Как оценить, растет ли бизнес?

Руководителей компаний всегда интересует, что происходит с бизнесом, растет он или стагнирует, стоит ли развивать его дальше. Какими инструментами воспользоваться, чтобы быстро и профессионально оценить перпективы бизнеса?

Обычно о росте судят по динамике финансовых результатов, прибыли (доходы и затраты) и деньгам (свободному остатку денежных средств, free cash-flow). Экономика бизнеса (используемые ресурсы и рынки), как и его финансирование (источники), важны в равной степени, как две стороны одной медали. А их взаимосвязь проявляется в рентабельности и ликвидности, причем, как правило, чем выше рентабельность, тем ниже ликвидность, платежеспособность или финансовая сила бизнеса и наоборот.

С деньгами, казалось бы, все просто. Например, в начале периода было 100 руб., а через месяц, квартал или год получили 110, или 85 руб., или, что гораздо хуже, — минус 20 руб. В первом случае прирост 10 руб., во втором — 15 руб., условно говоря, потеряли по дороге, а в третьем — пользуемся заемными средствами. При этом 110 руб. вполне могут оказаться не собственными средствами, а заемными, которые нужно отдать.

Финансовые результаты можно посмотреть в отчете о прибылях и убытках или в управленческой отчетности и сравнить по периодам. Главное при этом — сделать обоснованные выводы.

В любом случае получить полную и достоверную картину с помощью одного подхода не получится, нужно зайти с разных сторон, померить, сравнить результаты, чтобы увидеть разные грани сложившейся ситуации. При этом важно оценить выход (результаты) и вход (ресурсы) в динамике, а также понять, насколько эффективно были использованы ресурсы, то есть какова цена достигнутого результата. Бизнес может расти экстенсивно за счет потребления все большего количества ресурсов, но такая модель порождает неэффективность и сегодня уже невозможна.

Рост должен быть качественным, устойчивым, сбалансированным. Главным его источником становится эффективное использование ресурсов, поскольку качество определяет результат. Но именно в этом кроется основная «засада», здесь могут быть потери, из-за которых бизнес буксует, перемалывая ресурсы без должной отдачи.

Увидеть бизнес с высоты птичьего полета

Сама постановка вопроса о рос­те означает, что наступило время для обретения орлиного зрения, открывающего широкую перспективу и позволяющую видеть бизнес целиком, а не отдельные процессы и события, которыми он переполнен даже в течение одного дня. Потребуется и соответствующее мышление — несколько основных показателей, не более, наметить реперные точки, по которым можно судить о состоянии бизнеса. Нескольких показателей вполне достаточно, если сконцентрироваться на самых важных аспектах и хорошо их понять.

Для этого нужно выбрать мес­то, с которого можно хорошо обозревать бизнес как поле или панораму боя — с самой высокой точки местности, это позволит увидеть расположение войск, где свои (доходы), где противник (затраты), выгодная ли позиция у своих. Где сейчас идет бой: как вой­с­ка передвигаются, с какой скоростью, чьи силы преобладают, каковы последствия сложившейся ситуации и какие есть резервы. А самое главное — как выиграть не только одно сражение, но и войну (взять управление доходами и затратами в свои руки). Важно не победить (сократить затраты), а сделать противника своим союзником, рассматривать затраты, расходы как инвестиции в бизнес и соответственно к ним относиться, измерять отдачу, их рентабельность.

Для начала достаточно оценить структуру доходов и затрат и сравнить темпы роста основных финансовых результатов.

Структура доходов и затрат характеризует бизнес в целом, позволяет сузить поле проблем и свести его к главным взаимо­связям, отражающим специфику бизнеса. По ней можно дать первую оценку его финансовых результатов и понять, насколько он эффективен. Темпы роста покажут, растет ли бизнес и сбалансирован ли рост и насколько интенсивно и эффективно работают основные подразделения, функционал бизнеса.

За вопросом о росте бизнеса стоит обеспечение его жизнеспособности, которая проявляется в его доходности и финансовой силе, а также адаптивность и способности к развитию. И главная тому предпосылка — наличие действенной и надежной системы управления, принимающей решения, действующей и восприимчивой, а также способной к обучению, то есть прогрессу знаний.

Получение быстрого ответа зависит от навыков и умения работать с данными и извлекать из них информацию.

Рассмотрим ситуацию на примере одного малого предприятия, оказывающего услуги.

Правильная структура доходов и затрат — основа устойчивости

Чтобы посмотреть на бизнес в целом, вначале необходимо упорядочить финансово-экономические данные, пропустить их через определенный фильтр и представить в понятном формате последовательного покрытия затрат доходами, раскрывающем экономику бизнеса. В таблице 1 приведены результаты работы за два года. Производственные бригады, работающие на проектах, приносят маржинальный доход, часть которого используется для покрытия управленческих и коммерческих расходов, и в остатке получается прибыль. Линия маржинального дохода одновременно разделяет и соединяет создание стоимости в производстве/оказании услуг с управлением бизнеса, поддерживающими его функциями, управленческими. Они также должны участвовать в создании стоимости, ее увеличении, вносить свой вклад. Одна из их основных задач в данном случае состоит в обеспечении заказов и проектов, объемов работ и их сопровождении.

Наряду с общей картиной важно различать эти две сферы. Поэтому в табл. 1 приведена структура доходов и затрат бизнеса как в целом, так и маржинального дохода.

Для оценки ситуации сравнивать можно факт с планом за определенные периоды (год, квартал, месяц). Все зависит от поставленной задачи: для чего сравниваем, что хотим оценить? Для оценки роста достаточно сравнить факт с фактом. Сравнение с планом покажет, насколько он напряженный и реа­листичный и за счет каких факторов удалось (или не удалось) достичь запланированного.

Если судить по приведенным в табл. 1 абсолютным данным, в целом за год прибыль выросла почти на 5 млн руб. При этом объемы работ уменьшились на 9,3 млн руб. и полная себестои­мость снизилась почти на 14 млн руб. Рентабельность бизнеса выросла с 5 до 17%. Но это лишь первый взгляд, поверхностный. Более полную картину можно получить, посмотрев на изменение ситуации в основной деятельности по оказанию услуг и управленчес­кой отдельно.

В основной деятельнос­ти снижение объемов работ сопровож­далось ростом маржинального дохода на 7 млн руб. (с 14 млн до 21 млн руб.) с 27 до 50% от выручки и снижением прямых затрат с 73 до 50%. При этом доля управленчес­ких расходов сократилась с 83 до 66% в доходе от основной деятельнос­ти, хотя они выросли на 2 млн руб. Вывод о росте бизнеса на основании приведенных абсолютных значений был бы слишком узким и недальновидным.

С экономической точки зрения более выгодная структура доходов и затрат сложилась в 2014 г. Однако экономика отражает не только доходы и затраты, а изменение положения на рынках — где предполагается работать и завоевывать свое присутствие, а это уже стратегия компании. Только в таком контексте можно оценить рост финансовых результатов.

Косвенно об этом можно судить и по структуре затрат. Основной вклад в снижение переменных затратах внесли сырье и материалы, их доля снизилась на 23% (с 41 до 18%), что говорит об изменении портфеля заказов и проектов, они стали менее материалоемкие — компания ушла (или ее потеснили) с рынка проектов с оборудованием и перешла на услуги. Такие работы нужны, они приносят доходы регулярно, но нужны также и масштабные проекты для развития и роста бизнеса. А это уже качественная характеристика роста.

Кроме того, за структурой доходов и затрат стоят принятые решения и конкретные действия, бизнес-процессы и их выполнение. Можно даже примерно понять технологию бизнеса. Причем структура отражает относительно устойчивые связи, и они, как правило, сохраняются в течение длительного периода при внешних и внутренних изменениях.

Сбалансированный рост способствует развитию

Растет ли бизнес, можно судить на основании темпов рос­та основных финансовых показателей. При этом рост должен быть сбалансированным (соотношение доходов и затрат) и устойчивым, бизнес не должно лихорадить, когда он потребляет и перерабатывает большие объемы ресурсов при неэффективном их использовании, что порождает еще большую неэффективность.

Экономический критерий сбалансированного роста и последствий эффективных решений — рост прибыли и рентабельности бизнеса. Причем прибыль должна расти быстрее, чем оборот (выручка) и издержки: темпы роста прибыли >темпов роста выручки >темпов роста издержек/затрат. В этом случае запускается мотор роста.

Темпы роста основных показателей за два года и по кварталам приведены в табл. 2.

По сравнению с прошлым годом, на первый взгляд, рост был сбалансирован, о чем говорит соотношение темпов роста доходов и затрат: прибыли 3,05 >маржи 1,49 >выручки 0,82 > затрат 0,71.

Однако это лишь усредненная оценка. Ее нужно проверить, отражает ли она реальное положение дел, сравнить приведенные соотношения по кварталам. Ситуация в них выглядит по-другому.

Нарушение критерия эффективного роста, когда обороты и издержки растут быстрее прибыли, ведет к замедлению бизнеса, появляются границы роста и возникает потребность в дополнительных ресурсах. Такая ситуация наблюдалась в течение 2014 г. по кварталам — рост затрат опережал рост доходов, что связано в том числе и со спецификой работ по кварталам.

Другая проверка состоит в оценке работы менеджмента, который оказался менее эффективным — при снижении объемов работ и выручки (0,82), накладные расходы и заработная плата менеджеров выросли (1,17). Такое соотношение как индикатор можно использовать для корректировки и лучшей организации управленческой деятельности для повышения ее результативности.

Своевременно заметив и устранив препятствия роста, возникающие, как правило, из-за неравномерной загрузки и неэффективной работы персонала, ситуацию можно исправить. В этом и состоит смысл управления.

Неэффективное использование ресурсов тормозит бизнес

Качество полученных результатов зависит от уровня использования ресурсов в целом, а также в основной и управленческой деятельности, от отдачи сырья и материалов и менеджмента (управленческих расходов). Смысл в том, чтобы получить качественные результаты с меньшими затратами и большей производительностью. Это снижает зависимость от внешних факторов и повышает конкурентоспособность.

Сравнение двух сфер деятельности показывает, что основная деятельность оказалась более эффективной, чем управленческая вследствие непропорционального роста накладных расходов (см. табл. 3):

• зарплата менеджеров выросла в 1,17 раз, а объем работ снизился до 0,82;
• один рубль накладных расходов «обслуживал» 3,06 руб. объемов работ, а в предыдущем году — 4,38 руб.;
• один рубль затрат на заработную плату менеджменту принес 5,25 руб. выручки, а в 2013 г. — 7,53 руб.

Потенциал менеджмента пока остается неиспользованным.

Одно из доказательств тому — снижение потребления сырья и материалов не было оперативно учтено в системе МТО. И при повышении эффективности использования материалов доля их остатков на складе по отношению к выручке в среднем достигла 50%, что привело к непроизводительному отвлечению собственных средств на финансирование запасов.

Дело в том, что неэффективное использование ресурсов запускает механизм оттока денежных средств и возрастания потребности в привлечении заемных. Соответственно, со временем увеличивается нагрузка на бизнес, растут затраты, и рост замедляется. Действие такого механизма проявилось следующим образом.

В течение года средства, «замороженные» в производственной сфере, выросли в результате увеличения средств, инвестированных в запасы сырья и материалов на складе, и роста незавершенного производства. Вследствие роста запасов и снижения ресурсоотдачи, производительности менеджмента замедлились оборачиваемость и движение средств.

Не согласованный по времени процесс выполнения проектов и несвоевременное его обеспечение необходимыми материалами вело к излишним промежуточным запасам полуфабрикатов и увеличению длительности производственного цикла. Нормативное время производства (оказания услуг) составляло 14 дней, а фактичес­ки — на десять дней дольше.

К тому же сократилась доля средств в обращении (расчеты с клиентами) и высвобожденные средства из дебиторской задолженности бесконтрольно перетекли в производство. Вследствие чего замедлилась оборачиваемость средств в текущей деятельности и выросла потребность в заемных ресурсах.

Сложившееся положение дел отразилось на финансировании бизнеса. Увеличилась доля источников финансирования запасов в целом и изменилась их структура:

• выросла доля краткосрочных кредитов;
• снизилась доля кредиторской задолженности.

Такое перераспределение средств способствовало еще большему их оттоку и постоянной потребности в дополнительных кредитных ресурсах. Постепенно сложившаяся структура заемных средств создала большую финансовую нагрузку, нести которую в дальнейшем компания была не в состоянии. Заработанных средств было недостаточно, поскольку оборот, текущая деятельность не генерировали денежные средства, все они были связаны в элементах оборотного капитала, а текущая деятельность финансировалась заемными средствами. Так при хорошей рентабельности бизнеса его ликвидность оказалась очень низкой.

Основная причина состояла в неоптимальной технологичес­кой цепочке создания стоимос­ти — она замедляла приток денежных средств из оборота, а кредитные ресурсы способствовали их оттоку. За сравнительно большими объемами оборотного имущества обычно скрываются неэффективные процессы производства, что и ведет к замораживанию больших средств, чем это необходимо.

Так складывается цепь неэффективностей, и она постепенно разрастается, если ее своевременно не убрать. Эту цепь нужно разорвать, замкнуть на аналитику и выстроить цепочку других действий, чтобы раскрутить мотор роста. Его функционирование будет зависеть от факторов роста и распределения прибыли, направлений инвестирования.

Рост бизнеса нужно планировать

Полученная информация оказалась хорошей подсказкой для детального изучения бизнес-процессов выполнения проектов и принятия правильных решений, а сравнение за два периода — хорошим стимулом к изменениям в компании. Выявленные границы рос­та превратили в точки роста, разработав ряд конкретных мероприятий (см. табл. 4). Кроме того, составили и рассчитали план доходов и затрат на следующий год с учетом темпов их роста и оптимальной их структуры с разбивкой по кварталам. При этом рассчитали несколько альтернативных вариантов.

Мы привели три инструмента, каждый из которых характеризует разные стороны бизнеса, и только в совокупности они дают полную и достоверную картину. Инструментов множество, для каждого бизнеса нужно выбрать подходящие, чтобы измерить, сравнить, оценить ситуацию с разных сторон и затем выработать необходимые конкретные меры по ее улучшению. А поскольку изменения во внешней среде происходят постоянно, использование соответствующего инструментария позволит понимать реальную ситуацию и своевременно ее корректировать.