциональное удовлетворение и деньги на благосостояние своих близких): винтик или гаечка?»

 

Профессионализм и компромисс

В конце концов контроллеры  тоже люди! Лечь костьми во имя доказательства своей профессиональности собственнику, который в этом не нуждается, вряд ли разумно. Профессионал может проявить свой профессионализм только в том случае, когда собственник принимает профессиональные решения!

По мнению Владимира Быстрова (ОАО «Завод «Старорусприбор»), обязанность менеджера-профессионала – добиваться принятия правильных решений. Позиция «чего желаете» говорит о его недобросовестности, поскольку он либо не выполняет, либо выполняет некачественно свои обязанности, за которые получает зарплату. Ведь деньги платят не за то, что он «терпеливо ждет, когда владелец «созреет»! Самым честным поступком в этом случае будет добровольная отставка. Любой компромисс укажет на непорядочность менеджера, если он убежден в своей правоте. Вероятно, поэтому некоторые наемные менеджеры говорят о себе: «Со мной трудно договариваться».

Но, с другой стороны, компромисс может быть нередко единственно верным решением, дающим собственнику время на осмысление профессионального предложения, а всей компании — на подготовку к предстоящим переменам.

Более подробно обсудить взаимоотношения собственников и наемных менеджеров можно на 2-й Московской международной конференции «Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации», информационным спонсором которой выступает «ЭЖ».

 

Точка зрения

 

АНДРЕЙ КУРЕНКОВ (ФГУП ГЦСС):

 

– Контроллер и все финансовые специалисты так или иначе вынуждены обслуживать интересы собственника, которые могут меняться в связи с необходимостью. Например, срочный запуск нового проекта или, наоборот, предпродажная подготовка бизнеса. При этом менеджеры осуществляют действия, последовательность и сроки которых могут быть абсолютно разными.

Собственник должен заниматься контролем бизнеса, потратив при этом часть своих денег на контроль менеджеров. Главный критерий — достижение цели собственника (если он общественно-сознательная личность).  От наличия властной воли или самого собственника, или главных менеджеров фирм в большой мере зависит эффективность организации...

Поэтому очень важно работать командами и через это влиять на собственников, обучая и подтягивая их до более осознанных выборов стратегий бизнеса. Надо учитывать также, что в некоторых ситуациях менеджеру среднего звена удастся выполнить волю собственника быстрее, чем этого же сможет добиться главный менеджер фирмы. Только собственник, грамотно обученный командой своих менеджеров, должен знать об этом и всячески поощрять такое поведение среднего состава.

 

«ЭЖ» благодарит Дмитрия Славникова, преподавателя кафедры финансов и финансового менеджмента БГЭУ – модератора дискуссии, за предоставленную возможность использовать ее материалы для подготовки публикации.