1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 9573

Расчет численности служащих

Теоретически на основе бизнес-процессов можно построить структуру управления и рассчитать численность управленцев
Расчет численности служащих

Простые и надежные способы определения численности служащих (в современных документах используется термин РСС – руководители, специалисты, служащие) сегодня отсутствуют. В советское время основным методом расчета численности этих категорий работников был их расчет по трудовым нормативам. При этом использовались два вида нормативных материалов: типовые отраслевые организационные структуры и нормативы численности руководителей и специалистов по функциям управления.

Переход к рыночным условиям заставил предприятия изменить свою организационную структуру, особенно сильно – структуру управления. Появились новые функции управления, связанные с рынком: маркетинг, управление финансами, управление персоналом, обеспечение безопасности. Часть функций управления перешла от вышестоящих органов управления – отраслевых министерств непосредственно к предприятиям. Это такие функции, как стратегическое и среднесрочное планирование, снабжение и сбыт продукции, труд и зарплата, подбор руководящих кадров.

Кроме того, за последние 10–15 лет структура кадров на российских предприятиях изменилась не в лучшую сторону. Значительно увеличился удельный вес руководителей, уменьшился удельный вес рабочих. Подобное изменение структуры персонала наблюдается на многих в свое время приватизированных предприятиях: по мере уменьшения объема заказов наиболее быстро уменьшается численность рабочих, в меньшей степени – специалистов, а численность руководителей нередко возрастает. Эта картина объективная, но все-таки основная причина увеличения численности руководителей на предприятиях – то, что специалисты, нанимающиеся на работу, часто претендуют на должности руководителей. В этом случае они получают более высокий оклад, а также более приятную и значимую запись в трудовой книжке.

Поскольку штатные расписания теперь разрабатываются на предприятиях, то их руководители и кадровые службы, чтобы привлечь нужных работников, обычно идут им навстречу. Нередко подобная кадровая политика приводит к абсурдным решениям, когда в отделе работает один его начальник, не имеющий подчиненных. Другим популярным вариантом является отдел, в котором работают одни начальники. Например, в управлении поставок одного из подмосковных оборонных предприятий в соответствии со штатным расписанием работают:

  • начальник коммерческого управления и его заместитель;
  • начальник отдела поставок и два его заместителя;
  • начальники бюро ценообразования, внутренних поставок, внешних поставок и подготовки документов;
  • экономист по договорной работе (в декретном отпуске);
  • юрисконсульт – вакансия.

Итого по штату – 11 человек, по факту – 9. Всего на 9 фактических работников управления приходится 8 руководителей и один исполнитель, находящийся в декретном отпуске.

В результате изменения условий хозяйствования нормативные материалы (в первую очередь нормативы численности служащих по функциям управления) для расчета численности РСС устарели и пользоваться ими сегодня практически нельзя. На первый план выходят другие методы. Сегодня численность служащих можно определить по:

  • организационной структуре (штатному расписанию);
  • нормативам времени;
  • норме управляемости;
  • фактическим затратам времени.

По организационной структуре определяется численность и профессиональный состав руководителей. Для их определения нужно построить оптимальную структуру управления предприятием. Единственным научно-практическим способом построения такой структуры является использование бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов позволяет выявить наиболее крупные из них, понять, как взаимосвязаны функции отдельных сотрудников и подразделений, определить эти функции, увидеть целостную картину документооборота компании. Главная идея создания так называемых моделей «как есть» и «как должно быть» в том, чтобы понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей.

Как только модель бизнес-процесса «как есть» получена, можно с помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой приносит доход (или же она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги).

Теоретически на основе бизнес-процессов можно построить структуру управления (как часть организационной структуры предприятия) и рассчитать численность работников-управленцев. Нет сомнения, что в будущем проектирование бизнес-процессов станет основным методом расчета численности управленческого персонала. Но на сегодняшний день теоретические и методические вопросы бизнес-процессов разработаны очень слабо. К тому же:

  • нет четкого определения и понимания сущности бизнес-процессов. Каждый специалист и каждая консалтинговая фирма вкладывает в это понятие свое содержание;
  • не разработана иерархия и структура бизнес-процессов, в результате чего одни понимают под бизнес-процессом функцию управления (например, управление персоналом), другие – процесс разработки какого-либо документа (например, план обучения персонала);
  • отсутствует количественная оценка бизнес-процессов, в результате чего невозможно их пронормировать и определить необходимую численность работников по функциям управления.

До тех пор пока теория и практика проектирования бизнес-процессов развиты недостаточно, организационные структуры предприятий можно строить исходя из опыта проектировщиков и здравого смысла.

Для определения численности некоторых категорий специалистов можно применять нормативные документы, разработанные Управлением нормативов по труду НИИ труда и социального страхования в 90-е, 2000-е гг. Полный их перечень на 2005 г. составляет приблизительно 30 нормативных материалов и типовых норм времени. К ним относятся, например, нормативы времени на разработку конструкторской и технологической документации, на работы по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности, на работы по документационному обеспечению управления и т.д.

Конечно, эти нормативные материалы закрывают только часть потребности, но пользоваться ими можно и нужно.

Что касается норм управляемости, то в советское время они имели, как правило, отраслевой характер и сильно зависели от вида производства. Если взять машиностроение, то управленческие отделы организовывались по принципу: 3–5 человек – сектор, 5–8 – отдел, 2–4 отдела – управление. Сегодня эти нормы не выполняются. Обычно отдел включает руководителя и 2–3 трех исполнителей, при этом нередки ситуации, когда в отделе нет никого, кроме начальника отдела (см. табл.).

Подобную картину можно увидеть и на маленьких фирмах, и на крупных предприятиях, и в управляющих компаниях финансово-промышленных холдингов. Такие схемы управления получили широкое распространение в промышленности. Их недостатки в том, что:

  • неоправданно увеличивается количество и удельный вес руководителей (на 1 рабочего приходится практически 1 руководитель – см. табл. 1). Отдел включает руководителя и от 1 до 3 исполнителей;
  • ухудшается горизонтальный обмен информацией между отделами. Большая ее часть циркулирует внутри отделов, в другие отделы передается только незначительная. Это увеличивает время получения информации и снижает управляемость предприятия;
  • ухудшается вертикальный обмен информацией между бюро, отделами и управлениями. На предприятиях возникает большое количество уровней управления. Информация, проходя 9–10 уровней управления сверху вниз и снизу вверх, искажается до неузнаваемости.

Далее приведен пример (см. схему) совершенствования схемы управления одного из предприятий стекольной промышленности. В момент обследования (2005 г.) оно находилось в стадии восстановления производства. Часть оборудования работала, часть монтировалась. Объем выпуска продукции – 65% к проектной мощности.

Численность персонала по штатному расписанию составляла 913 человек, из них служащих – 134 человека.

Анализ структуры и штатного расписания аппарата управления показал, что в структуре предусмотрено создание большого количества (14) маленьких отделов с составом 2–4 человека. По результатам анализа было предложено:

  • укрупнить отделы путем объединения родственных (до 9), уменьшив количество руководителей и некоторых специалистов. Численность работников в отделах – 3–5 человек;
  • внести изменения в штатное расписание на ликвидацию незанятых должностей (оставив вакансии для некоторых необходимых).

Предложенные мероприятия приведут к сокращению 28 штатных единиц РСС (со 134 до 106 – 20,9%). На момент обследования большинство из них не было занято, поэтому вопрос увольнения «живых» людей не стоял.

 

Сегодня на первый план вышли методы непосредственного изучения затрат рабочего времени – фотографии рабочего времени (ФРВ). Они позволяют выявить явные и скрытые потери рабочего времени, фактические функции отделов, функции и работы сотрудников этих отделов и время на их выполнение. Пример определения численности служащих с помощью ФРВ будет приведен в одном из ближайших выпусков «ЭЖ».