1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1423

Поди туда, не знаю куда, и принеси…

Согласно древнему восточному высказыванию, умный человек знает, как бороться с проблемами — своими «врагами», мудрый — никогда не допускает никакой борьбы — «войны», но полководцу для принятия решения и победы необходимы отвага и смелость. Отвага и смелость при наличии знаний и хоть частицы мудрости необходимы и руководителю любого уровня для распределения работы и соответственно ей полномочий и ответственности между своими подчиненными.

 

Делегирование полномочий и ответственности как управленческое решение чревато и для руководителя, и для подчиненного различного рода последствиями. Отважиться на это способен далеко не каждый управленец.

Когда компания невелика, конечно, можно самому выдавать поручения, контролировать и при случае постоянно корректировать их выполнение. И самому за все отвечать. Но со временем на все и всех времени уже не хватает.

Для некоторых руководителей делегирование представляется просто «самоубийством», особенно если рядом подчиненные, профессиональное преимущество которых ощущается всеми, а личностные качества выдвигают их подчас на позиции неформальных лидеров. В таком случае проще отгородиться от них, чтобы «не высовывались», теми, над кем чувствуешь хоть какое-нибудь преимущество. Однако и тут нужна отвага, так как в итоге получишь либо затянувшуюся «войну», либо компетентные сотрудники покинут компанию.

Подчиненным, выдвигающим претензию на «дай поруководить», одной отваги мало. Это со стороны кажется, все просто и понятно: сиди себе припеваючи в отдельном кабинете за приличную зарплату, названивай по телефону или раздавай налево и направо поручения. А вот ответственность на себя за такое «руководство» не всякий готов взять. Всегда, оказывается, что-то помешало или обстоятельства не позволили выполнить работу. Но к тому, кто владеет необходимыми профессиональными знаниями и компетенциями, готов нести ответственность за свои действия и последующие результаты, стоит приглядеться повнимательнее. В этом случае претензии обычно оправданны. Воистину, кто хочет сделать дело, находит возможности, кто — нет, ищет оправдания.

 

Полномочия и ответственность

С одной стороны, руководитель передает подчиненному часть обязанностей, полномочия и ответственность за их выполнение, а с другой — подчиненный должен все это принять. Именно тут и скрыт постоянный конфликт интересов.

Руководитель в большей степени заинтересован в том, чтобы вместе с обязанностями делегировать ответственность, ограничив при этом полномочия исполнителя. При этом под полномочиями понимают ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Подчиненный, наоборот, — принять полномочия, снизив свою ответственность. При этом ответственность представляет собой обязательство — решить передаваемые задачи и отвечать за результат.

Поэтому делегирование — это не только инструмент управления, распределяющий полномочия по уровням иерархии компании, но и способность руководителя передавать (доверять) подчиненному какие-то обязанности, умение связывать полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью.

Получение результатов через своих работников считается самой важной способностью руководителя. Чем больше и чаще он передает свои полномочия подчиненным, соблюдая при этом принцип доверия и требовательности, тем результативнее компания в целом.

Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Превышение со стороны подчиненного выделенных ему полномочий — всегда риск и для него самого, и для руководителя. Однако он не всегда свидетельствует о безответственности. Результаты такого проступка, в том числе и позитивные для компании в целом, могут сказаться не сразу. Поэтому при его оценке следует руководствоваться интересами дела, а не амбициями обеих сторон.

Делегирование требует времени и сил потому, что руководителю необходимо развивать своих подчиненных, поручая им все более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. В этом случае можно говорить о делегировании как о технологии подготовки управленческих решений на основе вовлечения в этот процесс сотрудников (см. «Экономика бизнеса» № 03, приложение к «ЭЖ» № 37, 2007 г. ).

Взаимоотношения, построенные на доверии, предполагают, что у подчиненного есть возможность встречных предложений в рамках делегированных обязанностей и полномочий. Но, самое главное, он уверен в необходимой ему помощи в тех или иных случаях при их реализации.

Опытный руководитель при этом не перекладывает всю свою ответственность на подчиненных. Он наделяет их ответственностью, формирует ее у них. В случае их неудач он берет всю ответственность на себя, защищает их перед вышестоящим начальством.

 

Формы делегирования

По мере развития менеджмента менялись и формы делегирования.

Традиционным считается делегирование, сформированное в рамках авторитарного управления. Его сущность заключатся в том, что руководитель отдает приказ подчиненному и говорит, как надо выполнить задание. При этом работы и их выполнение должны иметь четкое описание, их легко контролировать, и руководитель знает больше подчиненного и разбирается лучше его в предмете делегирования. То есть передача распоряжений сверху вниз и подчинение нижестоящих сотрудников вышестоящим. При этом руководитель оставляет за собой право вмешиваться во все дела своих подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать свое мнение, но он же и несет всю ответственность.

Делегирование может быть ограничено формальными правилами. Делегируется только выполнение конкретных заданий, а право действовать самостоятельно и, следовательно, ответственность за принятие решений подчиненному не передается. Руководитель всегда имеет право влиять на ход выполнения работ и изменить либо отменить принятое сотрудником решение. Рассчитывать в этом случае на развитие у подчиненного инициативы и предприимчивости зачастую не приходится, более того, они часто вообще не находят поддержки у руководства.

Развитие же механизмов делегирования побуждает подчиненных к творческому мышлению, принятию самостоятельных решений, развитию инициативы и предприимчивости. Получая право самостоятельных действий, подчиненный должен и решения принимать самостоятельно. Только тогда может появиться и ответственность за то, что сделано или не сделано.

Для подчиненного делегирование — всегда новые задачи. Поэтому руководителю, прежде чем их делегировать, необходимо решить ряд задач.

Сначала четко сформулировать цель и понять, что нужно получить или достичь в результате решения задачи. Далее определить, кому ее делегировать и почему. Людям важно знать, что их выбрали не случайно, потому что они попались на глаза руководителю или другие отказались, а потому что они, по мнению руководителя или коллектива, лучше справятся, обладают качествами, отсутствующими у других и т.д.

Следующий шаг — выбрать форму делегирования с учетом психологических аспектов избранника. Одному необходима поддержка, другой предпочитает работать по четким инструкциям, третий стремится проявить свое творчество и не хочет, чтобы ему сверху навязывали способы достижения цели и т.д.

После этого необходимо обсудить с избранником (именно обсудить и достигнуть двустороннего согласия, а не спустить сверху) его полномочия для выполнения поставленных задач, вид контроля и способы оценки результатов.

Делегирование требует от руководителя и знаний, и мудрости, и смелости. Но оно позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал личности, разработать технологию принятия управленческих решений, обеспечить развитие бизнеса на основе доверия и взаимной ответственности.