1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 336

Производительность топ-менеджмента зависит от его персональной инфраструктуры знаний

Получить действительно нужную и ценную информацию руководителю для ежедневного управления в эпоху информационной перегрузки непросто. А ведь часто признаки событий, которые можно предсказать и своевременно избежать или предупредить, появляются гораздо раньше, чем наступят сами события. Как среди множества событий и данных выделить главное и важное, различать между тем, что имеет значение, а что нет? И как всегда быть в курсе событий, владеть ситуацией в организации и понимать, что делают ваши конкуренты, отличать полезную информацию от информационного шума?

В качестве решения данной проблемы многие эксперты по управлению предлагают лучшие информационные системы и больше информации. Некоторые настаивают на быстрых и мощных информационных технологиях. Другие в большей мере полагаются на лучшие панели управления, большие данные и социальные сети. Но действительно ли технологии или больше инструментов наиболее перспективный путь? Давайте разберемся.

Это тем более важно, поскольку конкурентное преиму­щество сегодня связано не с приобретением все большего количества информации, а с пониманием, на что обратить внимание, куда смотреть, чтобы увидеть главное и важное. А производительность управленцев непосредственно связана с их коммуникативными способностями.

Быть готовыми к любому повороту событий и понимать, что делать

Чтобы изучить, как топ-менеджеры работают с информацией и знаниями, было проведено исследование1.

В ходе наблюдения и детального изучения деятельности топ-менеджеров некоторых крупных организаций в течение всего рабочего дня нескольких недель на протяжении двух лет эксперты искали ответ на простой вопрос: как руководители знают, что им нужно знать, чтобы быть эффективными в своей работе?

Выбранные для изучения организации должны были стать более прозрачными даже в том, как они конкурируют друг с другом. Поэтому для их генеральных директоров (CEO) использование информации и знаний было жизненно важно, чтобы владеть ситуацией и работать на опережение.

К удивлению экспертов, наблюдаемые директора, имеющие различный опыт работы, не выглядели героями, лидерами, ищущими информацию для принятия решений в одиночку. Им нужно было что-то более обычное — стать самыми осведомленными, чтобы быть готовыми к любому повороту событий и при этом понять, что делать дальше. Одна из их главных забот состояла в том, чтобы понимать, что происходит внутри их организаций и во внешнем окружении. По словам одного из участников исследования, самое страшное для руководителя — спрашивать себя уже после случившегося факта: почему я об этом не знал? Поэтому неотъемлемая часть их работы состояла в беседах с людьми, что руководители признавали в беседах с экспертами неохотно и час­то огорчались, поскольку в течение рабочего дня иногда им якобы ничего не удавалось сделать, кроме разговоров.

Эксперты установили, что внимательность или способность владеть информацией и различать между тем, что имеет значение, а что нет, в основном связана с тем,

  • что менеджеры делают или не делают;
  • с кем они разговаривают и когда;
  • какие инструменты и профессиональные приемы и методы используют.

Иначе говоря, внимательность проявляется в вещах, за которыми мы можем наблюдать, и в том, что мы можем что-то сделать. А информационные технологии и новые инструменты имеют значение только в сочетании с другими элементами. Порой даже прос­тые вещи, такие как переговоры с клиентами или членами правления (или с собственниками бизнеса), могут быть более важными для получения результата, при условии, что они проводятся регулярно и с определенной целью.

От персональной инфраструктуры знаний менеджеров зависит их способность отбирать и интерпретировать информацию

Результаты исследования показали, что в своей повсе­дневной деятельности CEO полагались на привычный, повторяющийся набор практик, социальных взаимодействий и профессиональных инструмен­тов.

Во-первых, в ходе исследования каждый директор ежедневно смотрел утренние новости, проводил рабочие или периодические обзорные совещания либо быстрый опрос сотрудников, возможно, в неформальной обстановке, за чашкой кофе, чтобы проверить, как идут дела. Директора встречались также с членами совета директоров и руководителями других организаций, участвовали в профессиональных конференциях и принимали участие в торжественных или благотворительных мероприятиях. Некоторые из мероприятий выглядели в виде досуга, например игры в гольф, но не были развлечением. Руководители встречались с партнерами и потом осмысливали полученную информацию и новости. И даже если присутствие на совещаниях в других организациях часто воспринималось ими как необходимое зло, тем не менее это помогало получить широкий обзор того, что происходит за пределами их организации.

Во-вторых, для сбора необходимой информации использовались социальные отношения и взаимодействия. Большинство руководителей проводили работу в устной форме и достигали результатов с помощью других людей. Так, исследуе­мые директора тщательно культивировали стратегичес­кие отношения внутри и вне организации, что помогало, как правило, сочетать широту и глубину их интеллекта. Сеть таких контактов они рассмат­ривали как форму социального капитала, накопленного в течение долгого времени, и использовали свои контакты, чтобы уловить слабые сигналы (по принципу — сегодняшние сплетни могут стать новостями завт­ра), сверить информацию, а также подтвердить или опровергнуть свои идеи. Это были, например, консультанты по управлению, политики или руководители местных властей, либо небольшие группы коллег, «товарищи по несчастью», решающие аналогичные проблемы, с которыми встречаются на регулярной основе, а также группы поддержки, где можно приобрести конфиденциальную информацию на основе взаимности.

При этом директора различали контакты и воспринимали полученную информацию по-разному: что-то принимали с недоверием, но были и надежные источники, например члены совета директоров, их помощники и внутренний круг — отдельные члены команды исполнителей, с которыми складывались наиболее интенсивные взаимодействия, с ними обсуждали и обрабатывали различные потоки информации.

Наконец, различные профессиональные инструменты, например телефон, электронная почта, отчеты и журнальные статьи, и менее традиционные источники, как Twitter, блоги и другие социальные медиа. Большинство руководителей использовали форму элект­ронной системы отчетности или аудита на основе панелей управления, которые помогали им отслеживать критичес­кие показатели эффективнос­ти. При этом инструменты существенно различались по их сложности.

Применяемые технологии и инструменты зависят от бизнеса. Например, директорам производственных компаний важно досконально понимать производственный цикл — сбыт, снабжение, производство — и возможности его финансирования, чтобы согласовывать его звенья и корректировать стратегию при меняющихся внешних условиях. В качестве инструментов можно использовать эффективную систему показателей и их мониторинг. О построении действенной системы KPI, динамичной панели управления и многомерной системы показателей, например, можно прочитать в «ЭЖ», 2015, № 12, с. 16—17, а также 2012, № 33 и 49, с. 16—17. А в отдельных случаях может быть достаточно нескольких основных показателей-индикаторов состояния дел, например ежедневный объем выпуска продукции, сбыта (реализации) и остатков на складе, или структуры доходов и затрат и темпов их роста (см. «ЭЖ», 2015, № 22).

Приведенные три составляю­щие деятельности руководителя необходимы ему, чтобы быть правильно и эффективно осведомленным, получать необходимую информацию, «оставаться в курсе» и выполнять свою работу, используя и развивая собственный и организационный потенциал. Эксперты и наблюдаемые CEO совместно объединили данные три источника информации в систему, назвав ее персональной инфраструктурой знаний. Три ее элемента приведены на рис. 1. Получился своего рода радар для восприятия информации и ее дальнейшей обработки. Именно от персональной инфраструктуры знаний менеджеров, как показали результаты исследования, зависит их способность отбирать и интерпретировать информацию, она же поддерживает их в решении повседневных задач, управлении, понимании ситуации и предвидении.

Такая инфраструктура помогает также понимать, что нужно делать и получить представление о правильном направлении движения бизнеса вперед, но она обычно не обсуждается и очень отличается от ИТ-систем.

Выбор отдельных элементов персональной инфраструктуры знаний и их сочетания зависят от конкретных обстоятельств и предпочтений руководства. Один из важнейших аспектов ее использования состоит в том, в какой степени отдельные элементы используются для поддержки других.

Как оценить эффективность персональной инфраструктуры знаний?

И хотя руководители легко признают важность их персональной инфраструктуры знаний, они очень редко задумываются о ее эффективности и соответствии. Поэтому на практике они видят в ней недостатки, а зачастую она отказывает. В этой связи разработка, проверка эффективности и развитие персональной инфраструктуры знаний должны стать обыденным делом управленцев, считают эксперты.

Различие в эффективности отдельных директоров состоит не в отдельных компонентах инфраструктуры, а в ее качестве в целом, согласованности и соответствии потребностям в работе. В таком случае она лучше всего помогает отличить необходимую информацию от отвлекающего шума. Результаты исследования показали также, что персональную инфраструктуру знаний необходимо формировать, постоянно поддерживать и развивать.

Директора, принявшие учас­тие в исследовании, опирались на свои инфраструктуры знаний, которые отличались составом отдельных элементов, вниманием к каждому элементу, а также соответствовали конкретному стилю руководства в различных ситуациях.

Например, новый генеральный директор одной компании, которая столкнулась с финансовыми проблемами, часто и долго проводил еженедельные рабочие совещания с менеджерами, что дало возможность всем членам команды хорошо изучить текущую деятельность и бизнес-процессы, получать огромное количество информации и делиться ею, чтобы своевременно корректировать ситуацию. Кроме того, директор регулярно встречался с руководителями банков и других финансовых организаций для поиска надежных источников финансирования бизнеса, а также участвовал в перегово­рах с основными поставщиками и клиентами компании, в том числе для решения во­проса о дебиторской задолженности. Чтобы решать ключевые стратегичес­кие задачи, культивировал широкую сеть своих коллег, с которыми час­то консультировался. Вместе с тем он много времени уделял изучению отчетов и документов. И наряду с использованием интернета посещал профессиональные конференции для лучшей ориентации в бизнес-среде. Его личная инфраструктура знаний была разработана таким образом, чтобы помочь ему внимательно следить за положением дел в компании и вникать в детали для выполнения задач, поставленных собственником.

А в другой компании генеральный директор, имеющий опыт работы в этой должнос­ти более пяти лет, использовал очень разнообразный набор практик и инструментов. Он также работал с командой, но большую часть рабочего времени проводил в формальных и неформальных встречах с целью обмена информацией. И лишь эпизодически, при необходимости, занимался проблемами текущей деятельности. А поскольку он редко присутствовал на местных собраниях, исполнительная команда штаб-квартиры целенаправленно организовала портал для его информирования по стратегическим вопросам и настроила ряд других инструментов, чтобы он мог оставаться в курсе.

При этом директор работал с производительными ИТ-системами и каждое утро просматривал информацию, что позволило ему выявлять серьезные проблемы с эффективностью и производитель­ностью в организации без необходимос­ти полагаться на отчеты менеджеров.

Такие инструменты и способы взаимодействия помогали формально и неформально быть в курсе стратегических вопросов и благотворно влиять на направления развития бизнеса.

Приведенные два примера говорят о том, что разные руководители используют различные инфраструктуры знаний, отражающие информацию, в которой они нуждаются для понимания ситуации в организации в конкретный момент времени. И в каждом случае особое значение имеет контекст. Поэтому возможны разные типы инфраструктуры знаний, с различной комбинацией инструментов, методов и способов взаимодействия. Влияние на них, согласно результатам исследования, оказывают следующие факторы:

  • опыт директора, более опытные руководители часто имеют более определенный стиль управления;
  • доверие к источникам информации;
  • состав команды топ-мене­д­жеров, допускает ли руководитель разные точки зрения по одному вопросу;
  • организации с различной эффективностью порождают разные проблемы для руководителя, и при изменении условий приходится перестраивать и настраивать инфраструктуры, подбирать инструменты и технологии. Большинство руководителей модифицируют и совершенствуют действующие системы. Однако из-за недостатка времени не всегда удается проводить быстрые изменения, поэтому они работают с тем, что имеют и готовят долгосрочные меры по развитию систем;
  • стратегическое видение, выход на новые рынки или введение новых продуктов или услуг также предполагают адаптацию персональной инфраструктуры знаний;
  • изменения в окружающей экономической, конкурентной и правовой среде заставляют руководителей приспосабливать существующую инфраструктуру персональных знаний и активировать прежние деловые контакты.

Наконец, приведенные факторы необходимо рассматривать через призму вопроса: каким менеджером я хотел бы быть? Например, генеральный директор, который ценит прозрачность и близость к клиентам, установил значительное присутствие в социальных медиа и использовал этот канал для получения обратной связи. Иног­да это позволяло ему узнавать о проблемах, например низком качестве обслуживания в конкретном месте или низком моральном духе персонала, преж­де чем его информировали об этом менеджеры.

Эффективные персональные инфраструктуры знаний, как правило, уникальны и соответствуют предпочтениям менеджера. В связи с изменениями их постоянно адаптируют, оптимизируют и уточняют в соответствии с меняющимся характером работы руководителя, окружающей среды и новых возможностей.

Оценить персональную инфраструктуру знаний можно, ответив на вопросы, приведенные на рис. 2.

И хотя большинство из исследуемых CEO, отмечают эксперты, были достаточно успешными, тем не менее все они увидели возможности для улучшения.

Например, один генеральный директор потратил годы, чтобы построить сложную сис­тему мониторинга производительности с помощью ИТ. Другой в большей мере ориентировался на стратегичес­кие и общесис­темные методы, вопросы же эксплуатации ИТ-систем его интересовали в меньшей степени. А инфраструктура, хорошо послужившая в период кризиса и потрясений, может не сработать в более спокойных условиях. Урок в том, что нет лучших инфраструктур личных знаний.

Только путем собственных размышлений можно научиться задавать себе трудные вопросы для улучшения качества и соответствия инструментов и социальных деловых контактов, на которые мы полагаемся на практике, чтобы стать осведомленными.

Важно не попасть в информационные ловушки

Качество персональной инфраструктуры личных знаний генерального директора важно, поскольку оно определяет, как руководитель видит мир и определяет самого себя в качестве менеджера и директора. Через эту призму руководители воспринимают и понимают, что происходит. Поэтому плохо разработанная персональная инфраструктура знаний может заблокировать внутри информационного пузыря и создавать предубеждения, не позволяющие адекватно оценить ситуа­цию. Однако понять это менеджеры могут, только когда что-то случается, а на их радарах этого не было, или когда инцидент выявляет расхождение между текущими требованиями ситуации, потребностями работы и собственной роли в статусе директора.

Внимательно изучив практику работы руководителей в течение долгого времени, эксперты определили четыре возможные ловушки.

Инфраструктура не позволяет получать необходимую информацию. При слишком большом объеме информации, реальная проблема состоит в недостаточной информации для принятия решений. Из-за недостаточного контроля, не­умелого сочетания практики мониторинга с неадекватными или недостаточными социальными отношениями менеджеры не могут найти необходимую им информацию.

Типичная проблема состоит в плохой согласованности персональной инфраструктуры знаний с требованиями работы. Например, если генеральный директор хочет способствовать инновациям, а инфраструктура сообщает ему об оперативных вопросах, в этом случае директор, скорее всего, сосредоточится на вещах, которые не имеют для него первостепенного значения.

Часто инфраструктуры знаний не настроены под руководителя и его стиль управления. В ходе исследования эксперты наблюдали директора, который хотел делегировать полномочия. Тем не менее его инфраструктура личных знаний систематически направляла его так, чтобы он сосредоточился на деталях, которые способствовали практическим действиям, и он действовал против своих лучших намерений. В такой ситуации наиболее эффективные менеджеры меняют свою инфраструктуру знаний, чтобы она соответствовала их стилю управления и тому, что они считают важным.

Наконец, ошибка менеджеров состоит в решении вопроса не с того конца: начинают обычно с технологии, хотя о ней нужно думать в конце. Персональные инфраструктуры знаний должны способствовать развитию руководителя, а не покупке новых технологий. Вместо того, чтобы выяснять, насколько хороша та или другая технология, считают эксперты, руководителям необходимо задать вопрос, будет ли она хороша для них, чтобы улучшить свою инфраструктуру знаний.

Ведь инфраструктура знаний является частью руководителя, и в сегодняшнем сложном мире нужно быть информационно-подкованным различными способами, которые управляемы и работают для руководителя в его конкретной ситуации.


1 Warwick Business School at the University of Warwick, University of Oxford’s Saïd Business School. MIT Sloan Management Review, 2 June, 2015.