1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3580

Отдел финансового контроллинга

Для любого предприятия независимо от его формы собственности, месторасположения, сферы деятельности свойственно стремление работать с максимальной экономической отдачей, что заставляет его внедрять наиболее эффективные методы управления бизнесом и изменять в соответствии с ними внутреннюю организационную структуру как компании в целом, так и отдельных ее подразделений. Одним из таких эффективных нововведений является отдел внутреннего финансового контроля (контроллинга), которому в последние несколько лет уделяется все больше внимания.

Для предприятия финансовый контроллинг — это инструмент, позволяющий анализировать его финансовую практику с целью оптимизации деятельности. Главной задачей отдела финансового контроллинга является обеспечение стабильного положения компании на рынке и аккумулирование его ресурсов для выполнения ее стратегических планов.

Стабильность компании определяется положительной динамикой финансовых результатов, таких, как скорость оборота капитала, доходность капитала, рентабельность.

Однако для более детальной оценки финансового состояния и имущественного положения предприятия необходимо контролировать еще целый ряд параметров. Например, показатели эффективности использования производственных ресурсов, платежеспособность предприятия, имущественное и финансовое состояние предприятия и др. Анализ бизнес-планов компании, бюджетов и смет также подвергается финансовому контроллингу.

В современной России финансовый контроллинг прошел стадии от учета затрат и результатов деятельности, бюджетирования, до роли своевременного информационного сервиса для руководства компании (см. «ЭЖ» № 49).

Организационно-функциональная структура отдела финансового контроллинга на среднем или крупном предприятии может быть представлена в следующем виде (см. схему).

Данная схема функционально отражает два направления деятельности отдела: бюджетирование (анализ затрат и прогнозирование) и составление отчетности для акционеров.

У подразделения, отвечающего за бюджетирование и финансовый анализ, в качестве основных задач выделяют следующие:

✔ организация экономического планирования на предприятии;

✔ составление среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия;

✔ организация рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка, возможностями получения необходимых ресурсов и выявления резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия;

✔ организация разработки плановых технико-экономических нормативов затрат, проектов ценна продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли;

✔ проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия.

При этом отдел финансового анализа сконцентрирован на организации работы по сбору, обработке и анализу статистической, финансово-экономической, социальной и др.информации для прогнозирования экономических условий с целью дальнейшего использования при принятии инвестиционных решений.

К области ответственности экономистов, как правило, относится экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

Экономисты разрабатывают меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции. Они же готовят исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли и выполняют расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии.

Основные задачи, решаемые Управлением рисками (риски продаж, операционные и финансовые):

✔ разработка и руководство программами управления рисками и мероприятиями по предотвращению потерь с целью обеспечить максимальную защиту имущества и капитала компании;

✔ проведение расследований о несчастных случаях, происшествиях, связанных с продукцией компании, после чего обеспечение скоординированных действий страховых компаний и адвокатов;

✔ мониторинг, анализ данных и разработка программ по минимизации рисков;

✔ мониторинг соблюдения правил техники безопасности, обеспечение соответствия продукции компании промышленным нормам и требованиям рынка.

Основные задачи, решаемые Управлением финансовой отчетности:

✔ своевременное формирование отчетности компании в РСБУ и при необходимости в МСФО;

✔ контроль процесса подготовки, трансформации и консолидации отчетности;

✔ контакты с внешними организациями, в том числе с аудиторскими компаниями, с рейтинговыми агентствами (S&P, FitchIBCA);

✔ работа с инвесторами.

За последние 2—3 года на рынке труда наблюдается повышенный спрос на специалистов и менеджеров, способных решить вышеуказанные задачи и возглавить соответствующие подразделения. Например, дефицит финансовых контроллеров привел к тому, что за последний год уровень их зарплат вырос, по нашим наблюдениям, более чем на 30%. Такая же картина наблюдается в подразделении управления рисками.

обратная связь

Функциональное взаимодействие

Добрый день! Получив 49-й номер газеты «Экономика и жизнь», была немного удивлена, рассматривая структуру финансового департамента (с. 31). А как же п. 2 ст. 7 Федерального закона «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ, в соответствии с которым главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации? В статье «Задачи и цели определяют финансовую структуру…», опубликованной в «ЭЖ» №49на с. 31, приводится схема функциональной модели взаимодействия, а не административного подчинения, о котором идет речь в Федеральном законе «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ (далее —Закон №129-ФЗ). Да, в ст. 7 говорится: «Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности».

Однако по многим вопросам бухгалтерского учета бухгалтерам приходится тесно взаимодействовать с финансовой службой предприятия. Например, учет затрат и управление ими, координация оперативной деятельности, интерпретация отчетных данных и т. д.

Более того, бухгалтерам зачастую приходится выполнять функции финансиста. И наоборот. Как указано в статье, главная цель финансового подразделения малого бизнеса — постановка бухгалтерского учета и налоговая оптимизация. А эти функции часто выполняет бухгалтер. На средних и крупных предприятиях они разделены, и часто налоги и налоговый учет ведет специализированное подразделение.

Аналогичные схемы взаимодействия бухгалтерии и главного бухгалтера складываются со службой продаж или дирекцией по управлению персоналом.

Как гласит п. 3 ст. 1 Закона №129-ФЗ, основными задачами бухгалтерского учета являются:

✔ формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности — руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним — инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

✔ обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.

При обеспечении бухгалтерской информацией различных служб и их руководителей и образуются те или иные функциональные связи, а отнюдь не административное подчинение.

Эффективность менеджмента

О внедрении системы контроллинга на предприятии известны «рапорты» зарубежных компаний, в которых говорится, что затраты на то-то снизились на Х%, оборачиваемость того-то увеличилась на Y% и т.д. и т.п. Как же можно оценить эффективность (результативность) внедрения контроллинга на предприятии? Мнения специалистов по этому вопросу различны.

Одни из них считают, что самая объективная оценка — качественная, экспертная: когда почувствуете, что жить стало легче, что не плывете по морю с закрытыми глазами. Но качество таких оценок и применяемых для этих целей методик напрямую зависит от самих экспертов, их профессионализма и опыта.

Другие специалисты полагают, что можно использовать и количественные методики оценки. Но для этого требуется внедрение ряда других процессов. Сначала необходимо установить информационную систему и на ее основе быстро получать необходимую информацию и организовать обратную связь. А уже после этого определять и методику оценки, ее параметры и периодичность получения или измерения (расчета), критерии выбора этих параметров, единиц измерения, способов обработки результатов и критерии оценки полученного результата.

Если подходить к контроллингу как составной части регулярного финансового менеджмента, то и для оценки эффективности его внедрения можно использовать те же методы и критерии, что и для оценки менеджмента вообще, считают третьи.

Кто-то из специалистов утверждает, что эффективность контроллинга нельзя измерить — либо он есть, либо его нет. Промежуточный вариант невозможен.

Хотя о контроллинге и говорят как об «управлении управлением», но менеджмент первичен. Без него контроллингом заниматься не стоит. Поэтому измерять его можно только в единой системе с менеджментом. Нерадивый менеджер, менеджернеучне позволит реализовать контроллеру никакие его навыки-знания-способности, кроме учета. Он превратит контроллера в продвинутого бухгалтера. Поэтому можно говорить об эффективности менеджмента, применяющего и не применяющего контроллинг. То есть построить финансовую модель «до» и «после». Разница между денежными потоками — эффективность внедрения контроллинга. Но построить релевантную финансовую модель без управленческого учета и контроллинга невозможно. И насколько эта финансовая модель реально отражает действительность, тоже очень большой вопрос.