Сервисные центры обслуживания бизнеса позволяют компаниям стать гибкими и эффективными

С целью оптимизации и повышения эффективности работы финансовых подразделений компании во всем мире создают глобальные мультифункциональные сервисные центры обслуживания бизнеса. В каком направлении развиваются такие центры? Какие при этом достигаются эффекты и каковы их последствия?

Возникало ли у вас желание измерить эффективность работы финансовых подразделений своей компании? Прежде всего здесь возникает вопрос о критериях оценки. Оказывается, в самых эффективных компаниях общие затраты на финансовую сферу составляют 0,29% оборота компании, а в компаниях с низкой производительностью на те же цели тратят во много раз больше — в среднем 1,39% оборота¹.

При этом лучшие компании стремятся более гибко и быстро реагировать на изменения, чтобы оставаться конкурентоспособными, и всеми способами пытаются повышать эффективность, в том числе с помощью сервисных центров обслуживания бизнеса. А более слабые компании пытаются сократить существующий разрыв.

Именно поэтому многие крупные компании, концерны, как правило, уже имеют по три-четыре общих сервисных центра и продолжают развивать их в двух направлениях. Ряд концернов расширяют уже имеющиеся ОЦО дополнительными сферами, как финансы, персонал и закупки. Другие выходят за рамки классических функций таких центров в новые области (например, обработка договоров, управление цепями поставок, управление основными данными или аналитика).

В последнее время отдельные небольшие сервисные структуры собирают под одной крышей, чтобы организовать внутренний центр услуг для эффективной поддержки оперативной деятельности компании на основе общих стандартов.

Построение глобального сервисного центра длится годами

Связать (централизовать) административные задачи и функции по всему концерну и построить единую глобальную сервисную структуру — задача очень сложная, и реализовать ее можно в рамках долгосрочного большого проекта. Нужно время, чтобы такой центр развил свою полную функциональность, нужно проверить и изучить все процессы, убрать дублирующие функции и структуры.

В объединении различных сфер или расширении действующих функций другими функциями и сервисами в ОЦО состоит первый шаг в создании мультифункциональных глобально действующих структур сервисных центров.

Мультинационально такие центры базируются по регионам (Европа, США, Латинская Америка и Азия) или основаны на отдельных функциях различных сфер, например ИТ или финансов. При этом структура такого центра в качестве основы может включать различные сферы бизнеса. Нет однозначных строгих и жестких глобальных структур, считают эксперты консалтинговой компании Ernst & Young (E&Y). Главное — глобальная бизнес-сервисная организация, или организация ОЦО, должна быть всегда направлена на потребности бизнеса.

Центральный орган управления такими центрами следит за тем, чтобы существующие центры взаимодействовали совместно глобально и мультифункционально и придерживались одних и тех же директив и стандартов. А все региональные руководители таких центров подчиняются одному председателю глобального бизнеса и отчитываются перед ним. Так из отдельных небольших сервисных структур организовали внутренний центр услуг для эффективной поддержки оперативной деятельности компании на основе общих стандартов.

Чтобы успешно запустить такой центр, над ним работают пять-десять лет, проводят предварительные расчеты оценки эффективности его работы. При этом для оптимизации структур некоторых центров требуется даже больше времени.

Цель — одна, а подходы и решения могут различаться

Ряд крупных концернов уже работают над созданием структур таких глобальных центров и используют при этом различные подходы и решения.

Одно из них использовал сталелитейный концерн Krupp, в котором планируется построить глобальный мультифункциональный центр и создать при этом шесть сервисных центров через восемь лет. Последовательность действий такова. Вначале предполагается стандартизировать простые сервисные процессы и перевести их в сервисный центр. Например, в области финансов речь идет о работе с кредиторами и дебиторами. Для этого в первую очередь необходима единая ERP-система. Сами по себе процессы работы с кредиторами и дебиторами очень тяжелые и кропотливые. Некоторые сервисные центры работают регионально, например в области финансов и управления персоналом. В долгосрочном периоде предполагается объединить эти сферы глобально в одной организации.

Другое решение использовал химический концерн Henkel. Вначале были организованы четыре сервисных центра по всему миру. Затем эти центры встроили в бизнес-сферу интегрированных бизнес-решений, подчиненных CFO. Такой сервисный центр структурирован по регионам. Следующий этап развития заключается в расширении и развитии сервисных функций центра. При этом численность персонала в таких центрах выросла более чем в шесть раз, с 300 до 2000 сотрудников за семь лет (с 2008 г.). Шестой центр планируется сделать в Китае, и до 2016 г. во всех сервисных центрах будут работать более 3000 сотрудников.

Развивают такие центры не только с тем, чтобы снизить издержки, улучшить прозрачность процессов, работу сервисных центров и повысить их эффективность. Важно также улучшить и стандартизировать процессы, оптимально использовать ноу-хау и добиться единого стандарта качества для всех компаний концерна.

Международные концерны далеко продвинулись в создании таких структур, тем не менее пока ни одной из них не удалось создать мультифункциональную глобальную сервисную структуру бизнеса, где бы все процессы были интегрированы и все сквозные процессы выстроены, отлажены и запущены.

В таких центрах, как правило, всегда периодически возникают проблемы, отмечают эксперты E&Y. Часто просто не хватает коммуникации между отдельными центрами. Иногда различаются методы работы и стандарты, что усложняет работу тех, кто зависит от различных сервисных центров.

Централизация и автоматизация ведут к сокращениям, поэтому нужно развивать компетенции

Обратная сторона автоматизации и централизации финансовых функций сервисных процессов проявляется в негативных последствиях для отдельных сотрудников финансовых подразделений. Как при учреждении структур ОЦО невозможно избежать сокращений, так и при организации глобальных сервисных структур едва ли можно обойтись без сокращения работников, считают эксперты.

Только процессы стандартизации, автоматизации и локализации сервисных функций за границей (офшоринг) привели, по грубым оценкам экспертов, к ежегодному сокращению примерно 5% полных рабочих мест в финансовых отделах немецких компаний начиная с 2002 г.

А в компаниях Северной Америки и Европы в результате таких процессов сократились миллионы административных должностей и рабочих мест.

И количество промышленных административных рабочих мест в бэк-офисах продолжает сокращаться. С 2002 г. их число уже сократилось примерно на 46%. А к концу 2017 г. полные рабочие места сократятся в сфере управления персоналом, финансов, ИТ и снабжения в Северной Америке и Европе примерно на 4,3 млн человек. К таким выводам пришли эксперты консалтингового агентства Hackett Group на основании одного из последних исследований рабочих мест.

Сокращение рабочих мест происходит в результате двух трендов: офшоринга — перемещения бизнес-функций за границу и автоматизации. Функции специалистов финансовых отделов, как и прежде, переводятся на аутсорсинг в страны с дешевыми затратами труда, низкими зарплатами. Сейчас этим занимаются химические, фармацевтические и отдельные энергетические концерны. При этом планируется миллионы мест из бухгалтерии укомплектовать в ОЦО.

Процесс глобализации ОЦО поможет концернам, по оценкам экспертов, достичь одноразового эффекта сокращения затрат на персонал от 25 до 40%. Через пять лет затраты на персонал можно будет сократить на 50%, если включить в этот процесс все бэк-офисные структуры, а не только финансы. При этом сокращение затрагивает также рабочие места в самом концерне.

Вместе с тем развитие компетенций в области трансформации бизнес-процессов и технологий в оперативной деятельности ведет к конкуренции в аутсорсинге бизнес-процессов. Опыт работы квалифицированных специалистов позволяет разрабатывать методики для нестандартных процессов и предлагать свои инновации партнерам. Так на рынке появилось предложение услуг по проведению отдельных финансовых операций по аутсорсингу по низким ценам. Свою задачу такие специалисты видят в том, чтобы не столько снизить издержки, сколько получить добавленную стоимость от новой информации за счет опыта и знания деталей тех или иных операций в разных отраслях.

Например, группа таких специалистов построила проект работы с дебиторами в реальном времени на базе прозрачности информации, что позволило сократить получение дебиторской задолженности на семь дней, что для крупных компаний означает реальные огромные денежные суммы.

При передаче такого ноу-хау данные о клиентах компании не получают, а знание деталей в области оперативных процессов позволяет им давать ценные рекомендации клиентам и партнерам.

Задачи контроллинга также можно организовать в ОЦО

Пока создание ОЦО в сфере контроллинга распространено менее всего, поскольку процессы планирования и прогнозные модели сами по себе очень сложные. Стандартизировать и в последующем автоматизировать процессы в данной сфере непросто. Тем не менее рабочие места контроллеров уже анализируют с точки зрения их возможностей перемещения в более выгодную среду. В контроллинге есть потенциал, процессы и ресурсы, которые также можно централизовать для оптимизации бизнеса.

Однако этот процесс, по оценкам экспертов, будет длиться в течение лет 25. А когда шансы оптимизировать издержки за счет разницы в стоимости рабочей силы будут исчерпаны, компаниям останется только повышать производительность. И прежде всего путем автоматизации рутинных функций финансовых подразделений, чтобы решать более сложные задачи силами той же команды специалистов. А ведь еще десять лет все было совсем иначе.

Сегодня функции контроллинга переводят в ОЦО с целью сделать его более гибким, быстрым и эффективным. Такая задача была поставлена в химическом концерне Henkel. Подошли к ее решению через процесс развития контроллеров при их взаимодействии с менеджерами.

В период постоянного роста объема данных контроллеры стоят перед дилеммой: с одной стороны, они должны освобождать менеджеров от рутинной работы с данными, с другой — они сами хотят иметь быстрый доступ ко всему объему информации. В таком случае кто освободит контроллера? Один из возможных ответов на поставленный вопрос — перевод стандартных задач в один или несколько ОЦО.

Подход к решению такой задачи выбрали радикальный — сделать революцию в умах, мышлении, уйти от мышления в рамках отделов и функций, которое отделяло сотрудников и специалистов подразделений друг от друга, и прийти к целостному мышлению в сквозных процессах. А связать отделы между собой должны были стандартные задачи. Поэтому и были разработаны стандартные процессы. На следующем этапе их перенесли в ОЦО в другой регион с целью использовать эффект синергии через автоматизацию и гармонизацию процессов. Вопросы экономии затрат в данном случае были второстепенными.

После первого ОЦО организовали другие, в других странах и городах. Наконец, последний шаг в создании сквозных процессов через десять лет работы с ОЦО состоял в присоединении глобальной процессной организации к отделу интегрированных бизнес-решений (IBS). Тем самым ИТ и ОЦО, включая управление сквозными процессами, свели под одну крышу.

Контроллеров освободили через стандартизированные задачи контроллинга в ОЦО и полноценное его использование. Так контроллеры смогли больше внимания уделять выполнению задач партнеров по бизнесу. Изменились и требования к профилю контроллера — понимание бизнеса и коммуникативные навыки вышли на первое место, чтобы они могли на равных дискутировать с менеджментом и уметь убеждать. Но это наряду со своими базовыми функциями — работой с информацией, интерпретацией данных и знанием Excel.

Изменилась и концепция ОЦО: в его развитии выделили две фазы. При его основании участников с самого начала вовлекли в процессы планирования ОЦО с обязательной поддержкой топ-менеджмента. А в процессе работы в ОЦО для его сотрудников разработали систему мотивации. Ключевым игрокам предложили в качестве стимула карьерный рост, чтобы удержать их в компании в условиях сильной конкуренции среди лучших сотрудников.

Таким образом, создание мультифункциональных сервисных центров для бизнеса ведет не только к сокращению затрат, но и прежде всего к улучшению и стандартизации процессов, оптимальному использованию ноу-хау и единому высокому стандарту качества для всего концерна. Такое решение помогает крупным компаниям и самим ОЦО стать более гибкими, быстрыми и эффективными в конкурентной борьбе.