Бизнес-аналитика ведет к новым горизонтам

Разворот подготовила Г. Уварова, «ЭЖ»
| статьи | печать

Заключительную статью рубрики этого года «ЭЖ» решила посвятить бизнес-аналитике — основе успешного решения любой задачи. Решить — значит пропустить информацию через решето, отсеять лишнее, ненужное и выбрать главное, что уже составляет 50% успеха. Затем смоделировать ту или иную ситуацию с учетом изменений, разработать альтернативные варианты и, выбрав из них оптимальный, определить конкретные действия для его реализации и достижения цели. А включив механизм контроллинга, корректировать ситуацию по отклонениям и двигаться вперед, развиваться. Такой алгоритм или технология являются ключом к решению и важным фактором успеха, поскольку ведут к изменениям на более глубоком уровне, поведенческом, когда меняются действия, становятся более эффективными и поэтому ведут к другому результату. Сама аналитика как магический кристалл — поворачивая его разными гранями, можно увидеть и найти все необходимое, если смотреть внимательно. Возможности бизнес-аналитики не ограничены, и свидетельство тому — решение многих практических вопросов и задач на российских предприятиях.

Бизнес-аналитика раскрывает реальное положение дел, существующие, но не всегда очевидные взаимосвязи между событиями и влияющими факторами. Их знание помогает принимать обоснованные решения, но для принятия того или иного решения одних расчетов уже недостаточно. Поэтому управление наряду с трезвым расчетом считается искусством. Неслучайно работу аналитиков при выполнении проектов сравнивают с искусством артистов цирка шапито. Об общих чертах в поведении специалистов этих двух, на первый взгляд, диаметрально противоположных сфер «ЭЖ» рассказала в № 02.

От отдельных аналитических инструментов к технологиям

Менеджмент российских компаний в ближайшие несколько лет будет работать в жестких кризисных условиях. В таких условиях наряду с основными задачами для предприятий наиболее приоритетными становятся:

  • управление ликвидностью, платежеспособностью (денежными средствами);

  • повышение оперативной эффективности, рентабельности.

Без аналитики здесь не обойтись. Ведь при построении планов и бюджетов наряду с оптимизацией затрат важно найти баланс между ликвидностью и рентабельностью, извлечь больше прибыли, затратив как можно меньше оборотных активов в конкретный период времени, и снизить тем самым потребность в финансировании. Причем управление ликвидностью нужно закладывать уже при разработке стратегии и бизнес-плана компании. Как действовать в таком случае, какими аналитическими инструментами управления оборотными активами воспользоваться, можно узнать в «ЭЖ», № 26. А о рекомендациях по адаптивному управлении ликвидностью и о лучшем применении инструментов максимизации операционной эффективности на практике для получения сверхрезультатов, можно прочитать в «ЭЖ», № 06.

Чтобы добиваться результатов в управлении запасами, необходимо постоянно менять и совершенствовать подходы и методы с учетом динамики внешнего окружения. Сегодня для устойчивости бизнеса и получения конкурентных преимуществ важно налаживать непрерывное и эффективное взаимодействие с поставщиками на основе партнерских отношений и договоренностей. Речь идет об управлении цепочками поставок. В этой области бизнес-решением является технология VMI, используемая и российскими компаниями. Технология основана на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, ведет к совместному с поставщиками и дистрибьюторами прогнозированию, планированию запасов и их пополнению, а значит, к обмену информацией и рисками. О сути такой технологии, ее преимуществах и особенностях применения можно узнать из статьи в «ЭЖ», № 39.

Использование современных технологий меняет и работу специалистов финансовых служб (бухгалтерии), а создание ОЦО в этой сфере способствует повышению эффективности и конкурентоспособности компаний. Об опыте создания такого центра обслуживания в АО «РЖД» и его перспективах — в «ЭЖ», № 44.

Устойчивые результаты достигаются последовательно

С целью повышения конкурентоспособности производственные компании оптимизируют бизнес-процессы и снижают издержки, используя различные инструменты. При этом для достижения устойчивых результатов повышения эффективности и производительности часто не требуется больших затрат. Достаточно, во-первых, тщательно проанализировать ситуацию и оценить возможности целостного подхода, чтобы по-другому подойти к процессам; во-вторых, поэтапно и последовательно проводить оптимизацию, переходя с одного уровня на другой. Здесь аналитика необходима для измерения и оценки возможностей и уровня зрелости оптимизации компании, чтобы разработать свой план приоритетов и выбрать наиболее эффективные рычаги оптимизации.

На первом уровне важно изучить и заложить основы оптимизации — эффективная работа оборудования и технологических линий. В ходе сравнительного анализа и диагностики реального положения в производстве нужно прежде всего выявить лучшие практики, определить целевые показатели по нескольким важным КPI, лежащим в основе высокой эффективности и результативности.

За счет улучшений в основных областях — оборудовании, процессах, экономичности заготовок, логистике и управлении ТМЦ — можно добиться быстрого перехода с базового уровня оптимизации на следующий.

Если после налаживания основных процессов внедряется система оптимизации в рамках отдельных производственных площадок (бригад) и всей компании, она переходит на другой уровень. Здесь уже создаются и устанавливаются стандарты и инфраструктура, включающая экспертов и систематизированные знания, необходимые для сохранения положительных изменений, накопленных с течением времени.

При выходе за пределы производства и проведении улучшений в сфере продаж, работе с поставщиками используются уже другие инструменты и методы.

А с помощью контроллинга состояния дел в ходе ряда целенаправленных изменений можно добиться стабильных улучшений и значительной экономии даже если при переходе на более высокий уровень оптимизации пришлось столкнуться с трудностями. В этом случае полезно вернуться к основам и действовать быстрее и целенаправленнее.

Например, при возрождении макаронной фабрики ОАО «Экстра М» наряду с приходом инвестора начали с организации производства: обеспечили эффективную работу оборудования и оптимальную загрузку технологических линий, наладили логистику и переняли профессиональный опыт у специалистов. Причем при оптимизации производства была поставлена цель выпуска определенного объема продукции. Затем оптимизировали структуру ассортимента выпускаемой продукции и упаковку, наладили контроль качества и решили проблему с отходами производства.

Проведенные изменения в свою очередь привели к необходимости разработки информационно-аналитической системы руководителя и получения сертификата ISO 9001. О подходах и к оптимизации работы фабрики и ее результатах читайте в «ЭЖ», № 07.

Российская компания МРСТ достигла третьего уровня оптимизации, установив стандарты, инфраструктуру в ходе инновационной реструктуризации. Началось же все с необходимости повысить результативность управления капиталом и конкурентоспособность компании с помощью более эффективного использования оборотных средств и снижения себестоимости (см. «ЭЖ», № 05).

Со временем, когда производство автоматизировано и предприятие выпускает качественную продукцию, увеличение объемов продаж и завоевание новых рынков во многом зависят от улучшений в работе сбытовиков и маркетологов. Возникает необходимость эффективно организовать работу товаропроводящей цепи от производителя до конечного потребителя и при этом грамотно взаимодействовать с дистрибьюторами для достижения желаемых результатов.

Например, задача по оптимизации процесса управления трейд-маркетинговыми активностями была решена группой аналитиков на Курганском мясокомбинате «Стандарт» в рамках ВРМ-проекта, в ходе которого запустили автоматизированный процесс на базе внедрения нового ПП.

Эффект от проекта оказался мултипликативным, процесс по проведению акции перешел на более высокий качественный уровень (проведение + анализ, подразумевающий оценку эффективности каждой отдельно взятой акции с конкретными рекомендациями по действиям в будущем), хотя на этапе старта казалось, что придумать больше нечего.

В перспективе — решение задачи по управлению дебиторской задолженностью с смс-информированием о предстоящей оплате, комментариями по просроченной задолженности и согласованием плана действий по выходу из сложившейся ситуации. О ходе проекта и его результатах читайте в «ЭЖ», № 17.

Сотрудничество между функциями помогает гибко и оперативно учитывать изменения

Чтобы извлечь максимум из того, что уже имеется, и полностью реализовать потенциал программ по оптимизации, необходимо согласовать и скоординировать работу всех функций. Здесь также потребуется аналитика, главное, компания должна быть к этому готова.

Ведь основная идея и концепция оптимизации производства для повышения его эффективности состоит в лучшей координации и сотрудничестве между функциями, а этого трудно достичь. Сотрудничество между функциями требуется для решения вопросов, выходящих на уровень всей организации, например, оптимизации ассортимента продукции, что способствует переходу на продвинутый уровень и предполагает использование ряда более сложных инструментов.

Решить данную проблему в компании Corum (прежнее название — «Горные машины»), помогла кризисная ситуация. На базе нескольких убыточных предприятий команде удалось построить успешную компанию, кардинально пересмотреть процессы на всех уровнях — от производства до руководства и первым делом наладить коммуникации с клиентами. Клиентоориентированность стала законом для компании. Обратная связь от клиентов последовала практически сразу в виде набора заказов. Как в компании перешли от действовавшей ранее функциональной модели управления к процессной бизнес-модели и внедрили проектный подход «ЭЖ» рассказала в № 20.

Оказывается даже в эпоху информационных технологий большинству компаний редко удается согласовать финансовый план, план маркетинга и сбыта и план производства, и разрыв между спросом и предложением сегодня по-прежнему остается серьезной проблемой. Скоординировать и наладить связи между маркетингом и сбытом, с одной стороны, и производством и снабжением, с другой, необходимо, чтобы гибко и оперативно реагировать на изменения. Причем гибкость не всегда означает «быстро», скорее, это способность компании предлагать решения для каждого клиента индивидуально с учетом доступности мощностей для выполнения его ключевых требований. При этом важно создать правильный организационный климат в компании, поставить цели и определить показатели. О подходах к эффективному согласованию работы подразделений, интеграции спроса и предложения в различных компаниях на конкретных примерах читайте в «ЭЖ», № 45.

Не работает сегодня и традиционный подход к решению проблем по отдельности, с позиции одной службы. Выход — в комплексном решении основных вопросов по всей технологической цепочке и совместных усилиях специалистов различных служб.

Основными для поиска решения являются измерение и оценка ситуации с разных сторон. На одном предприятии такой подход помог выявить главную причину проблем и найти решение. Разработка стратегии модернизации нового продукта по всей технологической цепочке с конкретными действиями помогла выбраться из почти безнадежного финансового состояния при реализации проекта (см. «ЭЖ», № 42).

Бизнес-аналитика помогает развить управленческое мышление и разрабатывать эффективные стратегии

Бизнес-аналитика не обязательно связана с расчетами. Для руководителей более важно заниматься стратегией компании, стратегическим планированием. Сегодня наиболее важные стратегические решения приходится принимать в непредсказуемых условиях, а реальную стратегию создавать в режиме реального времени. Здесь важно в первую очередь опираться на факты, аналитические данные, принимать решения на основе вдумчивого анализа, а не мнений и интуиции.

Мышление управленцев предполагает глубокое понимание бизнеса, общую базу фактов, умение договориться о важных предположениях и организовать согласованные действия, чтобы делать сразу все правильно, а не как обычно. Создать такой фундамент можно в процессе разработки стратегии, стратегического планирования, если использовать его в качестве учебы для подготовки мышления руководителей. Приобретенные при этом навыки позволят принимать обоснованные стратегические решения.

Как подойти к разработке стратегических планов, используя аналитику, чтобы они не лежали на полке, а становились живыми документами, управляющими действиями и производительностью, и как организовать такое обсуждение и избежать при этом ошибок, читайте в «ЭЖ», № 30.

Для руководителей использование важной и ценной информации и знаний жизненно важно, чтобы владеть ситуацией и работать на опережение. Получить ее в эпоху информационной перегрузки непросто. Среди множества событий и данных необходимо выделить главное и важное, различать то, что имеет значение, а что нет. Нужно также быть в курсе событий, владеть ситуацией в организации и понимать, что делают ваши конкуренты, отличать полезную информацию от информационного шума.

Где искать перспективный путь решения данной задачи —в информационных системах, новых технологиях, в большем количестве аналитических инструментов? Ответ на вопрос важен и потому, что конкурентное преимущество сегодня связано не с приобретением все большего количества информации, а с пониманием, на что обратить внимание, куда смотреть, чтобы увидеть главное и важное. При этом производительность управленцев непосредственно связана с их коммуникативными способностями.

Чтобы быть готовыми к любому повороту событий и понимать, что делать, важно знать, как топ-менеджеры работают с информацией и знаниями, каким инструментарием пользуются, как организуют свой рабочий день.

Оказывается способность руководителей отбирать и интерпретировать информацию зависит от персональной инфраструктуры их знаний. Иначе говоря, в своей повседневной деятельности директора полагаются на привычный, повторяющийся набор практик, социальных взаимодействий и профессиональных инструментов. Какие сочетания этих трех элементов встречаются на практике, почему одни директора оказываются более эффективными по сравнению с другими и как избегать информационных ловушек? Ответы на эти вопросы можно найти в «ЭЖ», № 23.

Быстро реагировать на изменения спроса и принимать решения в режиме реального времени

Аналитика выводит на новые горизонты. Даже если компания работает с BI-системой, содержащей много различных данных и информации, анализировать которые можно десятком разных способов, для каждого проекта требуется своя актуальная информация, которой часто в нужный момент не оказывается. Когда же пробел восполняется, через некоторое время приходит понимание необходимости проектирования новых структур, дополнения хранилища данных несколькими видами фактических данных и некоторыми агрегатами. Именно при таком подходе стало возможным построение эффективной сети дистрибуции, которая реагирует на изменение спроса в режиме реального времени и интегрирует данные о спросе и процессах внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и уровнем доходов. Как был реализован этот проект в компании Mary Kay и как менеджмент выбирал сбалансированную модель сети дистрибуции, удачно сочетающую решение поставленных задач без смещения акцента на сервис, стоимость и соответствующую планам компании по развитию, читайте в «ЭЖ», № 47.

У быстрорастущих торгово-производственных компаний возникает необходимость ежедневно принимать большое количество решений о поставке продукции. Иногда, например, за ночь нужно принять более 100 000 решений о допоставке определенного товара в определенный магазин, причем в течение часа. И на основе таких решений и соответствующих данных нужно успеть еще собрать нужный товар и доставить его в магазины. Если при этом возникает излишний заказ продукции, решить такую проблему без автоматизации невозможно. Оригинальным способом эту задачу решили в компании «ВкусВилл/Избенка».

Автоматическое распределение товаров по магазинам в этой компании произвели на основе знания текущих остатков и продаж в любой точке сети в любой момент с помощью аналога одной из функций из Excel. При этом нашли другую логику распределения, отличную от классического подхода, и зафиксировали ее в новом алгоритме. Теперь заказ формируется точно по определенной формуле.

Кроме того, успешно была решена задача прогнозирования продаж и операций по доставке и распределению продукции по торговым точкам. Причем для прогнозирования и планирования выбрали самую простую и легкую для понимания аналитическую модель. Она позволяет реагировать на изменения спроса и принимать решения в режиме реального времени. Опыт осуществления данного проекта и его результаты приведены в «ЭЖ», № 48.

А в одной небольшой компании с помощью электронных таблиц Excel решили не только проблему излишков и дефицита в торговых точках, но и разработали, организовали и автоматизировали систему прогноза спроса, подачи заявок поставщикам, распределения по торговым точкам. Такое начало позволило собственнику заняться стратегией развития компании, мобилизовать ресурсы на достижение стратегичес-ких целей и заняться управлением финансовых потоков.

Самое главное при этом — стратегию компании нацелили на непрерывное совершенствование. Поверхностный подход был отвергнут, а подход «на глазок» ушел в прошлое. Если раньше прогноз строился в целом для компании, а сколько нужно конкретной торговой точке, не считалось, теперь он строится от частного к общему, на детальном анализе, скрупулезности, даже дотошности. Разработанный модуль прогноза из семи аналитических таблиц в Еxcel взяли за основу для автоматизации закупок, управления запасами, прогноза спроса. Как создавали систему прогноза, читайте в «ЭЖ», № 49.

Отметим, электронные таблицы Excel в качестве основного инструмента для аналитических и управленческих целей используют многие компании. И, несмотря на то что некоторые из них тратят семизначные суммы в валюте на приобретение и внедрение систем автоматизации ERP и BI, годы над этим трудятся квалифицированные специалисты, сотрудники по-прежнему пользуются MS Excel даже для получения достоверной отчетности. Эксперты предуп-реждают, чтобы не подрывать главный принцип информационно-аналитических систем, при работе с Excel важно использовать адекватные алгоритмы работы с данными. Для решения каких задач все-таки есть смысл использовать Excel при наличии автоматизированных систем, читайте в «ЭЖ», № 10.

Решение сложных задач в будущем зависит от развития потенциала и аналитических навыков специалистов

Отличительной чертой производства и бизнеса завтра будут сложность, неопределенность и двусмысленность задач в развитии новых продуктов, повышении их качества. Сложность возникает по причине множества различных взаимных связей между несколькими компонентами продукта, процесса или задачами и неоднозначности результата и проявляется в различных областях бизнеса — логистике, технологии, производстве, организации и экологии.

В решении этих вопросов нужны соответствующие инструменты и подходы в управлении развитием продуктов и процессов. Речь идет о вовлечении и использовании потенциала менеджеров и многопрофильных работников в производстве, организации решения межфункциональных проблем, адаптации гибкого автоматизированного производства, особенно процессов сборки и интегрированного через компьютеры производства.

Такой подход, с одной стороны, ведет к лучшему знанию продукта, процесса его производства, а с другой — предполагает приобретение знаний и обучение, в том числе через ошибки и риски, что со временем формирует культуру решения проблем.

В сложных процессах основное внимание уделяется вопросам управления процессами взаимодействия, обмена и координации информации на различных этапах, что требует особых знаний и усилий от сотрудников. Поэтому локальной информации недостаточно, необходим доступ к полной информации обо всем процессе.

Успешное решение таких задач зависит от гибкой совместной работы, требующей иногда решения и фундаментальных проблем. Главным условием эффективных практик здесь является способность организации создавать, приобретать, обрабатывать и сохранять полученные новые знания, особенно в условиях сложности, неопределенности и быстрых перемен. Опыт и эксперимент позволяют формировать механизмы доступа и передачи необходимых знаний и информации.

В данном случае речь идет о политике развития потенциала решения проблем — получении необходимых знаний, а также наработке и усовершенствовании аналитических навыков специалистов и работников. Достигается это с помощью обучения на рабочих местах, решения проблем в командах. О подходах и моделях решения таких проблем в зависимости от ситуации читайте в «ЭЖ», № 33 и 43. Изложенные подходы вполне применимы для решения сложных задач в любой сфере бизнеса.

PS: Приведенные примеры говорят, что возможности бизнес-аналитики на практике не ограничены и очень многое зависит от правильного подхода к решению задач, то есть от профессионализма специалистов, при этом у каждого — своя роль. А чтобы реализовать любой проект или решение и получить результаты, нужна команда специалистов, успех которой зависит от заинтересованной и слаженной работы на общую цель.

День
Неделя
Месяц