Системы внутренних коммуникаций используются российскими компаниями пока слабо

Ключевым ресурсом повышения производительности и эффективности труда является более полное использование человеческого потенциала. Прийти к активному участию сотрудников в решении бизнес-задач можно при создании системы внутренних коммуникаций. Насколько развиты такие системы в российских компаниях и какие факторы определяют уровень их зрелости? Об этом рассказывает Ирина Базилева, эксперт Высшей школы маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ и руководитель исследования.

Степень вовлеченности персонала, согласно исследованиям (Gallup, Hays, др.), влияет на ключевые показатели компании, в том числе на производительность труда и рентабельность бизнеса. Для достижения высокой степени вовлеченнос­ти компаниям необходимо создать систему внутренних коммуникаций, обеспечивающую:

• информационную прозрачность и открытость;
• эффективные механизмы обратной связи;
• обучение руководителей всех уровней коммуникационным навыкам;
• активную поддержку высшего руководства компании.

Чтобы понять уровень развития таких систем в российских компаниях и потенциал их развития, мною было проведено исследование «Изучение механизмов внутреннего маркетинга и коммуникаций в российских компаниях». Его задача состояла в определении зон развития систем внут­реннего маркетинга, которые могли бы способствовать повышению вовлеченности сотрудников в решение бизнес-задач компании и повышению эффективности труда.

На первой волне исследования был проведен опрос руководителей по управлению персоналом российских компаний из разных регионов (декабрь 2013 г. — январь 2014 г.). В опросе участвовали более 50 директоров по управлению персоналом. Среди них 32% — представители крупных компаний, 48% — средних, 20% — малого и среднего бизнеса. Участники опроса были выбраны из всех секторов экономики, а также сегментов B2B и В2С. Дополнительно проводились глубинные интервью с десятью директорами по управлению персоналом, которые являются экспертами с практическим опытом ­работы в ­нескольких компаниях.

Вторая волна исследования проводилась в Калужской области, как одном из передовых регионов России (июль — август 2014 г.). В региональном опросе также участвовало 50 директоров по управлению персоналом средних и крупных компаний. Из них 59% представляли российские компании, 30% — российские подразделения международных компаний, 11% — компании с иностранным капиталом, работающие в России.

Сравнительный анализ результатов этих двух опросов показал, что более зрелые сис­темы внутрикорпоративных коммуникаций имеют компании Калужской области, чем в среднем по России. В первую очередь это связано с привлечением передовых международных компаний и созданием эффективного механизма обмена лучшими практиками среди компаний области.

Механизм обратной связи с сотрудниками всех уровней — важнейший фактор эффективности системы внутренних коммуникаций

Базовым фактором вовлечения сотрудников в решение бизнес-задач компании является информационная прозрачность, о чем говорят данные многих исследований, поскольку непонимание сотрудниками стратегических целей компании, потребностей клиентов, а также ценностных характерис­тик продуктов, предлагаемых на рынке, приводит к непониманию собственной роли в «общей картине»¹.

Следствием такой «дезориентации» сотрудников является низкая эффективность их деятельности. Для оценки уровня прозрачности внут­ренних коммуникаций была выбрана информация, которая доносится до сотрудников компании. Соответствующие данные по результатам двух опросов приведены на рис. 1. Анализ этих данных показывает, что в компаниях Калужской области уровень прозрачности внутренних коммуникаций выше, чем в среднем по России.

Например, информацию о стратегии компании доносят до своих сотрудников 50% респондентов общего опроса, а в компаниях Калужской области — 59%. О финансовых результатах соответственно 50 и 54%. О клиентах и проектах компании информируют своих сотрудников около 40% респондентов общего опроса, а среди респондентов Калужской области этот показатель на 10% выше. Коммуникации о достижениях сотрудников проводят 42% компаний — респондентов общего опроса и 57% — респондентов Калужской области.

Наличие работающих механизмов обратной связи с сотрудниками всех уровней является другим важнейшим фактором эффективности сис­темы внутренних коммуникаций компании. Механизмы обратной связи обеспечивают вовлечение сотрудников в обсуждение и реализацию бизнес-задач компании, а также предоставляют необходимую информацию для оценки результативности коммуникационных программ. Причем чем более интерактивны инструмен­ты обратной связи, тем выше их эффективность.

На первом месте в обеих группах респондентов оказалось выступление руководителей перед сотрудниками — около 80%. Безусловно, вопросы сотрудников на таких встречах являются инструментом обратной связи, но эффективность такого инструмента зависит, во-первых, от возможности сотрудников обдумать и задать вопросы заранее, во-вторых, от фиксации этих вопросов и их дальнейшего анализа. Поэтому эффективность этого механизма требует дальнейшего изу­чения.

Около 50% компаний — респондентов опросов проводят встречи с заинтересованными сторонами, предполагающими формализованную процеду­ру обратной связи. При этом важнейший механизм сбора, оценки и внедрения предложений сотрудников используется в каждой третьей компании, участвующей в общем опросе и практически в каждой второй компании, находящейся в Калужской области.

Что же касается таких интер­активных инструментов, как «блоги, форумы и чаты», а также социальные сети, их используют мало. Это объясняется тем, что компании, принимавшие участие в опросах, являются в основном производственными и большинство их сотрудников не имеют доступа в Интернет. В то же время наставничество как один из самых эффективных инструментов обратной связи используется половиной компаний. На основании приведенных данных исследования в целом можно сделать вывод, что инструменты обратной связи в российских компаниях недостаточно развиты.

Горизонтальные внутрикорпоративные взаимодействия служат показателем зрелости системы внутреннего маркетинга

Организационная культура компании — еще один важный фактор, влияющий на эффективность внутреннего маркетинга и коммуникаций и вовлеченность сотрудников. Исследование показало, что уровень зрелости системы внутреннего маркетинга можно оценить на основании показателей «политика открытых дверей» либо наличия действующих механизмов горизонтального внутрикорпоративного взаимодействия. Принятые в компаниях процессы взаимодействия представлены на рис. 2.

Согласно результатам исследования «открытой» организационной культурой обладает меньшинство российских компаний. Только 37% компаний — респондентов общего опроса реализуют «политику открытых дверей» и 3% — механизмы горизонтального взаимодействия.

При этом 63% респондентов общего опроса и 41% респондентов Калужской области считают открытую корпоративную культуру фактором, влияющим на лояльность сотрудников. Из данных следует, что сокращение вертикальных иерар­хий и создание открытой организационной культуры является одной из зон развития в российских компаниях.

А вот такой фактор, влияю­щий на лояльность сотрудников, как качество обслуживания клиентов, отметили только 34% респондентов общего опроса и 22% респондентов из Калужской области. Из приведенных данных следует, что принцип ориентации на клиента пока не является приоритетным в системе внутреннего маркетинга и коммуникаций российских компаний, и это, безусловно, еще одна зона для развития. Ведь система внут­реннего маркетинга и коммуникаций в компании может стать эффективным механизмом вовлечения сотрудников в решение бизнес-задач компании, если сотрудники на деле поймут, что успех компании зависит от создания потребительских ценностей и будут заинтересованы в наиболее полном удовлетворении потребностей клиентов.

Система внутренних коммуникаций — одна из важнейших стратегических задач руководства

И все же одним из основополагающих факторов эффективности системы внутренних коммуникаций является структура руководства этим механизмом. Успешное достижение целей возможно только в случае, если высшее руководство компании считает систему внутренних коммуникаций важной стратегической задачей. Конечно, организация внутренних коммуникаций предполагает взаимодействие HR- и PR-подразделений, но для обес­печения координации этих и других подразделений необходимо независимое коллегиальное или индивидуальное руководство на уровне топ-менеджмента.

Так, 34% компаний — респондентов общего опроса отдали руководство системой внутренних коммуникаций HR-подразделению, 14% — PR-подразделению, и только в четверти компаний этой сис­темой руководит непосредственно генеральный директор. В Калужской области в 60% компаний руководство системой внутренних коммуникаций осуществляет генеральный директор. Эти данные говорят о существенно большей роли внутренних коммуникаций в стратегическом управлении в компаниях Калужской области.

Неоднозначными являются результаты исследования по вопросу компетенций в области внутреннего взаимодействия. Большинство респондентов считают необходимым развитие компетенций сотрудников в области эффективных коммуникаций — 84% респондентов общего опроса и 67% — в Калужской области, а также компетенций в области командной работы, соответственно 82 и 86%.

При этом эмоциональное лидерство считают необходимым менее 50% респондентов обоих опросов, а компетенции в сфере решения конфликтов отметили менее 40%. В то же время эксперты считают эмоциональное содержание коммуникаций определяющим фактором в достижении вовлеченности сотрудников в решение бизнес-задач², а навыки по решению конфликтов — важнейшими в командной работе.

Для обеспечения эффективности системы внутреннего маркетинга и коммуникаций обязательными факторами являются:

• включение компетенций в ­области внутрикорпоративного взаимодействия в матрицу компетенций сотрудников;
• создание системы обучения и оценки по этим компетен­циям.

В целях повышения вовлеченности сотрудников и повышения эффективности труда в реализации программы внут­ренних коммуникаций должны активно участвовать руководители всех уровней, а также лидеры мнений. При этом задача механизмов обратной связи состоит в вовлечении как можно большего числа сотрудников. Поэтому успех будет зависеть от долгосрочных программ обу­чения и развития компетенций. А в индивидуальные программы развития сотрудников разных уровней необходимо включать развитие лидерских компетенций, эмоционального интеллекта, навыков наставничества. Для удовлетворения же потребнос­тей внут­ренних и внешних клиентов компаниям необходимо развивать «сервисные» компетенции сотрудников, на которых выстраивается система внут­реннего маркетинга.

Среди основных инструментов обучения сотрудников были названы кратко­срочные внутренние тренинги (соответственно 90 и 80% респондентов) и внешние тренинги (около 60% всех респондентов). Программы обязательного корпоративного обучения имеют соответственно 36 и 44% респондентов, корпоративные университеты — 24 и 16%. Следует отметить, что кратко­срочные тренинги не дают возможности для постоянного повышения квалификации сотрудников и передачи лучших практик.

Направления развития механизма внутреннего маркетинга и коммуникаций

Результаты исследования поз­волили определить основные зоны и направления развития механизмов внут­реннего маркетинга и коммуникации в российских компаниях:

• развивать механизмы обратной связи;
• сделать приоритетным принцип ориентации на клиента;
• развивать сервисные компетенции сотрудников для удовлетворения потребностей внут­ренних и внешних клиентов.

Чтобы осуществить их на практике, российским компаниям необходимо поставить перед собой цели:

• повышать информационную прозрачность, преодолевать коммуникационные барьеры и развивать инструменты, обеспечивающие понимание сотрудниками их индивидуальных ролей в решении стратегических целей и задач компании;
• осваивать и развивать интерактивные инструменты внутренних коммуникаций и обратной связи в целях регулярного мониторинга мнений сотрудников и вовлечения их в реализацию коммуникационных программ;
• прививать корпоративную культуру открытости и сотрудничества в целях развития свободных коммуникационных потоков в компании;
• обеспечивать поддержку высшего руководства и создавать коллегиальные механизмы управления внутрикорпоративными коммуникациями;
• развивать программы долгосрочного обучения и развития компетенций сотрудников в области межличностного общения в целях повышения эффективности коммуникаций и вовлеченности сотрудников в решение бизнес-задач компании.

---

¹ См. Gallup Q12 Survey (1990—2012); Employee Engagement 2011/2012 Report, Kenexa High Performance Institute и др.

² David Cowan Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance Kogan Page, 2014, p. 9.