1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1325

Измеряем точно, моделируем быстро, контролируем вовремя

Задача руководителя – выявить действительные причины и правильно понять сложившееся положение дел
Измеряем точно, моделируем быстро, контролируем вовремя

На статью «Где найти резервы» («ЭЖ» №33, стр. 26–27) поступило много откликов и вопросов. Но, к большому сожалению, все они только о том, как посчитать цифры в последних трех колонках. Цифры важны, бесспорно, но главное – за цифрами видеть реальное положение вещей, всю картину, наметившиеся тенденции роста затрат и снижения доходов. А за ними – главную причину происходящего – цепочку сбыт – производство – снабжение. Ведь, по сути дела, изменение прибыли – результат работы этих основных служб. Описанная в статье ситуация случилась на одном из предприятий. Выход из нее может быть интересен в первую очередь руководителям.

Задача руководителя – выявить действительные причины и правильно понять сложившееся положение дел. Для этого нужно прежде всего количественно измерить результаты и оценить в деньгах степень влияния на них работы основных служб: сбыта, снабжения, производства.

Затем смоделировать возможные и необходимые для предприятия доходы и затраты, спланировать для каждой службы мероприятия по достижению намеченных результатов и, главное, наладить механизм реализации намеченных планов.

Мониторить ситуацию, контролировать, наладить обратную связь. Иными словами, налаживать эффективную систему работы предприятия с минимальным воздействием человеческого фактора. Если такая система работает, можно говорить об управлении доходами и затратами.

 

1. Измерение

Для начала сделаем небольшой ретроспективный анализ, как на предприятиях измеряют свои достижения.

Как правило, измеряют с помощью традиционных показателей, рассматривая отклонения фактически достигнутого от запланированного. Но само планирование для того, кто будет выполнять план, непонятно, непрозрачно. Планируют обычно от достигнутого, накинув определенный процент роста. А иногда исходят из численности персонала и планируют объем работ, чтобы загрузить людей, но не то, что нужно в действительности. Поэтому планы сбыта, производства и снабжения не стыкуются между собой.

Снижение доходов предприятия отражает работу службы сбыта. На практике важно разобрать ситуацию по каждому рынку и с каждым продуктом или группой продуктов и по клиентам: как продаем, почему падают объемы, почему продаем по ценам ниже запланированных. Опыт работы с предприятиями показывает, что здесь можно обнаружить много интересного.

Обратимся к практикам.

Говорят производственники

В числе первоочередных проблем производства и связанных с ними потерь они называют несвоевременное обновление оборудования и отсутствие инвестиций (эти две проблемы считаются самыми приоритетными в области технологии).

Достигать желаемого качества продукции мешают недостаточная оснащенность производства, неэффективное использование основных средств, устаревшая производственная система, нерациональные технологические решения производства.

В области организации производства основные проблемы заключаются в простоях из-за переналадки оборудования и несвоевременной поставки необходимого сырья, материалов и комплектующих. На практике производство часто подстраивается под сложившийся ритм работы службы снабжения. При ограниченных ресурсах и недостатке сырья, необходимого для запланированного объема выпуска, производят те виды продукции, для которых есть сырье и материалы на складе. А намеченный к выпуску ассортимент, нужный клиентам, не производится.

В результате нерационально и неэффективно используются ресурсы, замедляется движение денежных средств, а на выходе цепочки снабжение – производство – сбыт получают не всегда конкурентоспособный продукт.

Постоянно сталкиваются с несогласованностью в работе служб при планировании программы производства и сбыта и недостаточным обменом информацией с финансово-экономической службой.

Но на практике обсуждение вышеназванных проблем представляет собой, как правило, эмоциональную реакцию руководителей и специалистов, но не глубокую проработку и понимание действительных причин сложившейся ситуации. У каждого выработалось свое узкое представление и мнение, нет видения ситуации в целом, поэтому договориться не могут, нет и конструктивных решений.

В таких условиях измерять достижения сложно. Трудно поэтому и понять, где есть резервы, где слабое, а где сильное звено, и что делать, за какую ниточку потянуть, чтобы распутать весь клубок проблем и начать решать проблемы.

Информация

Иногда приходится слышать, что ничего невозможно сделать, потому что информация на предприятии недостоверная, неверно учитывают факт выполнения работ, много приписок. Но информация такая, какая есть. Попытки внедрить управленческий учет или использовать сложную программу типа SAP R/3 в такой ситуации – ложный путь: проблемы будут усугубляться.

Опыт предприятий показывает, что многие готовые и закрытые программы не ложатся на организационные структуры российских предприятий и полностью не работают, а деньги на их приобретение и установку идут немалые. Они разработаны для совершенно других условий и культуры производства.

Адаптируют из них только отдельные модули (бухгалтерия, склад и другие), а такой модуль, например, как контроллинг (планирование доходов и затрат), который позволяет измерять результаты и делает их прозрачными, не налажен практически ни на одном предприятии. Чтобы настроить и работать с этим модулем, думать и действовать нужно иначе. И принимать решения, полагаясь не только на русский авось.

Использование программ – определенный этап в развитии предприятия как организации, а не удовлетворение амбиций отдельных руководителей. Вначале нужно решить простые проблемы и наладить порой элементарный порядок или просто организовать процесс производства и эффективную работу службы сбыта и снабжения.

Похоже, что, приобретая такие программы, не задумываются о том, как организованы сбыт и снабжение на зарубежных предприятиях. Мы только пытаемся взять у них готовые системы показателей или программы и уложить их в прокрустово ложе неэффективной работы предприятий. Поэтому они и не приживаются, и не работают.

Мировой опыт учитывать нужно: например, как формируются такие системы. И опыт, и технология их разработки очень полезны. Они позволят правильно подойти к разработке показателей, которые связаны реальными проблемами и их решением. Тогда и вероятность того, что они будут работать, гораздо выше.

Измерять можно, пользуясь имеющейся информацией, и довольно точно видеть, где есть неиспользованные резервы.

Пример тому в статье «Где есть резервы» и на ряде других предприятий. Важно видеть за цифрами реальные проблемы всего предприятия, всю картину в целом и во взаимосвязи. Еще раз повторимся: увидеть цепочку сбыт – производство – снабжение, насколько взаимосвязанно они работают.

В нашем примере (см. «ЭЖ» № 33, стр. 27, табл. 1) использование сырья и материалов привело к снижению прибыли на 2,469 млн руб. Причем непроизводительное использование сырья и материалов повлияло на снижение прибыли на 3,721 млн руб. (см. также табл., колонки 19 и 21). Этот результат отражает неэффективность сложившейся системы материально-технического обеспечения и отчасти производства.

На деле неэффективность работы службы МТО проявляется:

  • в необоснованных ценах на сырье и материалы, отсутствии индикативных цен и контроля за закупками;
  • нет обоснованного расчета потребности в сырье и материалах;
  • деньги, как правило, расходуются на приобретение сырья и материалов про запас, что потом оседает на складе мертвым грузом;
  • расход денег на снабжение не контролируется.

Обычно традиционная информация не позволяет выявлять такие причинно-следственные связи на уровне всего предприятия. Она слишком общая и поэтому оказывается бесполезной для руководителя: она дает ему только то, что он знает интуитивно по опыту, и не предлагает никаких вариантов решений.

Возможно, поэтому руководители не доверяют информации финансовых и экономических служб.

Но измерение – это только первая часть и лишь начало пути. Кто в такой ситуации виноват? Ответить трудно, но в цепочке нужно найти одно звено, потянув за которое можно постепенно наладить и настроить работу всего предприятия эффективно. В такой ситуации решение отдельных проблем ничего не даст, не сдвинет ситуацию с места. Будет, как всегда, тришкин кафтан.

Беда многих руководителей в том, что они не видят дальше своего носа (простите, отдела), не видят взаимосвязей, ограничивая тем самым свою компетенцию и кругозор. А им нужно видеть картину всего предприятия в целом, поэтому нужно подняться над уровнем мышления отделов (служб), которые пока мыслят себя «от-дельно» от результатов всего предприятия, и принимать решения в каждой службе, ориентируясь в первую очередь на интересы всего предприятия как организации в целом. А результаты измерения должны показать глубину проблем.

Решать проблемы – значит моделировать и планировать варианты развития.

 

2. Моделирование

Самое главное – это моделирование различных вариантов развития с учетом изменений различных параметров (изменений внешних и внутренних факторов – цен и производительности, объемов выпуска продукции). Приведенные результаты (см. табл.) и выявленные причины снижения прибыли между двумя периодами говорят о неэффективности сложившегося порядка работы основных служб. Наладим эффективную систему сбыта и снабжения, изменятся и результаты. Иными словами, измерение показало, что действующая система предприятия разбалансирована и ее нужно настроить, отладить, она должна работать эффективно.

Статья «Где есть резервы» о том, как на практике решать, моделировать различные варианты развития. Ведь если ничего не делать, затраты будут расти. Моделирование подсказывает решения. Оно базируется на понимании всей ситуации и взаимосвязей на предприятии. В статье показано, каким образом можно смоделировать пессимистический, оптимистический и наиболее вероятностный варианты доходов и затрат. Желаемое изменение прибыли моделируют с учетом соответствующих параметров на входе модели (объемов и цены выпускаемой продукции и количества и цен затрачиваемых ресурсов). Для этого нужно владеть детальной информацией о процессе изготовления отдельных продуктов и создания дохода. Важно знать не только совокупную сумму затрат, общий выпуск и прибыль, но и от каких факторов зависит величина затрат и за счет каких факторов получен прирост прибыли по каждому продукту. Ведь эффективность производственного процесса предполагает приспосабливание ресурсов предприятия к изменениям внешних и внутренних условий. Поиск выгодных комбинаций появляется при сравнении информации о ресурсах и продуктах. Информация о взаимосвязях производственного процесса – самый ценный ресурс управления.

Расчет же влияния различных факторов на прибыль позволяет поставить конкретные и достижимые цели и определиться по возможности с оптимальными затратами.

Задача моделирования состоит из двух частей: повышения доходной части и снижения, оптимизации расходной части. Главный резерв заключен в доходной части. Начинать нужно со сбыта, но в этом процессе должны участвовать и экономисты, и производственники. Сбыт должен дать предложения, как выходить на новые рынки сбыта, как позиционироваться на рынке.

Экономисты должны сказать, с каким продуктом для предприятия выгоднее всего выходить на рынок: с новым продуктом либо с прежним в новой упаковке. Вариантов может быть множество.

В затратной части важно отрабатывать и налаживать эффективную систему материально-технического обеспечения производства: рассчитать потребность производственной программы в сырье, материалах, анализировать и планировать расходование денежных средств на закупки, назначить ответственных и контролировать результаты работы этой службы.

Особое внимание уделить производительности и эффективности работы персонала – главному фактору успеха, потенциал которого пока практически не используется.

Информация должна быть понятной и доступной для руководителя. Тогда нужно совместными усилиями обсудить вначале, к чему пришли, принять сложившееся положение дел, а затем обсудить, к чему должны прийти, чего достигнуть совместными усилиями. Вот это уже серьезный и конструктивный «разбор полетов».

Так можно разобраться в сложившейся ситуации, понять, в чем причины возникновения излишних затрат и убытков и где есть внутренние резервы снижения затрат.

Руководителю важно организовать обсуждение такой информации на рабочих совещаниях, которые порой проходят в жарких дискуссиях, но проблем не решают, а если и решают, то в режиме «пожарной команды». И не копировать слепо чужие, пусть даже хорошие, разработки и программы, а использовать опыт и потенциал специалистов предприятия для создания собственных. И это не будет изобретением велосипеда, как считают иногда специалисты без практического опыта работы, но прошедшие курсы MBA, всего лишь курсы администрирования, но не управления.

При разработке и обсуждении различных сценариев развития можно не резать по-живому и не делать революционных преобразований, а поэтапно решать проблемы. В таком процессе происходит самое эффективное обучение специалистов.

Тогда будет происходить главное в этом процессе – постепенно будет расширяться горизонт руководителей и, как следствие, изменяться психология. Затем можно переходить к следующему этапу – планированию.

 

3. Планирование мероприятий

Разработка конкретных мероприятий для реализации выбранного варианта – следующий этап. Наряду с кратким описанием мероприятий в таблице 3 (статья «Где найти резервы» в «ЭЖ» № 33, стр. 26–27) важно определить конкретные работы в каждой службе. Приведем пример некоторых из них в области сбыта и снабжения.

В области сбыта (маркетинга):

  • Проведение маркетинговых исследований по реализации всего ассортимента производства. На основании этих исследований увеличить долю реализации продукции на 15%.
  • Составление плана и бюджета рекламной кампании до конца 2008 г.
  • Проведение маркетинговых исследований потенциального рынка потребителей продукции предприятия в российских регионах, командировки в регионы РФ и дальнее зарубежье.
  • Расширение потенциального сбыта в РФ.
  • Определение перечня выпускаемой продукции в форме сувениров.
  • Оформление документации, необходимой для выпуска продукции в форме сувениров.
  • Поиск новых клиентов путем помещения рекламы в Интернет.

В области снабжения:

  • Проведение переговоров о снижении цен на основное сырье и вспомогательные материалы и рассмотрение вопроса о переходе на тендерную основу закупки.
  • Составление и корректировка списка альтернативных поставщиков на основное сырье и вспомогательные материалы в РФ, ближнем и дальнем зарубежье.
  • Составление месячного плана всей номенклатуры основных и вспомогательных материалов по снабжению предприятия, его согласование и утверждение.
  • Финансовый контроль и обеспечение стабильных закупок основных видов сырья и материалов (создание резервного фонда).
  • Создание информационной системы, формирующей планы соответствующих служб по цепочке сбыт – производство – снабжение.

 

4 Механизм реализации и контроль

На четвертом этапе выстраивают механизм реализации разработанных мероприятий и контроль за их выполнением. Добавим, что составной частью механизма реализации намеченных мероприятий должны стать ежемесячный (при необходимости еженедельный) контроллинг и персональная ответственность за результаты.

Приведенная последовательность четырех конкретных действий (этапов) неизбежно будет повторяться. Среда изменяется, предприятие должно гибко приспосабливаться, изменяться, постоянно совершенствоваться. Однако реальные изменения будут происходить только при условии, что руководители проникнутся проблемами своих предприятий и поймут, что нужно делать.