Как построить многомерную систему показателей для управления производительностью

| статьи | печать

Управление организацией сегодня все равно что езда по пересеченной местности — ситуация все время меняется, и даже не предполагаешь, с чем столкнешься. Поэтому на современном предприятии недостаточно следить только за финансовыми показателями, необходимо «прислушиваться» и к тому, что происходит на производстве, как обслуживаются клиенты, работают поставщики. Это необходимо для быстрого реагирования на изменения. А помочь в этом может система показателей с различными измерителями, которую удобно использовать как инструмент управления и развития предприятия. Предлагаем один из возможных вариантов создания такой системы.

Начать необходимо с определения критических точек влияния на развитие предприятия, то есть на достижение желаемых результатов. Затем на их основе построить систему показателей измерения, оценки и управления эффективностью и результативностью (об измерении производительности см. «ЭЖ», 2011, № 35 и 40).

Что необходимо учесть

Вместе с изменением внешнего мира меняется и внутренний мир предприятия, и его взаимодействие с собственниками, сотрудниками, инвесторами, поставщиками, клиентами. Эти изменения обязательно нужно учесть и встроить в систему показателей. Наряду с финансовыми показателями здесь важно соблюдение сроков выполнения контрактов, периодичность поставок и платежей, а также качество выполняемых обязательств (продукт/услуга) и т.д.

Система показателей как аналог информационной системы предприятия, особенно в малом и среднем бизнесе, должна быть настроена на изменения в первую очередь на периферии — работа с клиентами/заказчиками, поставщиками, инвесторами. Учет этих аспектов позволит комплексно охватить основные связи предприятия и в конечном итоге лучше управлять финансами.

Построить систему показателей можно исходя из стратегии предприятия через контроль/оценку всех ее составляющих — производства, сбыта, работы с клиентами, поставщиками, которые и отражаются на финансовых показателях.

С учетом приведенных требований и устойчивости управления такая система должна учитывать баланс трех перспектив: финансы (средства на финансирование и развитие), качество продуктов/услуг (клиенты — доходы) и время — сроки, а также интересов всех участников бизнеса.

Начать нужно с детального измерения и анализа сложившегося положения дел за несколько месяцев с целью определения точек контроля и влияния.

Цепочку создания стоимости можно представить как технологию изготовления продукта/оказания услуги по схеме поэтапного покрытия затрат на изготовление продукта выручкой от продаж. Такой подход акцентирует внимание на приоритетах клиентов и позволяет определить экономические цели предприятия (маржа или уровни покрытия затрат — суммы покрытия I и II) и необходимые бюджеты прямых и косвенных расходов на продукт.

Правильно выстроенная система показателей поможет установить рациональный порядок выполнения работ и свое­временно корректировать его, а также заранее просчитывать последовательность действий и реакций на изменения. Включенность персонала и их участие подтолкнет к новым решениям руководство.

Начать нужно с постановки правильного вопроса — чего мы хотим от такой системы показателей, для чего она нужна и как будем ее использовать.

Технологию построения такой системы нужно рассматривать как процесс обучения, а не накладывание какого-либо шаблона — готовой теоретической системы показателей — на свое предприятие, идти от реальных проблем, целей и стратегии и технологии бизнеса.

Приведем пример построения системы показателей на одном из предприятий.

Пример

Трехмерная система показателей

Небольшое предприятие (около 40 сотрудников) занимается нанесением покрытия, в том числе лака, на поверхности частей мебели. С целью контроля выполнения работ по инициативе руководства была разработана система измерения производительности с учетом специфики и структуры предприятия. В нее включили оценку и измерение эффективности, качества и времени выполнения работ на трех уровнях. Первый — управление предприятием, второй — производственные подразделения и третий — обслуживающие подразделения.

Руководству требовалась простая, понятная и практичная система, поэтому выстраивали ее не иерархически, а создали сеть показателей. Объектами измерения определили эффективность управленцев и сотрудников, а также качество и время. Для их измерения использовали как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Требования руководства к построению такой системы состояли в следующем:

  • она должна информировать о фактическом положении дел и быть основой анализа отклонений факт/план;
  • показатели должны быть использованы для достижения целей предприятия;
  • использовать показатели для выстраивания порядка работы предприятия и его жизнеспособной структуры на основе цепочки создания стоимости;
  • предусмотреть в системе возможности влиять на поведение сотрудников с помощью измерения результатов их труда и предоставления материального стимулирования.

Показатели эффективности управления

Для измерения и оценки эффективности системы управления использовали показатели сумм покрытия (маржа), дебиторскую и кредиторскую задолженность и ликвидность. А качество управления измеряли и оценивали количеством новых клиентов (поступлением новых заказов от клиентов).

Исходя из структуры предприя­тия для контроля затрат их объединили в три группы, составляющие от 80 до 90% всех расходов — материальные затраты, заработная плата персонала и накладные расходы. Контролировали их как по структуре (при приблизительно одинаковом уровне расходов), так и по абсолютной величине. Поскольку производство было очень энергоемкое, особое внимание уделили расходам на электроэнергию для поддержания минимально необходимой температуры в цехах, на участках, рабочих местах нанесения лака и в печах. Накладные расходы распределяли по всем отделам. Расходы на рекламу решили оценивать с помощью долгосрочного показателя — эффективности рекламы.

Показатели эффективности производства

Для оценки эффективности производства на производственных участках использовали показатели объемов продаж, маржу, расходы на сырье и материалы, электроэнергию и персонал. Для аналитических целей отслеживали структуру затрат в динамике. А поскольку в местах потребления электроэнергии счетчики установлены не были, расходы на электроэнергию распределяли на все отделы предприятия с помощью расчетного коэффициента. Дополнительно воспользовались традиционным среднеотраслевым показателем часовой расчетной ставки, получив его из независимого сравнения предприятий («ЭЖ», 2012, № 07). Однако при составлении калькуляции заказов использовали реальную рыночную ставку.

Показатели качества

Стратегическая цель предприятия состояла в качественном выполнении работ. Для измерения качества определили точки контроля качества с соответствующими показателями:

  • для оценки качества нанесения лака на изделия воспользовались внутренними нормами времени по устранению брака — повторение операций для гарантии качества продукта;
  • в доле рекламаций готовых изделий учли также время обработки рекламаций клиентов (необходимые процедуры, процессы и затраты).

Приведенные показатели качества дополнили уровнем удовлетворенности сотрудников и клиентов.

Для измерения удовлетворенности клиентов рассчитали два средних показателя. Один — на основе постоянного анкетирования клиентов по трем параметрам их оценки готового продукта: общее впечатление, оформление и качество, а также надежность. Другой строился из оценки службы сервиса клиентов по уровню обслуживания, дружелюбию сотрудников и консультированию.

Показатели оценки удовлетворенности сотрудников установили после их совместного обсуждения. Остановились на расходах на охрану труда и повышение квалификации сотрудников, которые рассматривали как инвестиции в создание хорошей рабочей атмосферы и профессиональный рост и развитие сотрудников. Учли также долю больничных часов в рабочем времени.

Время

Для оценки сроков выполнения работ воспользовались несколькими показателями. Главный из них — время отсутствия сотрудников на работе при сохранении заработной платы (дни болезни, отпуска, праздников и обучения). Расчет вели для каждого работника с целью сравнения этих показателей между подразделениями.

Использовали также показатели своевременности выполнения обязательств по каждому заказу, числа сверхурочно отработанных часов и непрерывность стажа.

После выбора этих показателей проанализировали и установили взаимосвязи между ними.

Каждый показатель описали и представили формулы расчетов. Точность и действенность каждого показателя оценили уже после того, как стали пользоваться показателями на практике. Их готовили и представляли ежемесячно с соответствующей аналитикой и комментариями.

Трудности и возражения сотрудников на начальном этапе вызвал учет ежедневного состояния (статуса) заказов.

Построенная система позволила анализировать деятельность предприятия и процесс создания стоимости через отдельные показатели и ориентировала всех работников на достижение целей (результатов). Включение в систему нефинансовых показателей повысило ее возможности отражать реальное положение дел и выявлять тенденции. При этом руководитель как самый главный получатель информации был вовлечен в процесс развития, построения и внедрения данной системы показателей.

День
Неделя
Месяц