Вовлечение сотрудников в рабочие процессы повышает эффективность компаний

Сегодня в компаниях разных отраслей нужны специалисты с более сложными навыками. Найти их непросто. От них требуется не формальное выполнение функционала, а желание и готовность работать продуктивно, реализовывать свой потенциал при достижении поставленных целей, что предполагает другое отношение и уровень взаимодействия с ними лиц, принимающих решения. Однако для руководителей по-прежнему самым важным остается количественная оценка участия сотрудников в рабочих процессах и ее влияние на успех бизнеса. Но вот вопрос: как измерять и как управлять вовлеченностью сотрудников?

Вовлеченность воспринимается на уровне ощущений, как состояние, а проявляется в позитивном отношении сотрудников к своей работе и компании, что позволяет работать продуктивнее, прилагать максимум усилий и получать удовлетворение от своей деятельности. Компания при этом становится более эффективной и конкурентоспособной. Измерять влияние вовлеченности на успех организации непросто, но необходимо, чтобы видеть ее преимущества и управлять ею, разрабатывать конкретные меры по повышению ее уровня.

Здесь мы имеем дело с тонкой материей — областью человеческих отношений, и, чтобы на практике достигать желаемых результатов, усилия должны приложить как работники, так и работодатели. Для понимания факторов и преимуществ вовлеченности сотрудников крупных европейских компаний с целью роста эффективности бизнеса было проведено исследование ¹, в ходе которого были опрошены как сотрудники, так и работодатели.

Результаты опроса показали, насколько представители обеих сторон готовы налаживать эффективные взаимодействия и коммуникации.

Выявленные мнения сотрудников оказались весьма неожиданными для экспертов — самое большое позитивное влияние на вовлеченность сотрудников оказывают коллеги (42%), чем их непосредственные руководители (21%) и линейные менеджеры (7%). И лишь 3% респондентов считают, что HR-служба оказывает наибольшее позитивное влияние на уровень их вовлеченности.

А вот негативное влияние в большей степени оказывают высшие руководители (19%) и линейные менеджеры (11%).

Такие результаты говорят о том, что, в глазах сотрудников, HR-менеджеры не управляют их вовлеченностью.

Сотрудники и руководители по-разному понимают эффективный менеджмент

Согласно исследованию 57% сотрудников предпочитают более активное и регулярное взаимодействие с руководителями и только 26% отметили, что в их компании это возможно.

Около трети (35%) сотрудников почти всегда чувствуют себя вовлеченными. При этом они считают, что организациям важно заботиться о вовлеченности сотрудников, поскольку она:

• повышает продуктивность (56%);

• уменьшает вероятность поиска другого места работы (37%);

• расширяет возможности для выработки креативных идей в отношении того, что компании нужно усовершенствовать (35%).

Такие преимущества вовлеченности распространяются и на качество обслуживания клиентов — 30% респондентов отметили, что они лучше обслуживают клиентов, когда чувствуют свою вовлеченность. Значит, активное участие сотрудников влияет на повышение эффективности бизнеса.

Причем сотрудники считают, что повышать их вовлеченность могут HR-менеджеры и руководители при условии наличия у них следующих приоритетов:

• признание достижений сотрудников — 53%;

• оказание им помощи в понимании своего вклада в работу компании — 35%;

• предоставление им возможности работать над интересными проектами — 34%.

Однако около трети (32%) сотрудников западноевропейских компаний заявили, что их компании вообще не признают достижений конкретных сотрудников.

Наличие таких разногласий в понимании эффективного менеджмента сотрудниками и руководителями подтверждают и другие результаты опроса:

• 57% сотрудников хотят, чтобы руководители использовали более активный стиль управления;

• 56% респондентов хотели бы видеть более персонализированный подход к сотрудникам и отношение к ним как к личностям, чего в настоящее время они не наблюдают в своих организациях;

• лишь 26% респондентов отметили наличие эффективного стиля менеджмента в своих организациях.

В частности, представителям поколения Y, начавшим трудовую жизнь в 2000-е, нужны регулярные обсуждения своего карьерного роста с менеджерами. В этой возрастной группе оказалась самая большая доля респондентов, регулярно обсуждающих карьерный рост (44%), и тех, которые хотели бы, но не имеют такой возможности (79%).

В настоящее время лишь 29% сотрудников утверждают, что их компании эффективно взаимодействуют с ними, а 42% отметили, что их работодатели обычно ждут, когда сотрудники сами придут с проблемами.

А вот, какое мнение сложилось у сотрудников об условиях, в которых они работают и отношении к ним руководства:

• только 33% респондентов утверждают, что их компании понимают своих сотрудников и относятся к ним как к личностям;

• 56% респондентов оценили уровень регулярной обратной связи со своими непосредственными руководителями как «средний», «низкий» или «очень низкий»;

• лишь 11% респонденты отметили, что их работодатели проводят регулярные (раз в месяц или чаще) опросы сотрудников.

Существующий разрыв между мнениями сотрудников о том, что повышает их вовлеченность, и подходом руководства, считают эксперты, предоставляет HR-службам хорошую возможность взять вовлеченность сотрудников в своих организациях под свою ответственность. А поскольку сотрудников вовлекают их коллеги, HR-специалисты могут оказать поддержку, предоставив доступ к платформам для совместной работы и инструментам социальных взаимодействий.

Работодатели видят плюсы вовлеченности сотрудников в работу, но не могут их измерить

95% опрошенных работодателей признают вовлеченность персонала стратегически важной для бизнеса, поскольку она:

• положительно влияет на взаимодействие между командами — 65%;

• помогает повысить эффективность компании — 61%;

• способствует улучшению обслуживания клиентов — 60%.

Однако при этом 31% компаний сообщили о трудностях с измерением прямого влияния вовлеченности сотрудников на результаты бизнеса и невозможности оценить ROI от роста вовлеченности персонала. Почти такая же доля респондентов (30%) признает, что сложно количественно посчитать выгоды от вовлеченности, а руководству — понять ее влияние на бизнес-показатели.

Это неслучайно, ведь текущие процессы в организациях, как показало исследование, не оптимизированы для стимулирования вовлеченности:

• 68% компаний оценивают ее уровень с помощью традиционного анкетирования сотрудников;

• лишь 37% компаний применяют для этих целей современные технологии анализа.

При этом немногие компании пытаются дополнить опросы персонала дополнительной информацией на основе опросов клиентов (51%), в том числе, по неофициальным каналам/случайной обратной связи (34%).

Только в компаниях Франции, согласно результатам исследования, для получения обратной связи больше всего по сравнению с другими странами, применяются передовые методы анализа данных (50%) а опросы персонала — 48%. При этом чем большее количество респондентов положительно относится к вовлеченности сотрудников, например в Голландии, тем менее вероятно оценивается возможность измерить ее эффективно. Так, 80% голландских работодателей занимаются опросом персонала, и только 42% используют передовые аналитические методы, хотя это больше, чем 16% в Швеции (см. табл.).

Факторы, оказывающие положительное влияние на вовлеченность сотрудников, % (таблица)

	Всего	Велико­британия	Германия	Франция	Швеция	Голландия
Все респонденты	100	100	100	100	100	100
Обратная связь от сотрудников	68	66	68	48	76	80
Обратная связь от клиентов	51	64	42	32	40	76
Продвинутые методы аналитики (в том числе комплексный анализ различных бизнес­данных)	37	36	42	50	16	42

О снижении популярности опросов свидетельствуют также данные об основных инструментах оценки вовлеченности специалистов, применяемых компаниями, в том числе российскими (см. рис. 1).

Ключевые проводники перемен — линейные менеджеры

К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).

Подавляющее большинство работодателей (90%) признают, что сильные руководители эффективно повышают производительность сотрудников. При этом, по мнению 34% респондентов, самое большое влияние на вовлечение сотрудников оказывают линейные менеджеры, больше, чем руководители любого другого подразделения компании.

Эти показатели перекликаются с мнением сотрудников, почти треть из них отмечает, что хороший руководитель вовлекает в рабочий процесс.

Несмотря на то что работодатели заявляют о ведущей роли линейных менеджеров, сотрудники считают основной причиной недостаточной их вовлеченности в рабочий процесс низкий уровень обратной связи со стороны руководства (41%). В то же время только 13% опрошенных работодателей считают качественный линейный менеджмент наиболее важным инструментом, с помощью которого сотрудники могут почувствовать себя более вовлеченными в работу.

При отдельных разногласиях все же есть области, где приоритеты работодателей и сотрудников совпадают:

• 58% работодателей признают лидерство отдельных сотрудников в вовлечении своих коллег, и эту оценку разделяют 53% опрошенных сотрудников;

• 52% работодателей считают, что командная работа, взаимодействие и сотрудничество положительно влияют на вовлеченность, такой же точки зрения придерживаются 53% сотрудников;

• 54% работодателей уверены, что оптимальный баланс между работой и личной жизнью позволяет работникам чувствовать себя активно вовлеченными в работу, и с этим согласны 50% опрошенных сотрудников.

Приведенные результаты говорят о понимании обеими сторонами ответственности линейных менеджеров за повышение вовлеченности персонала, а также важности взаимодействия руководителя и сотрудников. Тем не менее компании не развивают управленческие функции в этом направлении, отмечают эксперты. Учитывая же изменения на рынке труда и растущий спрос на молодых специалистов, очень важно создавать культуру вовлечения внутри компаний, ориентируясь на линейных менеджеров как ключевых проводников перемен.

Новейшие цифровые и мобильные технологии могут стать инструментом оценки эффективности социальных взаимодействий

Работодатели понимают важность современных технологий и стараются эффективно задействовать их:

• 48% опрошенных работодателей считают, что обеспечение здоровой, безопасной и удобной рабочей среды повышает эффективность сотрудников;

• 45% работодателей отдают предпочтение гибкому рабочему графику;

• 48% считают решающим фактором предоставление сотрудникам возможности обучения, повышения квалификации и профессионального развития.

Но пока лишь 15% работодателей наиболее важным фактором роста вовлеченности считают применение новейших цифровых и мобильных технологий, и всего 3% — возможность использования сотрудниками в своей работе социальных платформ.

Новейшие цифровые и мобильные технологии как инструменты для коллективной работы играют существенную роль в инициативах, позволяющих сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в работу, считают эксперты. Тем не менее технологии сами по себе не управляют вовлеченностью. Чтобы сделать такие инструменты эффективными, они должны стать частью бизнес-процессов, что позволит руководству и сотрудникам применять их в обычной ежедневной работе — оценке эффективности или найме нового персонала, социальных взаимодействиях или мобильном доступе к карточкам учета рабочего времени.

Важно также учитывать, что ожидания сотрудников и особенно представителей молодого поколения меняются, им необходимо признание достижений и постоянная обратная связь. Удовлетворить эти потребности можно с применением технологий, позволяющих руководителям получать актуальное представление о сотрудниках, что поддерживает более персонализированные и полезные отношения между ними.

Мы живем в эпоху цифровых технологий и «мгновенной обратной связи», в которой сотрудники хотят продолжать конструктивный диалог с линейными менеджерами, HR и другими заинтересованными сторонами о производительности и других проблемах. Компаниям необходимо продумать более гибкую, персонализированную обратную связь для удовлетворения такого ожидания. Ответственность за эти вопросы ложится на HR и линейных менеджеров, считают эксперты. Их задача — использовать технологии для проведения содержательных беседы с сотрудниками. А работодателям важно понимать и оценивать современные тенденции в отношении нового поколения к рабочему месту, их потребности и желание развиваться.

Поэтому опросы должны быть быстрыми, импульсными, простыми, чтобы можно было получить достаточно точную картину вовлечения сотрудников в бизнес. И популярность таких обследований растет.

Стратегия вовлечения сотрудников и ее реализация создают благоприятный имидж компании

Взять на себя руководящую роль в повышении вовлеченности персонала и продемонстрировать высшему руководству преимущества работы в таком коллективе — задача контроллинга персонала или HR-службы, считают эксперты. Однако пока такие специалисты не являются инициаторами вовлечения персонала в работу, что подтверждается результатами исследования.

Мнения сотрудников и руководителей о сравнительно скромной роли HR-служб в повышении вовлеченности персонала в целом совпали — лишь 3% сотрудников и 10% руководителей отметили ведущую роль HR-служб в вовлечение персонала.

А ведь сотрудники — первая линия работы с клиентами, лицо компании и наглядное, осязаемое воплощение всего, что представляет собой ее бизнес. Именно поэтому понимание и, что более важно, улучшение вовлеченности персонала в рабочий процесс становится абсолютным приоритетом для любого из сегодняшних успешных лидеров.

В этой связи возникает необходимость в выработке скрупулезной стратегии вовлечения сотрудников, и важнейшую роль в ее реализации должны играть HR-служба/департамент с применением контроллинга персонала. У современных HR-подразделений есть доступ к инструментам анализа данных, которые позволяют эффективно измерять уровень вовлеченности персонала, количественно оценивать потенциальное влияние этого показателя на результаты бизнеса и предоставлять соответствующую информацию членам совета директоров для принятия стратегических решений. Таким образом, менеджеры по управлению персоналом оказываются в самом центре бизнеса своей компании, управляя стратегией вовлеченности сотрудников для достижения целей роста.

Кроме того, сегодня необходим анализ более тонких вопросов вовлечения сотрудников и его влияния на бизнес, и компании должны уметь измерять эффективность HR-стратегий вовлечения сотрудников, чтобы получать адекватную отдачу от инвестиций.

Вместе с тем реальная стоимость вовлечения сотрудников может быть реализована только в совокупности с другими мерами, например, такими как программы по управлению производительностью и текучестью кадров, разработанные с привлечением контроллинга персонала. При этом эффективные решения на этом поле возможны при понимании всей картины, что предполагает большую аналитическую работу с разнообразными данными.

Разработка стратегии основывается на оценке уровня вовлеченности. В международной практике для этих целей существует индекс вовлеченности сотрудников, определяемый с учетом ряда таких факторов, как качество управления, внутренней информации и коммуникации, а также четкое определение ролей и функций. Вычислить величину такого индекса очень сложно, поэтому этим занимаются американская консалтинговая группа Gallup, немецкое общество по качеству и медиафорум по исследованию рынка Mainzer и используют его как индикатор для оценки и сравнения лучших практик. А его регулярное применение позволяет отслеживать улучшения или ухудшения и разрабатывать необходимые мероприятия.

По результатам одного из исследований, в некоторых компаниях Германии только 12% наемных работников являются согласно этому индексу вовлеченными сотрудниками, 70% выполняют свою работу в соответствии с должностными инструкциями и остальные 18% думают поменять свою работу. Такое положение дел в компаниях ведет только к потерям, а причины — не только в демотивации работников, но и в отсутствии внимания высшего руководства компаний к специалистам, их профессиональному росту.

В этой связи стратегия целенаправленной работы с персоналом предполагает в том числе создание благоприятного имиджа работодателя или HR-брендинга компании с целью привлечения лучших специалистов. Такой подход связан с определенными инвестициями, для оценки которых используется ряд показателей, приведенных по результатам глобального исследования (рис. 2).