Как мотивировать специалистов финансовых подразделений

Сегодня в бизнесе существует большой спрос на специалистов бухгалтерии. Но квалифицированных кадров на рынке недостаточ­но — многие кандидаты не обладают необходимым уровнем профессионализма. В такой ситуации важно не только привлечь, но и удержать специалиста. О подходах к решению этой проблемы рассказывает Анна Калашникова, директор расчетного центра аутсорсингового подразделения BDO.

За период многолетней работы на рынке услуг по аутсорсингу бизнес-процессов в компании была создана система по подбору и адаптации финансовых специалистов. Она состоит из тщательного тестирования квалификационных навыков кандидатов «на входе», найма специалистов «на вырост», их обучения, адаптации, мотивации и предоставления привлекательного социального пакета.

Оценка «на входе»

Процедура проверки кандидата состоит из нескольких этапов.

Для более низких грейдов (уровней) бухгалтеров проводятся профессиональное тестирование и интервью по компетенциям. Для более высоких, начиная с бухгалтера-консультанта, добавляется интервью с руководством компании.

Большое внимание уделяется тестированию. Профессиональные тесты разрабатывает методологический отдел компании. Задания учитывают специфику работы подразделения, куда предполагается нанять нового специалиста. Кроме того, тес­ты регулярно корректируются с учетом изменений в законодательстве.

Не предлагая своим сотрудникам очень высокую заработную плату, чтобы не увеличивать стоимость услуг для клиентов, и не конкурируя в этом смысле с другими работодателями, компания предлагает финансовым специалистам другие преимущества:

• величина оклада сотрудникам устанавливается на основе исследования зарплатных предложений на рынке для каждого грейда и равна значению медианы по заработной плате;
• гарантируются прозрачная и понятная система оплаты и мотивации, реальная возможность карьерного роста;
• предоставляется техническая и методологическая поддержка в режиме онлайн всем специа­листам и обучение;
• имимеется возможность быстрого карьерного и профессионального роста;
• обеспечивается социальный пакет, включающий частичную оплату занятий спортом, медицинскую страховку, оплату ­лекарств, помощь молодым ­матерям.

Специальная адаптационная программа помогает новому сотруднику освоиться и включает четыре составляющих — ввод­ный курс, внутреннее обучение, наставничество и оценку специалиста по окончании испытательного срока. На этой встрече для нового сотрудника составляется план его дальнейшего развития, который ежегодно обновляется.

Система мотивации и премирования

Экономический эффект от аутсорсинга и финансовых функций достигается в основном за счет оптимизации процесса. Поэтому необходимо создать условия для получения максимальной отдачи от специалистов. Для достижения этой цели используются два механизма.

Первый — совершенствование процессов, разработка рег­ламентов, поддержка и помощь сотрудникам по всем вопросам.

Второй — система мотивации — создание личной заинтересованности каждого сотрудника в количестве и качестве выполняемой им работы.

Суть такой системы и положительный эффект от нее в следующем:

• расходы на оплату труда напрямую зависят от результатов работы сотрудника (его отдачи, качества и объема работ);
• в системе заложена возможность поощрения ценностей компании — ориентированность на клиента, инициативы и совершенствование процессов.

Для сотрудников такая система — способ измерить и справедливо оценить их вклад, а также реальная возможность влиять на результаты труда и свой заработок.

Базовыми инструментами мотивации персонала являются переменная часть зарплаты, зависящая от результатов его труда, и премии.

В основу системы премирования положены следующие принципы:

• простота и понятность расчетов показателей для каждого сотрудника;
• более высокое вознаграждение за более напряженную и сложную работу;
• учет специфики различных подразделений через разные показатели и схемы;
• связь индивидуальной премии с общими показателями результатов работы всей компании. При отсутствии такой связи возможны ситуации, когда компания не сможет выполнить свои обещания сотрудникам, например в условиях глобального экономического кризиса.
• гибкость, то есть возможность корректировать премиальную систему в связи с изменением жизненной ситуации.

От чего зависит премия

Премии определяют поквартально и рассчитывают на основании трех показателей:

• коэффициента трудового учас­тия (КТУ) — оценка уровня занятости и сложности участков работы сотрудника;
• коэффициента качества (Ккач), учитывающего количество допущенных и устраненных ошибок в системе, где работают специалисты компании;
• коэффициента удовлетворенности клиента (Куд), формируемого по результатам ежегодного исследования удовлетворенности клиентов, проводимого компанией. На этот коэффициент также влияют благодарности и жалобы, поступившие в адрес сотрудника от обслуживаемых им компаний.

Расчеты автоматизированы пока частично и с разной степенью глубины для различных подразделений.

Система мотивации и премирования разрабатывалась в течение года совместно с департаментом по работе с персоналом, а также со всеми тремя производственными подразделениями — департаментами бухгалтерских услуг, услуг по расчету заработной платы и кадровому администрированию. Она создавалась постепенно и развивается до сих пор. Для всех производственных подразделений она полностью разработана и используется на практике. В настоящее время формируется аналогичная система для вспомогательных подразделений.

Оценка персонала

Для управления персоналом важно периодически измерять и оценивать развитие сотрудников, уровень квалификации и достижения специалистов. Делается это с помощью ключевых показателей эффективности (KPI) и оценки по компетенциям.

Первая оценка сотрудника проводится по окончании испытательного срока, затем эта процедура повторяется ежегодно. По просьбе сотрудника или его руководителя департамент по работе с персоналом может провести также внеочередную оценку специалиста. Результатом, как правило, бывает повышение зарплаты или должности (если сотрудник продемонстрировал выдающиеся достижения) или же разрешение конф­ликтной ситуации.

Оценка сотрудников базируется на следующих показателях:

• выполнение KPI — основных результатов его работы;
• уровень его квалификации. В компании внедрена система грейдов, и для каждого из них для сотрудника, занимающего данную должность, установлен определенный уровень знаний, которым он должен обладать;
• компетенции или, если воспользоваться более точным английским термином, soft skills. Таким навыкам в институте не обучают, но без них невозможна полноценная работа сотрудника — умение взаимодействовать в команде, нацеленность на результат, презентационные и коммуникативные навыки и т.д.

Для формализации этой процедуры были разработаны оценочные файлы в таблицах Excel. Фрагмент такого файла для бухгалтера общей практики представлен в табл. 1. В столбцах таблицы приведена шкала баллов по каждому показателю и нормативные значения для каждого грейда.

И хотя каждому грейду соответствует определенный объем знаний и умений специалис­тов, вес тех или иных знаний для разных категорий сотрудников различен. Для бухгалтера-консультанта (аналог главного бухгалтера) учет операций с денежными средствами не так существенен, как, например, для старшего бухгалтера, работающего на данном участке.

В ходе оценки данные файлы со скрытыми нормативными значениями по каждому грейду отправляются вначале сотруднику, а затем его непосредственному руководителю. Сведенные в едином файле баллы, все отклонения и разногласия в оценке обсуждаются в дальнейшем на заседании оценочной комиссии, в которую входят представитель отдела HR, непосредственный руководитель сотрудника и директор департамента, а при оценке высших должностных лиц компании — и генеральный директор. При этом руководитель может изменить свою оценку, скорректировать ее, если доводы сотрудника будут аргументированы.

По результатам оценки рассчитывается итоговое фактическое количество баллов и сравнивается с нормативным значением для каждого грейда. На основании минимального отклонения в процентах определяется соответствие каждого сотрудника ­тому или иному грейду.

Точно так же на другом лис­те данного файла оценивается компетенция. Результаты оценки приведены в табл. 2.

По результатам оценки квалифицированных навыков и компетенций оценочная комиссия принимает решения:

• о переводе сотрудника на следующий грейд;
• об установлении надбавки;
• о соответствии текущему ­грейду.

Могут быть сформулированы также замечания по поводу недостатков/недочетов в работе сотрудника и разработан план их исправления.

В ходе такой оценки, в процессе регулярной работы формируется кадровый резерв (см. рис.). Департамент по работе с персоналом и руководители формируют список наиболее перспективных специалистов. В их развитие и обучение инвес­тируются средства, они являются кандидатами первой очереди на занятие более высоких должностей. Подбор кандидатов на высвобождающиеся руководящие позиции из собственного

кадрового резерва позволяет избежать существенных затрат на адаптацию новых дорогостоящих специалистов, а также увеличивает уровень лояльности персонала внутри компании.

Оценка специалистов (таблица 1)

Знание участков бухгалтерского учета и налоговой отчетности	БК*	СБ*	Б2*	Б1*	АБ*	Самооценка	Оценка рук.
	20	20	30	34	43
УЧЕТ ОПЕРАЦИЙ С ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ
ШКАЛА
1. Уровень работы с первичной документацией (сортировка, подшивка)
2. Успешное отражение операций по участку под контролем
3. Самостоятельное применение, уровень компетенции позволяет проверять и организовывать
корректировку введенной информации по учету, компания клиента уже с фиксированной деятельностью	3	3	3	2	1	2	3
4. Самостоятельное применение и организация ведения учета по участку, включая работу на проектах по восстановлению,
Set up или смене вида деятельности, задачи по постановке учетного процесса. Учет выручки и расчетов с покупателями
УЧЕТ ВЫРУЧКИ И РАСЧЕТОВ С ПОКУПАТЕЛЯМИ
ШКАЛА
1. Уровень работы с первичной документацией (сортировка, подшивка)
2. Практика успешного отражения определенных операций по участку (знание основных проводок, транзакций)	3	3	3	2	1	2	2
3. Самостоятельное применение и организация ведения учета по участку, включая работу на проектах по восстановлению, Set up
В области бухгалтерского учета и налоговой отчетности (норма)	3	3	3	2	1
В области бухгалтерского учета и налоговой отчетности (сотрудники)	2,5	2,5	2,5	2,5	2,5

* БК — бухгалтер-консультант; СБ — старший бухгалтер; Б2 — бухгалтер 2 категории; Б1 — бухгалтер 1 категории; АБ — ассистент бухгалтера.

Результат оценки (таблица 2)

	БК	СБ	Б2	Б1	АБ
Сумма весов	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00
ИТОГО (норма)	322,41	287,65	236,52	183,96	125,00
ИТОГО (факт)	249,75	270,39	289,27	275,78	272,50
Отклонение	–22,53%	–6,00%	22,30%	49,91%	118,00%
Отклонение, модуль	0,23	0,06	0,22	0,50	1,18

Фактический грейд СБ