1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4484

Бизнес и люди: поиск компромиссов

Поддавшись панике в начале кризиса, работодатели стали резко сокращать расходы на персонал. Но уже вскоре в интересах бизнеса они вынуждены были предпринять меры по достижению компромиссов между сокращением и удержанием сотрудников.

Индекс паники

Итоги прошедшего года свидетельствуют о том, что в борьбе с кризисом было допущено много ошибок в области управления персоналом. Паника в начале кризиса побудила руководство компаний к массовому увольнению сотрудников, сокращению заработной платы, уменьшению социальных пакетов и компенсационных выплат, свертыванию корпоративных программ обучения. По словам Елены Даниловой, директора отделения HR-консалтинга Департамента управленческого консалтинга IBS, активность работодателей в то время не имела никакого мотивирующего эффекта, а была направлена исключительно на быстрое снижение издержек. Никто особенно не задумывался, что испытывают сотрудники. Такая политика была оправдана тем, что в кризис работникам можно платить меньшую зарплату, а главной мотивацией для них будет сама возможность работать в компании в сложный период. Между тем по мере стабилизации обстановки подобная мотивация начнет давать сбои. Грамотные управленцы это понимают и стараются упредить отток квалифицированного персонала.

Работодатели столкнулись с дополнительным негативным моментом при сокращении сотрудников. Любое сокращение — это не только неприятный для обеих сторон разговор, требующий оплаченных временных затрат руководителя или специалиста службы персонала и психологической устойчивости к стрессам, но и дополнительные расходы. Даже при достижении соглашения сторон индивидуальные компенсационные выплаты и выплаты за неиспользованный отпуск составляют значительную сумму.

Уменьшая численность сотрудников на 10—20% или сокращая по одному сотруднику из каждого подразделения, мало кто руководствовался экономическим обоснованием принимаемых решений и их последствий. По мнению Натальи Сергиенко, директора по персоналу ООО «Инженерный центр „Энергоаудитконтроль“», интуитивно определенный процент сокращения персонала можно принять за индекс паники.

Вместе с тем, несмотря на поступающие сведения о массовых сокращениях, последние не были тотальными. Анализ предпринятых антикризисных мер свидетельствует, что в среднем в зависимости от отрасли было сокращено от 3 до 30% персонала. Сокращение подчас носило скрытый характер, когда компании отправляли сотрудников в отпуск без сохранения зарплаты.

По данным исследования Kelly Services, проведенного среди работодателей в марте — апреле 2009 г., заработную плату сократили только в 11% опрошенных компаний.

Системные мерыПо данным исследования компании «Эрнст энд Янг», руководители 22% организаций осознают, что уволили не тех, а в коллективах 70% предприятий отмечаются депрессивные настроения. Причем такое состояние не паника, возникшая в прошлом году, а мрачная оценка перспектив на текущем месте работы, в значительной степени обусловленная непродуманными действиями руководителей, прессингом с их стороны в начале кризиса. У сотрудников возникает желание добиться справедливости в оценке их вклада в успех компании. Все это заставляет работодателей искать баланс между сокращением издержек на персонал и стимулированием его трудовой активности.

Так, компании больше не предпринимают спонтанные панические действия, а разрабатывают системные меры по сохранению бизнеса и удержанию сотрудников, отдавая предпочтение выявлению скрытых резервов в организации труда. Только из-за нерациональной организации труда и низкого качества планирования производства, в частности в машиностроении, потери производства могут достичь 45% фонда оплаты труда, а потери на оплате сверхурочных работ и работ в выходные дни — 30%.

Часть компаний пересмотрела систему оплаты труда через повышение переменной и снижения постоянной ее части. Когда переменная часть заработной платы жестко связана с результатами работы, то ее качество повышается, объем брака снижается, продажи растут.

В качестве системных рассматриваются меры по удержанию персонала. Сотрудники, которые остались в компании после сокращения, не уверены в завтрашнем дне и могут начать поиск нового места работы. При этом возникает нежелательный отток квалифицированных кадров. Чтобы снизить уровень отложенной демотивации (см. «ЭЖ», 2010, № 1), некоторые компании проводят программы по удержанию высококвалифицированного персонала.

Стремление удержать ценные кадры, по мнению Е. Даниловой, можно рассматривать как отчетливую тенденцию текущего этапа. Наибольший эффект принесет построение системы оценки персонала, выявление «золотого фонда» — тех сотрудников, которых нужно сохранить любой ценой, формирование управленческого резерва. В частности, система оценки должна основываться на определении компетенций и целей, причем не только корпоративных, но и профессиональных, специфичных для должности. Тем самым можно обеспечить наиболее глубокий и детальный анализ работы каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом.

Е. Данилова отмечает также, что важно выработать требования и критерии для карьерного продвижения людей, выявить потребности в их обучении. Одновременно с этим желательно рассмотреть разные сценарии развития бизнеса (кризис, умеренный рост, бурное развитие), чтобы исходя из них обеспечить возможность гибкого подхода к регулированию кадровой ситуации.

Внутренние коммуникации

В качестве системных мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала.

Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников.

В основе стратегии развития внутренних коммуникаций — четыре составляющие:

  • регулярность;
  • скорость реакции;
  • конкретность;
  • правда.


По мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников. Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства — говорить правду.

Отметим, что организация коммуникаций — дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент.

В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы.

Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью.

Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т.д.

Анализ принятых антикризисных мер в области сокращения расходов на персонал показал, что среди них были интересные решения, направленные на достижение оптимального сочетания снижения издержек и удержания лучших специалистов. Следующий этап — выработка стратегии будущего развития.

Комментарий специалиста

Екатерина Прохорова,
директор по персоналу IBS

Еще в октябре 2008 г. в компании была разработана программа, направленная на адаптацию бизнеса к кризисным условиям. Главной целью в тот момент было быстро и эффективно сбалансировать структуру затрат с объемом бизнеса. В частности, пришлось снизить затраты на персонал: сократилась численность персонала, уменьшились зарплаты. Также была пересмотрена структура бенефитов, приостановлены программы обучения.

В рамках ограниченного бюджета это были вынужденные действия. Тем не менее, чтобы удержать ключевых специалистов и не растерять экспертизу, мы постарались сохранить те компоненты компенсационного пакета, которые были наиболее важны для сотрудников и в большей степени соответствовали нашим корпоративным ценностям. Мы сохранили медицинское страхование сотрудников и детей, страхование жизни, не отменили традиционную новогоднюю елку и новогодние подарки для детей. С самого начала мы сконцентрировали внимание на постоянных открытых коммуникациях между сотрудниками и руководством. Важно было донести до коллектива, что цель происходящих изменений — сохранить компанию для большинства сотрудников и «мы все в одной лодке».

Разумеется, антикризисные меры не могли не сказаться на моральном духе персонала. Но мы следили за настроением в коллективе и корректировали наши действия, чтобы не допустить чрезмерного негатива и депрессии.

В результате реализации антикризисных мер бизнес компании стабилизировался.

Поскольку наша компания и ее корпоративная культура всегда были настроены на развитие и рост, как только наметилась стабилизация рынка, мы перешли к новой парадигме, которую назвали мобилизацией.

В рамках парадигмы «Мобилизация» мы провели ежегодную аттестацию персонала, которая позволила нам задать вектор на развитие, поставить новые задачи для персонала, спланировать и реализовать карьерное продвижение сотрудников. Также был выплачен годовой бонус. Мы частично возобновили сертификационные и обучающие программы по ключевым компетенциям. Для сохранения боевого духа мы постоянно информировали сотрудников об успехах компании, организовывали встречи руководства с ключевыми сотрудниками и онлайн-конференцию генерального директора для персонала. Были выделены средства на командообразующие мероприятия, к Новому году мы организовали для сотрудников и их семей эксклюзивный показ представления цирка «Дю Солей».

Сейчас в рамках бизнес-планирования на следующий год идет разработка HR-стратегии с учетом новой парадигмы и новых приоритетов.