1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1151

Как перейти к управлению цепочкой создания стоимости

В машиностроительных компаниях из-за сложных процессов и недостаточной прозрачности информации возникает множество различных проб­лем (см. «ЭЖ» № 26). Поэтому четкое и понятное формирование процесса создания стоимости и управление им в таких компаниях способствуют повышению конкурентоспособности, обновлению и стимулированию роста. Но как при этом меняется логика управления, и каковы задачи контроллинга для достижения успеха?

Машиностроительная компания с представительствами по всему миру занимается единичным производством по заказам клиентов. Около 50% всех заказов поступает от ключевых крупных бизнес-клиентов.

Исходная ситуация

Управление компанией было ориентировано на создание стоимости. В соответствии с этим подходом выделены две ступени создания стоимости — производство (в том числе закупки, исследования и развитие (R&D)) и сбыт. Производство обеспечивают три юридически самостоятельных завода в Германии. Здесь же находится управляющая компания по сбыту, принимающая решения. А вот отдельные сбытовые компании (общества) расположены в разных странах.

Поводом для беспокойства ­руководства в сложившейся ­системе стало формирование цен на готовую продукцию, ­которое происходило следующим образом.

Сбытовые компании размещали заказы клиентов на производственных предприятиях по установленным в производстве специфическим твердым ценам. Они определялись с учетом скидок по странам, указанным в прайс-листах сбытовых компаний. Эти прайс-листы являлись приложениями к глобальному брутто прайс-листу на продукцию компании. Специальные условия для заказов из различных стран могли быть дополнены, по усмотрению производства, скидками для крупных клиентов или проектов (см. рис. 1). И сбыт отгружал или доставлял продукт своему клиенту по стоимости, включающей себестоимость производства и скидки.

Взаимодействие между производством и сбытом не было четко регламентировано, и руководство постоянно сталкивалось с двумя основными проблемами:

  • недостаточной прозрачностью результатов работы производства и сбыта и их вклада в результаты компании в целом. Например, изменение структуры заказов по странам в случае изменения страновых скидок по сравнению с прошлым периодом могло привести к улучшению или ухудшению результатов производства;
  • не было четкого и понятного разделения ответственности между производством и сбытом за формирование цены с точки зрения клиентов-заказчиков. Производство участвовало в процессах определения скидок по странам и давало свое согласие на дополнительные скидки крупным клиентам. Поэтому сбыт не отвечал полностью за установление цен и не располагал единственными полномочиями определять объемы сбыта (количество).

Поскольку причину этих проб­лем руководство видело в сложившейся системе управления, было принято решение изменить подход и логику управления.

Управление цепочкой создания стоимости

При прежнем подходе управление в оперативных сферах — производстве и сбыте — осуществлялось на основе показателя рентабельности продаж (ROS, Return On Sales, Net Profit Margin).

Для решения названных проб­лем необходимо было изменить логику управления. Вначале измерить стоимость, созданную в производстве и сбыте, а затем оптимизировать процессы создания стоимости. Кроме того, настроить всех участников цепочки на непрерывное улучшение их деятельности. Таков путь осуществления стратегии повышения стоимости.

Новый подход к управлению основывался на концепции контроллинга цепочки создания стоимости и включал два основных элемента:

  • четкое определение и полное разделение ответственности между звеньями цепи (дизайн, модель бизнеса);
  • оценку вклада в результаты подразделений (управление потоками стоимости).

При этом контроллинг занимается координацией этапов создания стоимости и наряду с измерением принимает на себя задачи организационного и технического развития, в том числе, персонала. Ведь чтобы производить продукцию эффективно для конкретного клиента, наряду с показателями результатов, необходимы измерители оперативных процессов, инноваций и работы с клиентами. Причем не только показатели анализа, но и прогнозные индикаторы.

Смысл нового подхода состоял в создании интегрированного цикла управления стоимостью, состоящего из трех непрерывных и одновременных шагов, — определение ценности для клиента, ее разработка и поставка.

Поясним.

Для достижения цели создания стоимости, особенно в машиностроении необходим портфель специфических стратегий повышения стоимости, применяемых по отдельности или в комбинации в зависимости от сложившейся ситуации. Одна из таких стратегий состоит в том, чтобы учесть в продуктах все возможные потребности клиентов и тем самым отличаться от продуктов конкурентов.

Ведь успех проявляется в форме cash-flow (притоков платежей) и сильно зависит от клиентской базы и интенсивности взаимодействия с ними. В машиностроении же включение клиента в процесс развития продукта как можно раньше имеет особое значение, поскольку позволяет заранее определить существенные функциональные, технологичес­кие характеристики и затраты на производство продукта. И для этого существуют различные методы. Например, совместный анализ помогает создавать продукт точно в соответствии с его требованиями, избежать излишней инженерии и провести стратегию дифференциации продукта.

Что сделали на практике

Новый подход в управлении на практике осуществили с помощью следующих мероприятий по изменению ответственности подразделений за цены:

  • ответственность за цены закрепили в центральном подразделении сбыта;
  • сбытовые компании покупали у производства готовую продукцию и для этого ввели новую трансфертную цену между производством и сбытом (см. рис. 2).

При этом успех проекта в значительной мере определили следующие три аспекта:

  • концентрация проекта и его содержания на существенных управленческих моментах;
  • использование простой для понимания и по затратам ИТ-концепции для воплощения новой логики управления на практике и сбора информации;
  • создание переходного периода для обучения как существенного элемента организации в рамках управления изменениями.

При этом согласование звеньев цепочки (производство и сбыт) и интеграция материальных и денежных потоков способствовали повышению эффективности и лучшему использованию ресурсов.