Как обеспечить эффективное согласование спроса и предложения на предприятии

Опыт
| статьи | печать

Чтобы гибко и оперативно реагировать на внешние изменения, необходимо скоординировать, наладить связи между маркетингом и сбытом, с одной стороны, и производством и снабжением — с другой. Иначе говоря, согласовать спрос и предложение на уровне предприятия, что равносильно сцеплению шестеренок, обеспечивающих нормальную работу и движение любого механизма. Тогда появится возможность повысить конкурентоспособность продукта/услуги и самой компании. Однако на практике это удается редко, разрыв между спросом и предложением и сегодня остается серьезной проблемой для большинства компаний. По какой причине? И каким образом можно наладить механизм согласования спроса и предложения?

Способность конкурировать требует от компании точного согласования и координации продаж с производством продуктов и услуг и обеспечения их необходимыми ресурсами. Для этого требуется дифференцированный подход к управлению производством и снабжением, ТМЗ, рациональное планирование продаж и производства, постоянная оптимизация затрат и расходов, периодическая сегментация продуктов.

Однако на практике осуществить это сложно, связи не очевидны, и компании сталкиваются уже с последствиями разрыва между спросом и предложением, возникающими вследствие противоречивых целей подразделений или служб. Например, компании часто попадают в ситуации, когда им приходится продавать продукцию по ценам значительно ниже рыночных или терять продажи, потому что они не могут произвести необходимое количество продукции для продаж из-за нехватки мощностей.

Так же часто не удается реализовать сформированный план по продажам, поскольку маркетинговые планы и планы производства не увязаны между собой, и корректировка планов происходит буквально в последний момент, несмотря на многочисленные и длительные согласования и все технологические и управленческие достижения. Даже в эпоху информационных технологий большинству компаний редко удается согласовать финансовый план, план маркетинга и сбыта и план производства.

Причем это характерно для бизнеса во всем мире. Он будто бы находится в положении малоопытного водителя автомобиля, которому неизвестны преобразования энергии, происходящие в двигателе. А ведь это знание поможет интегрировать спрос и предложение, установить между ними связи и использовать их в управлении. Если же не решить данную задачу, реагирование на текущие проблемы будет сводиться к исправлению последствий ранее принятых решений.

Причиной нестыковки продаж с производством зачастую являются значительные различия в требованиях при выборе продукции/услуг или клиентов и сегментов рынка. Одна сторона в некоторых случаях выступает за эффективность издержек, другая — за дифференциацию продукции и услуг. Производство часто не в состоянии вносить изменения, настраивать его под меняющиеся требования. Разногласия возникают и при определении оптимального ассортимента продукции или из-за разных подходов к доставке продукции, решению логистических задач.

Интеграция спроса и предложения позволяет выйти на более высокий уровень оптимизации

Переход к интеграции спроса и предложения означает выход на более высокий уровень взаимодействия между подразделениями (функциями) и оптимизации, что необходимо для решения вопросов, выходящих на уровень всей организации. Это связано с улучшениями на каждой стороне и использованием более сложных инструментов. Например, в производстве потребуется улучшить работу оборудования, процессы, экономичность заготовок, а с помощью эффективного планирования продаж, производства, управления запасами и поставщиками можно оптимизировать логистику и предусмотреть все возможные варианты развития событий.

Для перехода на этот уровень необходимы подготовленные специалисты, наличие коммуникаций на всех уровнях, четкое определение областей ответственности за принятие решений как на стороне спроса, так и на стороне предложения. Чтобы двигаться по пути интеграции, нужны соответствующие знания и навыки, мышление, мотивация, стимулы или соответствующие структуры.

Путь интеграции предполагает определенные последовательные действия и проходит в несколько этапов1, каждый из которых требует тщательной проработки, терпения и настойчивости.

В первую очередь, задача руководителей состоит в постановке задачи по достижению согласованной работы подразделений для выработки определенных ценностей для компании и клиентов и определении для них показателей. К этому процессу необходимо привлечь специалистов из разных подразделений, сформировать межфункциональные команды, а возможно, и структуры, и установить приборную панель метрик как ориентиров в ежедневной деятельности бизнеса на осуществление интеграции спроса и предложения.

Кроме того, наряду с организацией обмена знаниями в рамках всей организации для развития и создания межфункционального сотрудничества необходимо выстраивать взаимодействие с партнерами в цепи поставок и использовать определенные технологии для облегчения сотрудничества.

Затем можно приступать к разработке приоритетов и критериев при выборе предпочтительных и выгодных для компании продуктов, проектов, клиентов. На основании этих критериев руководители в области продаж и маркетинга/сбыта совместно с руководителями производства принимают решения о распределении ресурсов. В некоторых ситуациях такие решения принимают собственники бизнеса, поскольку в данном случае речь идет о стратегическом подходе к распределению ресурсов.

Для этого необходимо пересмотреть правила работы, механизмы взаимодействия и стимулы, разработать ряд мероприятий и создать условия для их реализации. Приведем несколько таких мер:

  • наделение специалистов ответственностью не только за их собственную производительность, но и за общую производительность компании;

  • расширение сферы ответственности, предоставление больших возможностей для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей;

  • разработка новых систем образования и подготовка специалистов;

  • развитие систем стимулирования и поощрения сотрудников;

  • всеми возможными способами поддержание и обеспечение устойчивого значения высокоприоритетных продуктов и клиентов.

Последовательное осуществление данных мер помогает отработать и упорядочить процессы, на базе которых развиваются способность и возможность компании гибко реагировать на изменения спроса и потребностей, а также скользящее гибкое планирование для удовлетворения изменчивого спроса.

Согласование спроса и предложения на практике может происходить различными способами. Приведем различные варианты на конкретных примерах.

Совместное бизнес-планирование с топ-клиентами поможет найти компромиссные решения

В одной зарубежной компании по производству продуктов питания решили проводить совместное бизнес-планирование с топ-клиентами. Для этого потребовалось, в первую очередь, согласовать возможности цепи поставок для обеспечения производства ресурсами с целью удовлетворения спроса.

Были сформированы две команды из специалистов служб маркетинга/продажи и производства/цепочки поставок, участвующих в совместном планировании и последующем распределении ресурсов. При этом менеджеры стали учитывать приоритетность клиентов в удовлетворении их потребностей и соответствующим образом распределять ресурсы между ключевыми клиентами. Возможности удовлетворения их требований определялись также совместно, согласуясь с ограниченными возможностями производственных мощностей.

Подход к распределению ресурсов с точки зрения ключевых клиентов был инициирован и осуществлен на высшем уровне управления компанией и привел к значительным изменениям. Это позволило принимать более обоснованные компромиссные решения. Например, инициатива введения нового продукта одного из клиентов в сеть продуктовых магазинов не имела перспектив с функциональной точки зрения. Однако, после того как данная инициатива была рассмотрена и обоснована в качестве одного из направлений стратегического роста компании с данным клиентом как партнером, она была одобрена командой.

Раньше, когда не было понимания степени важности клиентов, каждое решение внутри компании становилось полем битвы между разделенным спросом и предложением.

Совместный процесс планирования позволил компании также лучше выполнять такой план. Более полная информация о прибыльности ключевых клиентов помогает менеджерам принимать краткосрочные решения и подстраивать производственные мощности с целью максимизации доходов. Со временем бизнес-планирование стали осуществлять на период от одного до двух лет, что расширило возможности эффективного использования мощностей и уменьшило потребность в необходимости реагировать на конкретные ситуации и принимать решения, исходя из свершившихся фактов. Ранее такое поведение было преобладающим.

В качестве ключевого фактора, способствующего эффективному диалогу, была выбрана методология сбалансированной системы показателей. Она послужила мостом для перевода стратегии организации в конкретные, количественные оперативные цели и метрики, отражающие деятельность на стороне спроса и предложения таким образом, что их достижение в конечном итоге повышает финансовый результат. Такая система показателей стала неотъемлемой частью переговоров менеджеров и используется на всех уровнях компании и инициирует гораздо больше диалогов между специалистами различных функций ежедневно. Это способствовало улучшению финансовых результатов компании и стало импульсом к продолжению интеграции.

Моделирование оптимальной структуры доходов и затрат

На российском предприятии по производству продуктов питания с приходом инвестора была поставлена задача — увеличить объемы производства продукции. С точки зрения производственных мощностей ограничений не было. Чтобы разработать маркетинговый план и план сбыта, провели маркетинговые исследования, изучили спрос и предложение, ситуацию в магазинах, торговых точках продаж продукции, получили обратную связь. На рабочем совещании обсудили конкретные предложения. Главные из них были связаны с ассортиментом продукции: расширить, изменить структуру, сделать более здоровым и заменить упаковку с целью уменьшения фасовки продукции.

Под новый ассортимент перестроили и снабжение. Сложившаяся система работы с поставщиками не устраивала, поскольку была основана на посредниках. Поставили задачу исключить посредников, изучить производителей ресурсов, чтобы заключать с ними долгосрочные договоры на поставки. При этом обязательным условием было наличие альтернативных поставщиков. Кроме того, предусмотрели и разработали разные схемы оплаты сырья и материалов с отсрочкой платежа, а не по предоплате. Благодаря более тесному сотрудничеству с поставщиками договорились синхронизировать поступление денег от покупателей с оплатой поставок. Формировали ценовую политику не на месяц, а на квартал, полугодие, на долгосрочную перспективу.

Для принятия согласованных решений и управления ситуацией сделали следующее.

Воспользовались аналитикой — измерили, сравнили и оценили структуру затрат, их величину и факторы, влияющие на их динамику. Выявленные при этом закономерности в изменении затрат и доходов помогли найти пути их рационального использования, смоделировать оптимальный уровень затрат и их эффективное соотношение. Поставили ограничения для непропорционального роста затрат в виде целевой величины отдельных статей расходов (доля в доходах предприятия) — норма, что могли себе позволить.

А затем разработали конкретные меры по достижению целевых затрат, приближаясь к ним постепенно, снижая затраты на транспорт, сырьевую группу хотя бы на 1—2%. Например, выбирали, где выгодно купить и как скомбинировать между собой ресурсы. Находить возможности и резервы помогали технологи.

Затем для определенных объемов выпуска продукции рассчитали и спланировали соответствующие доходам расходы, в том числе и по зарплате. Пример таких альтернативных расчетов приведен в таблице.

С целью использования приведенных модельных расчетов на практике интегрировали их в существующую систему контроля и принятия решений. Чем лучше мы понимаем явление, тем более успешны попытки выразить его количественно. Расчеты показали оптимальные соотношения доходов и расходов, в том числе на заработную плату при различном объеме выпуска и реализации продукции, и помогли адекватно реагировать на изменение ситуации: заранее видеть возможные направления развития и их последствия, выбирать целесообразное решение.

Результаты таких расчетов были обсуждены и согласованы с руководителями среднего звена. В практике управления такой аналитический инструментарий использовали для принятия эффективных решений об оплате труда с учетом заработанных доходов. А для мотивации работников сбыта построили систему стимулирования в зависимости от двух факторов — объемов поставок и прихода денежных средств.

Применение такого инструментария благотворно сказалось на результативности компании и привело к комплексу позитивных последствий:

  • внимание руководства было привлечено к вопросам производительности, а значит, конкурентоспособности и существенным для нее факторам;

  • при разработке системы стимулирования и премирования учли производительность, а участие работников в этом процессе мотивировало их на поиск возможных резервов;

  • применение количественного подхода и аналитики содействовало лучшему пониманию сложившейся ситуации и проблем, их структуризации.

Организовали также ряд мер по повышению профессионального уровня и развития новых компетенций специалистов и руководителей для улучшения конструктивного взаимодействия с партерами по бизнесу, в том числе и с общественностью.

Эффективная модель взаимодействия с поставщиками

Компания, производящая высокотехнологичные потребительские товары, стремилась к увеличению доли рынка в ущерб другим целям и заплатила за такую стратегию высоким уровнем запасов, которые быстро устаревали. К тому же ошибки прогнозирования в прошлом способствовали росту недоверия между руководителями и специалистами, работающими в сбыте и производстве.

Проведенные в компании изменения помогли ей выработать более сбалансированный подход, при котором менеджеры разрабатывают варианты развития и обсуждают их в рамках всей организации на основе согласования планов продаж и производства.

В свою очередь у производства сложились неконструктивные отношения со своими поставщиками, которые строились, в первую очередь, на основе ценовых уступок, необходимых для компенсации затрат на непроданные запасы. Вместе с тем внимание на ценах и затратах было связано с природой быстрых изменений в отрасли, а в таких условиях очень сложно выстраивать действительно открытые отношения сотрудничества с поставщиками.

Тем не менее компания стремилась к прогрессу в этой области и разработала другую, эффективную модель взаимодействия с поставщиками совместно с их логистическими партнерами, которые передали свой опыт налаживания лучших путей и способов управления знаниями в рамках всей сети цепочки поставок.

И если раньше компания работала по принципу «делать то, что можно продать», то после всех преобразований и изменений подход стал другим. Основная задача — «как лучше обслужить и выполнить требования каждого клиента». Возможные компромиссы при этом рассматривались с точки зрения всей компании с учетом понимания общих затрат и их доли в потенциальной доходности компании при участии менеджеров со стороны спроса и предложения.

Группа специалистов по продажам овладела процессами управления клиентами и несет ответственность за прибыльность клиентов, что помогает и облегчает принятие решений о финансировании. Межфункциональный подход к формированию предложения и сбыта позволил уйти от прежней тенденции работать с любимыми проектами, а не на клиента. И со временем деятельность компании стала более мобильной и удачной.

Изменения, проведенные в снабжении компании, логистических операциях и проектировании, позволили сделать операции более гибкими и быстро использовать новые возможности по мере их появления на рынке. Такие возможности позволили сосредоточиться на обслуживании своих клиентов.

Опыт данной компании говорит о том, что гибкость не всегда означает «быстро», скорее, это способность компании предлагать решения для каждого клиента индивидуально с учетом доступности мощностей для выполнения ключевых требований заказчика. При таком подходе ежедневные выполнения заказов клиентов и работа с ними проходит более равномерно и гладко.

***

Из приведенных примеров следует, что интеграция спроса и предложения служит ориентиром для деятельности всей компании. Для практической реализации такого подхода необходима политика компании, нацеленная на создание основы и возможностей эффективного и результативного бизнеса. При этом важно создать правильный организационный климат, поставить цели и определить показатели.

Построение такой основы требует времени и усилий для создания сотрудничества как внутри компании между функциями, так и договоренностей с партнерами. Это предполагает выход за рамки краткосрочных операций купли-продажи и включает совместную координацию и планирование и, самое главное, готовность делиться информацией и рисками.

Моделирование доходов и затрат (таблица)

Показатели

Норма

Вариант 1

Вариант 2

Вариант 3

Вариант 4

Вариант 5

Объем продаж (тонн)

%

250

330

370

430

450

Стоимость 1 тонны (руб.)

1225

1241

1243

1247

1248

ПОСТУП./ДОХОДЫ (б/н), тыс. руб.

100

260,3

348,1

391,1

455,8

477,5

РАСХОДЫ, тыс. руб.

77

Сырье и материалы

50

130,2

174,1

195,5

227,9

238,7

Зарплата производства

5

13,0

17,4

19,6

22,8

23,9

Зарплата сбыта

1

2,6

3,5

3,9

4,6

4,8

Зарплата управленцев

3

7, 8

10,4

11,7

13,7

14,3

Итого зарплата

9

23,4

31,3

35,2

41,1

43,0

Другие затраты

18

46,9

62,7

70,4

82,1

85,9

Итого затрат

200,4

268,0

301,1

351,0

367,7

Прибыль, тыс. руб.

23

59,9

80,1

89,9

104,8

109,8

1 Integrating Supply and Demand, University of Tennessee, Knoxville: MIT Sloan School of Management.

День
Неделя
Месяц