В одном из майских номеров «ЭЖ» (№ 17) речь шла о выявлении точек неэффективности в цепочке «сбыт — производство — снабжение — экономика — финансы» на примере предприятия легкой промышленности, причинах их возникновения и корректировке. О том, что изменилось на этом предприятии, какие были приняты решения о стратегии развития предприятия и каковы перспективы, речь пойдет в этой публикации.
Деятельность предприятия в течение первого полугодия оказалась убыточной. Прежде всего из-за убыточности половины выпускаемой предприятием продукции и всей экспортируемой продукции. С помощью мониторинга выявили причины.
Основные итоги работы предприятия...
...в области сбыта
Сегменты внутреннего и европейского рынков хлопчатобумажных суровых тканей оказались инерционными, что не позволило значительно увеличить цены на продукцию. Так, от 4 до 8% составил рост цен за год на отдельные виды ткани на внутреннем рынке и 5,8 и 7% —для двух видов тканей на экспорт.
Удерживать такие высокие цены удавалось только за счет прямых экспортных поставок широкой бязи на предприятия Италии.
Кроме того, невозможно было увеличить цены на готовые ткани пропорционально росту цен на хлопок, поскольку при их производстве использовалось сырье со старой закупочной ценой.
Увеличить объем выпуска тканей артикулов так называемой широкой бязи не позволяли загрузка оборудования и степень укомплектованности производства работниками. Впрочем, это было нецелесообразно, поскольку цены, по которым посредники закупали эту ткань, оказывались на 10—11% ниже цен данного предприятия и даже ниже себестоимости ткани. Изучение рынков показало, что именно по таким низким ценам эти ткани продаются в Пакистане и Узбекистане. По опросам покупателей, так называемая узкая бязь завезена в западноевропейские страны из Пакистана и продается со складов в Италии и Испании по цене за погонный метр почти в два раза ниже ее себестоимости на данном предприятии. Поэтому узкая бязь продается, как правило, на внутреннем рынке.
В связи с ценовым демпингом со стороны пакистанских производителей и экспортеров хлопчатобумажных тканей в Западную Европу резко упал уровень экспортных продаж.
На внутреннем рынке уровень продаж снизился из-за действия сезонных факторов.
Реализовывать экспортные хлопчатобумажные ткани на внутреннем рынке не позволяли их физические характеристики. Ширина полотна не соответствовала технологическим возможностям большинства российских фабрик, что увеличивало риск затоваривания склада временно неликвидной продукцией.
Переход на выпуск бязи другого артикула на ее «разреженный» вариант помог уйти с убыточного для данного артикула внешнего рынка на приемлемые поставки на внутреннем рынке. По остальным артикулам рынок не позволял поднимать цены, как бы выгодно это ни было предприятию.
Ограниченный спрос на отдельные сорта тканей создавал препятствия для ассортиментного маневра и опять-таки увеличивал потенциальный риск затоваривания склада временно неликвидной продукцией.
Поиск выгодных для производства и продаж новых хлопчатобумажных и смесовых тканей, проводимый коммерческой и производственной службами совместно с технологами, не давал положительных результатов. Расчеты показывали убыточность той продукции, которую потенциальные потребители готовы были покупать по цене ниже себестоимости. Поэтому тогда нельзя было изменить ассортимент выпускаемых тканей.
...в производстве
Основной объем производимой продукции составляют четыре вида ткани. На экспорт поставляются в основном два артикула тканей.
Не представлялось возможным увеличить объемы выпуска тканей наиболее массового производства в силу технологических и ценовых ограничений (цена за погонный метр, по которой посредники хотели закупать ткани, соответствовала средним мировым ценам, но на 1,5—2 руб. была ниже цены в действующих контрактах предприятия.)
При планировании программы выпуска и продаж на IV квартал исходили из укомплектованности рабочими кадрами и выбора режима загрузки оборудования, обеспечивающего лучший экономический результат для предприятия. Но даже при таком варианте возникало отрицательное сальдо доходов и расходов от основной деятельности. Его покрытие планировали за счет привлечения дополнительных кредитов банка.
Прогнозируемое значительное сокращение поступлений денежных средств в летний период связано с сезонностью продаж на внутреннем и внешнем рынках и требовало поиска дополнительного источника финансирования деятельности предприятия на этот период. План поступлений и расходов денежных средств показывал, что при сохранении производственного цикла прядения для покрытия операционных расходов на этот период дополнительно потребуются значительные денежные средства.
...по персоналу
Одна из проблем, которая существенно влияла на работу предприятия, — нехватка квалифицированных работников. По статистике за ряд лет неукомплектованность работниками прядильного производства по сравнению с нормативом составляла в среднем 32,5%, а ткацкого — 30%.
Недостаток квалифицированных кадров в прядильном производстве достигал 43%, в ткацком — 28%.
Недоукомплектованность штата по некоторым основным профессиям по прядению — 50%, по ткачеству — 46%.
Ежедневно по различным причинам в прядильном производстве отсутствовало 10—11 человек, в ткацком — 6—7 человек.
Критическая ситуация возникла с помощниками мастеров, проводившими оперативный текущий ремонт и наладку оборудования, и со слесарями по ремонту станков. Чрезвычайно низкий уровень оплаты труда усиливал текучесть кадров. За полтора года с предприятия уволилось более 400 человек, было принято около 350. По сравнению с аналогичными предприятиями при низком уровне оплаты труда неизбежно возникал вопрос о повышении заработной платы рабочим, что требовало дополнительных затрат.
...в области технологии производства
В аварийном состоянии находились здания и сооружения, в первую очередь котельная.
Установленное прядильное оборудование, выпущенное во второй половине 1980-х гг., изношено. Ремонтные и восстановительные работы агрегатов и машин прядильного производства проводили по остаточному принципу. Прядильное производство стало для фабрики миной замедленного действия. Без серьезных инвестиций в прядение поддержание его в работоспособном состоянии для обеспечения выработки необходимого объема пряжи требует постоянно возрастающих трудовых и финансовых затрат.
Промышленность уже давно не выпускает установленные на предприятии прядильные машины и станки. Это чрезвычайно осложняло поиск запчастей при ремонте. Увеличение времени на ремонт оборудования, его подготовку к работе приводило к росту периодов простоев и в конечном счете к уменьшению выхода пряжи.
Расчеты показали: выработка пряжи к затраченным на прядение человеко-дням постоянно снижалась с 61,6 кг/чел. дн. до 60 кг/чел. дн., а затем еще до 55,6 кг/чел. дн. Из-за плачевного состояния оборудования возрастала себестоимость пряжи, а следовательно, и себестоимость производимой ткани.
...в снабжении
Увеличились тарифы и цены на сырье, материалы и энергоносители. Хлопок нового урожая подорожал на 3,6%, возросли цены на используемые в производстве материалы. С начала рассматриваемого периода тарифы на электроэнергию выросли на 10%, газ — на 13,3%, увеличились цены (ввиду текущей инфляции) на используемые в производстве материалы. Себестоимость товарной продукции предприятия под воздействием указанных факторов ежемесячно росла на 3,9%. Кроме того, оставалась просроченная задолженность по оплате исходного сырья — хлопка и хлопковой пряжи.
...в инфраструктуре
Результаты полугодовой работы показали, что дальнейшая деятельность предприятия при сложившемся порядке работы требует привлечения значительных инвестиций. Однако и они не позволили бы обеспечить безубыточность работы в силу приведенных причин. Это еще не все. Для поддержания производственной инфраструктуры предприятия в работоспособном состоянии требовались дополнительные затраты.
По результатам проверки инспекторами технадзора был определен круг первоочередных задач по поддержанию в рабочем состоянии здания и труб котельной.
Экспертиза промышленной безопасности котельной специализированной организацией показала, что один из двух оставшихся котлов разрушен. Для строительства новой котельной потребуется средств в 3,5 раза больше, чем для текущего ремонта котлов.
Следовало провести экспертизу промышленной безопасности дымовой трубы.
На все работы требовались большие средства. У предприятия их не было.
Тем не менее первоочередные работы надлежало провести и оплатить до наступления отопительного сезона.
Альтернативные варианты
Были предложены следующие варианты развития на ближайшую перспективу.
1. Пересмотр структуры производства и принятие решения о переходе к сокращенному циклу производства, включающему подготовительный этап ткачества и само ткацкое производство, и отказе от прядильного цеха. Возможный вариант: ничего не менять.
Следует отметить, что ряд других текстильных фабрик тоже рассматривал вопрос о целесообразности сохранения прядильного производства в общей технологической цепочке изготовления ткани и работы предприятий.
2. Присоединение к одному из крупных текстильных предприятий. Для этого нужно встать на путь переговоров и кооперации, сформировать товаропроводящую сеть или подключиться к действующей и совместно создавать текстильный холдинг.
3. Ликвидация предприятия.
Этот вариант для банка-кредитора крайне невыгоден, поэтому его не рассматривали.
В первую очередь проанализировали первое предложение.
При сохранении полной схемы производственного цикла (прядение плюс ткачество) себестоимость конечной продукции остается высокой прежде всего из-за себестоимости пряжи, вырабатываемой на изношенном и устаревшем оборудовании. Сохранение такой структуры производства потребует увеличения внешнего кредитования.
Расчеты показывали, что для обеих форм организации производства (с прядением или без него) во время сезонных колебаний с соответствующим падением объемов продаж ткани также потребуется дополнительное заемное финансирование для поддержания производства при частичной работе предприятия на склад.
В случае отказа от прядения можно продать часть прядильного оборудования заинтересованным покупателям и сдать агрегаты и машины на металлолом. Полученные денежные средства позволят частично профинансировать преобразования. Недостающую часть средств можно получить в банке в виде дополнительного кредита, а его основную часть погасить до конца года.
При сохранении прядения в общем цикле производства для обеспечения работы необходимо открыть дополнительную кредитную линию. Возврат банку средств до конца года весьма проблематичен.
Параллельно с реорганизацией основного производства представлялось целесообразным расширить торговую сеть для реализации швейных изделий фабрики. Это рассматривалось в качестве реального источника постоянного притока денежных средств.
Принятые решения
Закрытие цеха
Проанализировав динамику роста цен на хлопок-волокно последних лет, морально устаревшее прядильное оборудование, дефицит рабочей силы и иные производственные и экономические факторы, пришли к выводу, что производство пряжи, изготавливаемой для ее дальнейшей переработки в ткацком производстве и выпуска ткани, будет постоянно нерентабельным. С учетом всех факторов приняли решение отказаться от производственного цикла «прядение».
В его пользу сложились и объективные предпосылки. Пряжа, приобретаемая у других производителей, оказалась гораздо дешевле собственной. Объемы ее закупок позволяли удовлетворить нужды ткацкого производства. Высокая себестоимость пряжи влекла за собой повышение себестоимости тканей — конечного продукта предприятия, что снижало ее конкурентоспособность и, как следствие, спрос.
Кроме того, к концу лета прекращали действие контракты на поставку хлопка-волокна, а закупать его по более высокой цене не было возможности.
Таким образом, было решено упразднить прядильный цех как структурное подразделение. В общем рабочем цикле предприятия оставили подготовительный отдел ткачества и само ткацкое производство. Технология работы с закупаемой пряжей к тому времени была опробована. Пряжу предполагается закупать у двух поставщиков. Получены положительные результаты, подтверждавшие ее полную пригодность для выпуска тканей.
Экономика двух вариантов
До принятия решения о переходе только на ткацкое производство при действующем прядильном производстве пробовали дополнительно закупать готовую пряжу. Поэтому расчеты себестоимости выпускаемой продукции были проведены для двух вариантов производства: с частичной закупкой пряжи и с полным объемом привозной пряжи.
На их основании были сделаны следующие выводы.
При первом варианте на 100 руб. производимой продукции приходится затрат в размере 105 руб., предприятие работает с рентабельностью –5%, то есть оно убыточно.
При втором производство продукции на 100 руб. требует затрат в размере 99 руб., то есть предприятие работает с небольшой, но положительной рентабельностью.
Сравнение двух вариантов — полный цикл производства (прядение плюс ткачество) и сокращенный вариант (только ткачество) — показало, что второй предпочтительнее, поскольку вся продукция предприятия приносит прибыль.
Разработали план мероприятий по упразднению прядильного производства и согласно действующему законодательству сократили численность работников фабрики.
Один из пунктов плана состоял в определении оптимального ассортимента выпускаемой продукции.
Проведенные на фабрике проработки выпуска различных вариантов тканей в конечном итоге показали, что использовать имеющееся оборудование целесообразно по тем группам тканей, которые выпускает фабрика. Выход на рынок шелковых тканей, а также капроновых и полиэфирных (лавсановых) практически невозможен. Специфика производства смесовых хлопко-лавсановых тканей такова, что при невысоком качестве себестоимость продукта выше предполагаемой и значительно выше средней цены на аналогичную ткань китайского производства. По качеству эта продукция фабрики не могла составить конкуренцию белорусским смесовым тканям и попасть в их сегмент рынка. Значит, развитие возможно только по сложившемуся направлению — ткани из хлопка, а также смесовые хлопко-льняные ткани.
Расчеты показали, что месячный максимальный выпуск ткани при полной укомплектованности производства персоналом основных ткацких профессий, круглосуточной работе станков при четырехсменном режиме без выходных — 900 000 погонных метров.
Реальный максимальный среднемесячный выпуск — 850 000 погонных метров. Уменьшение показателя по сравнению с прежним (1100 000 погонных метров при закупках и переработке хлопка) связано с невозможностью выпуска некоторых легких неплотных, так называемых разреженных, высокопроизводительных тканей.
Производственная программа одного летнего месяца с учетом ограничений и возможности дальнейшей выгодной продажи составила 574 000 погонных метров. В следующем месяце объем выпуска смогли увеличить до 600 000 погонных метров, далее (по окончании периода отпусков и огородного сезона) — до 720 000—740 000 погонных метров. Выйти на максимальный объем выпуска не удалось из-за прогнозируемой нехватки квалифицированных кадров.
Аналогичная, а точнее, более острая ситуация складывалась тогда на всех ткацких предприятиях Московского региона. На некоторых из них некомплект ткачей превышал 40% при средней зарплате на 1500 руб. выше, чем на исследуемом предприятии.
Резервы
Для организации производства без прядения потребовался переходный этап (один-два месяца) и связанные с этим дополнительные затраты. Однако уже со следующего года ситуация должна была существенным образом измениться к лучшему. От отрицательного результата предприятие сможет перейти к небольшому, но положительному результату, что скажется и на общем результате следующего года. В качестве одного из источников дополнительных доходов рассматривали продажу нескольких десятков прядильных пневмомеханических машин. Часть из них находилась в работоспособном состоянии. Приняли решение о продаже ряда чесальных машин. Остальные демонтировали и сдали на металлолом, что позволило получить дополнительные средства. Вырученную общую сумму за оборудование использовали для частичного финансирования варианта перехода на ткачество и отказа от прядения.
Помощь банка
Кредитная линия, выделенная банком для покрытия кассового разрыва, позволила дофинансировать до конца текущего года убыточное производство. Кроме того, провести реорганизацию организационно-штатной структуры, обусловленную отказом от прядения, неизбежные увольнения работников, не пожелавших перейти в ткацкое производство и вспомогательные службы предприятия, с выплатой выходного пособия. Обеспечить дальнейшее функционирование фабрики, а именно осуществить ремонт котельной, ее труб, подготовить предприятие к зиме.
Повышение заработной платы сгладило ситуацию. Удалось сохранить костяк квалифицированных работников ткацкого производства, который готовился к увольнению. Тем не менее положение с основными профессиями — ткач и помощник мастера ткацкого производства — продолжало оставаться достаточно напряженным.
Важное решение
Оно состояло в дальнейшем развитии и дополнении технологической цепочки в направлении повышения степени готовности производимой продукции от ткани к готовым швейным изделиям.
После длительных переговоров с потенциальными покупателями было найдено рациональное решение о продаже данного предприятия группе компаний, владеющей четырьмя швейными производствами.
Почему предпочтение отдали именно этой группе компаний? Как потенциальный покупатель текстильного предприятия она имела специфическую позицию — нацеленность не на часть рынка по каким-либо тканям, а на конкретные заказы определенных структур за 1,5—2 года до проведения тендеров, что придавало уверенность в выигрыше по нужным пунктам. Такая позиция в условиях финансовой слабости российских текстильщиков — производителей тканей представлялась наиболее жизнеспособной.
Ткацкая фабрика была продана группе компаний на следующих условиях. Покупатель приобретал 100% акций фабрики за сумму, из которой только 5% оплачивал собственными средствами. Оставшаяся сумма составляла кредитные ресурсы банка, предоставленные на три года. При этом планировалось 60% всей ссудной задолженности фабрики перед банком погашать ежеквартально, оставшуюся задолженность переоформить на условиях действующего кредита.
Резюме
Сегодня на многих предприятиях аналогичная критическая ситуация. Отличие лишь в отраслевой специфике. Причин множество, и искать их нужно не только на предприятии. Его проблемы отражают проблемы общества и экономики. Предприятия, как капли в океане, все взаимосвязаны и влияют друг на друга.
Проблема выживания носит стратегический характер. Факторы выживаемости и жизнеспособность предприятия находятся в его внешней среде. Есть факторы, на которые можно влиять. Главный из них — проблемы клиентов, покупателей.
Не существует правильных рецептов и общих схем, которые были бы известны заранее и на которые можно было бы положиться. Каждое предприятие индивидуально, и к решению его вопросов также нужно подходить индивидуально. Поэтому все решения — внутри предприятия. Нужно лишь найти точку опоры, рычаг, воздействие на который приведет к необходимым изменениям. Чтобы найти такую точку опоры, надо вникнуть в проблемы, структурировать их так, чтобы они отражали изменения внешней среды, регулярно следить за ними. И в этом контроллер может оказать неоценимую помощь. Правильно налаженное измерение — решающий элемент более совершенного процесса принятия решений, поскольку он приводит к последовательным решениям, а они, в свою очередь, позволяют получить лучший результат. И, когда ситуация созреет, найти рациональный и социально приемлемый выход будет несложно.