1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1573

KPI для ОЦО: нет готовых решений, есть проверенные подходы

От финансовых служб сегодня требуется не только поддержка бизнеса в решении актуальных и перспективных задач, но и повышение эффективности работы самой службы. Создание ОЦО (общий центр обслуживания) является одним из инструментов выполнения этих требований. Для оценки уровня их выполнения (как на этапе построения центра, так и в ходе линейной деятельности) необходимо хорошо понимать требования заказчика и уметь формировать подходящие показатели для оценки результатов. О том, какая система KPI для оценки ОЦО была востребована в ПАО «Группа Черкизово», рассказывает руководитель ОЦО компании Павел Мамуков.

Группа представляет собой вертикально интегрированный холдинг с несколькими направлениями деятельности: растениеводство, кормопроизводство, птицеводство, свиноводство, мясопереработка и дистрибуция.

У компании широкая география присутствия производственных и торговых активов по всей России, она демонстрирует существенную динамику роста, за которой в том числе стоит огромное количество проектов по поглощению разного рода активов, строительство новых производственных мощностей и модернизация имеющихся. Компания расширяется, продолжает развиваться и инвестировать в свое будущее.

Для ОЦО это означает, что в состав компании вошли активы с их историческими и разнородными ИТ-системами финансового учета и отчетности, специфическими бизнес-процессами в части движения документов и учетных данных, а также разные организационные и функциональные структуры.

В функциональный периметр проекта построения ОЦО вошли:

  • учет и отчетность;

  • фабрика платежей.

При выборе показателей основывались на корпоративном подходе и целях заказчика

Проект построения ОЦО в компании начался в июне 2014 г. и состоял из пяти этапов:

  • разработка концепции ОЦО;

  • детальный дизайн и построение ОЦО;

  • «пилотный проект» (подготовка — перевод — уточнение подходов);

  • миграция всех предприятий Группы на обслуживание в ОЦО;

  • стабилизация и развитие ОЦО.

На этапе создания ОЦО заказчиком были поставлены две основные цели:

  • достоверность данных учета и показателей отчетности;

  • соблюдение сроков предоставления отчетности, а также снижение затрат на функцию.

На старте ОЦО оказывал услуги по ведению учета и формированию отчетности по РСБУ и НУ, начальной функциональности казначейства («фабрика платежей»).

Исходя из предметного понимания того, что хочет заказчик, можно разработать перечень качественных и количественных показателей для оценки достижения целей.

Заказчиком у нас выступил финансовый директор Группы и его подчиненные — финансовые контролеры сегментов. Кроме того, отдельные заказы ОЦО получил и от некоторых уже централизованных функций, таких как юридическая, закупки ИТ и HR.

На этапе проекта по построению ОЦО и миграции были поставлены достаточно жесткие требования:

  • обеспечить своевременное представление отчетности (не позднее текущих сроков);

  • обеспечить выполнение графика перевода предприятий на обслуживание в ОЦО;

  • процесс создания ОЦО не должен оказать отрицательного влияния на основные результаты бизнеса — поток денежных средств и прибыль.

В этой связи все активности соизмерялись с требованиями:

  • платежи должны проходить день в день;

  • отгрузка и закупка должны происходить своевременно, как и выплата зарплаты;

  • все виды отчетности представляться во все органы вовремя.

Опыт показывает, что при разработке модели KPI для ОЦО не стоит использовать готовые показатели, несмотря на то что есть много примеров и опыт консалтинговых компаний. Лучше всего изучить свою компанию и оценить возможные показатели применительно к целям, которые ставит руководство в целом перед ОЦО и перед его сотрудниками, уже используемые в компании инструменты оценки и мотивации сотрудников, а также источники данных и инструменты автоматической обработки и анализа показателей. На этом прежде всего и основываться.

Поэтому мы основывались на корпоративных подходах, на том, что уже есть в компании, что развивается и поддерживается централизованной функцией HR — системах премирования и целеполагания с инструментами KPI. Мы в нее хорошо стали вписываться, и она нас поддержала на старте.

При этом важно было соблюсти баланс трудозатрат по сбору данных, разработке модели и методологии KPI. Затраты должны окупаться, а сам процесс не должен отнимать все время сотрудников, он должен быть легковесным и прозрачным. Факторы и предпосылки формирования KPI в компании приведены на рис. 1.


На каждом этапе проекта свои цели и задачи

График реализации проекта и решение о его старте было принято в конце мая — начале июня 2014 г., а на обслуживание ОЦО взял первое предприятие уже в сентябре того же года.

Процесс прошел в очень сжатые сроки, поскольку главная задача заключалась в том, чтобы максимально быстро забрать учетную функцию в ОЦО и также быстро пройти точку невозврата. Это было важно для сохранения нового процесса. В связи с этим на четвертом этапе были поставлены задачи по выполнению сроков миграции, а KPI состоял в выполнении графика миграции.

В компании на каждом этапе проекта определялись свои цели и задачи. График выполнения этапов проекта приведен на рис. 2.

Задачи и показатели закреплялись в бонусной карте сотрудников ОЦО в виде оцифрованных показателей KPI.

Поскольку бизнес все действия по созданию ОЦО оценивал по влиянию его деятельности на бесперебойную работу основных процессов компании, для руководителя центра в качестве KPI определили влияние соответствующих действий на ключевые бизнес-процессы компании: реализацию, оплату, закупки.

На корпоративном уровне, на этапе перехода в линейное обслуживание предприятий силами ОЦО, определили два главных показателя.

Первый — соблюдение сроков закрытия отчетного периода. Этот показатель со временем не меняется, установлены только более жесткие сроки на этот год. Ведь своевременная сдача отчетности с точки зрения баланса ресурсов и затрат на его составление в нашем случае был очень важным KPI.

Второй — соблюдение бюджета проекта, бюджета капитализированных затрат для построения инфраструктуры. Определив и утвердив такой бюджет как обоснованный, мы должны были его выдерживать и приносить при этом все качественные и количественные результаты.

В реализации проекта участвовали все службы, и для повышения эффективности их работа также оценивалась по показателям.

Для главных бухгалтеров на этапе централизации функций определили следующие показатели: успешная передача дел, знаний, документов, сдача бумажных документов в архив. При этом за выполнение задач по миграции давали премию, а работу оценивали по анкете, опроснику, подписанному руководителями финансовой службы по каждому участку учета, поэтому главные бухгалтеры были простимулированы и заинтересованы передать документы по последнему отчетному периоду.

Для ИТ-службы важным показателем было создание инфрастуктуры для ОЦО — выполнение в рамках построения ОЦО задач по настраиванию каналов связи, увеличению серверов и ЦОДов и т.д.

Коллеги по HR получили показатели по управлению персоналом — трудоустройство бухгалтеров, высвобождаемых на площадке, на другие смежные функции, по управлению возможными рисками саботажей на площадке. Такой подход поддерживал проект на переходном этапе, когда противостояние было достаточно велико.

С финансовой дирекцией было проще, все финансисты, которые могли оценить работу ОЦО, получили прямое указание сверху поддерживать проект. А поскольку заказчиком выступал финансовый директор, все рабочие вопросы решали в рамках финансовой службы.

В кризисных условиях появилась потребность в качественных показателях

Централизация функции завершилась к концу 2015 г., на обслуживание взято 48 предприятий, где работают примерно 20 000 человек. Большой объем работ был проведен в короткие сроки, и в настоящее время стали возникать проблемы с качеством. В течение года в ОЦО набрали более 200 человек, однако обеспечить качественный отбор, адаптацию, погружение в работу в такие короткие сроки оказалось невозможным. Поэтому сейчас занимаемся персоналом, обучаем, возможно, некоторых придется поменять, поскольку на 2016 г. поставлена главная задача — повышение качества оказываемых услуг.

В условиях кризиса появился точечный заказ от бизнеса, в первую очередь от финансовой службы — получать конкретные результаты по отчетности в определенные сроки. И для этого потребовались уже качественные KPI, а именно отсутствие существенных ошибок в отчетности.

В этой связи возникли дополнительные задачи по оперативной отчетности — следить за ошибками, которые выявляются в ходе закрытия периода. С этой целью подключили финансистов и экономистов и отдали им базы данных на проверку. И если они выявляют существенные ошибки, их учитывают в понижающем коэффициенте при оценке достижений KPI и последующем премировании.

Кроме того, на 2016 г. определен такой важный KPI, как сокращение сроков подготовки ежемесячной и ежеквартальной отчетности, качество которой оценивается внешними аудиторами и налоговыми органами.

Для оценки проекта мы остановились на достаточно крупных KPI по отчетности и не пошли на уровень процессных KPI, например оценки количества транзакций, платежных поручений на сотрудника, количества человек, рассчитывающих зарплату. Для нас нет смысла тратить на это время, поскольку ИТ-ландшафт на всех предприятиях был разный. У различных юридических лиц процессы тоже были различными, отличался и документооборот.

Мы просто разработали модель расчета численности на основании драйверов трудозатрат. Делаем его раз в год, изучаем клиентов, их процессы, системы, рассчитываем численность и трудовые затраты по каждому процессу, ключевой активности, и в конечном итоге цифры попадают в бюджет, который защищается у руководства. Затем сотрудники ОЦО получают в рамках бюджета основные KPI — численность сотрудников, которые должны обеспечить определенный объем работ качественно и в установленные сроки по своему участку вне зависимости от количества платежек, инвойсов и др. При таком подходе можно управлять достижением поставленных целей.

Лучше понимать, чего хочет заказчик, и создавать условия для будущего развития

Чтобы получить обратную связь от заказчика, оценить уровень его удовлетворенности, запустили процесс анкетирования, но обратной связи не получили. Из 200 анкет получили только 28, и при их обработке выяснилось, что они пришли от людей, с которыми мы мало работаем, ответы для нас были бесполезными. Заказчики более склонны дать эмоциональную обратную связь в устной форме и устроить разбор какого-нибудь малозначимого примера неэффективности. Получить же оценку или конструктивное предложение изменить что-то в деятельности ОЦО пока тяжело.

И хотя анкетирование окончилось ничем, оно показало, что пока культура обратной связи у нас не очень развита, а ведь она может улучшить ситуацию и способствовать развитию компании. Мы извлекли для себя урок — нужно работать не для получения эмоциональной оценки, а лучше понимать, чего хочет заказчик и больше информировать его, и наводить порядок у себя.

В ходе выполнения проекта возникла еще одна проблема. У системы KPI есть две задачи; первая — мотивировать персонал, а вторая — давать полезную информацию об эффективных/неэффективных процессах. Такая система направлена в основном на средний уровень специалистов, то есть исполнителей. Однако в компании есть и другие специалисты, которые приносят гораздо больший результат, не сопоставимый с поставленными целями по количеству и качеству. Такие специалисты и результаты их работы не вписываются в систему KPI. Как оценить их «подвиг»? В таких случаях с руководством оговариваются критерии, которые позволяют увеличить базовый размер премии.

Вместе с проектом построения ОЦО мы инициировали и реализацию ряда поддерживающих работу ОЦО проектов: унификацию методологии учета, внедрение системы электронного документооборота, централизованного управления НСИ (справочники), внедрение системы обмена электронными юридически значимыми документами, сами включились в проектные команды как заказчики, эксперты или методологи.

В рамках этих проектов главным KPI для всех участников — служб стало своевременное и качественное выполнение задач в соответствии с графиком. Для его достижения годовой показатель разбивали на квартальные вехи и мониторили их выполнение. А запаздывающему подразделению давали, например, среднюю оценку в рамках ИТ-проекта.