1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1453

Стратегическое управление и контроллинг в неприбыльных организациях

В управлении неприбыльными организациями (НО) уже более 20 лет происходят радикальные изменения. Они связаны с переходом от освоения выделенных ресурсов к повышению результативности и эффективности их деятельности. Разрабатываются миссия, стратегия, конкурентоспособность, рыночная ориентация, ключевые показатели эффективности. Управлять такими организациями становится все сложнее. Поэтому систему управления ими необходимо перевести на качественно новый высокопрофессиональный уровень. Какова при этом роль контроллинга? В чем перспективы стратегического управления и контроллинга в НО?

К неприбыльным организациям относят правительственные и государственные органы управления, территориальные органы управления, муниципалитеты, государственные образовательные и медицинские учреждения, некоммерческие организации (различные партнерства, фонды и ассоциации), партии, религиозные институты и проч.

Существует положительная практика применения стратегического управления и контроллинга в управлении городами (Барселона, Шарлотт, Вена), министерством труда и занятости (Германия), здравоохранения (Болгария), министерством обороны (США), религиозными учреждениями (церковь г. Бостона), университетами в ряде европейских стран и России и т.д. При этом многие задачи в управлении НО устанавливаются не самими организациями, а на основе законов, уставов, канонов. Реализация таких задач — должностная обязанность сотрудников этих организаций.

Стратегия — план действий

По определению Майкла Портера, стратегия — построение уникальной, создающей ценность рыночной позиции организации благодаря серии дифференцированных видов ее бизнес-деятельности. При таком понимании стратегии она, казалось бы, не имеет ничего общего с управлением неприбыльными организациями. Ведь такие организации решают задачи, сформированные кем-то извне, работают в условиях ограниченной конкуренции, финансовые цели для них вторичны.

Между тем если представить стратегию как план организации по достижению долгосрочных целей, то она приобретает смысл и значение для управления НО, становится ориентиром их деятельности. Например, стратегия города — «Наш средний по размерам город должен превратиться из „спящего городишки“ в развитый экономический центр». Или другой пример: «Наше управление внутренних дел стремится стать первым партнером для граждан и других клиентов в вопросах безопасности».

Заявления правительства, коалиционные соглашения, программы партий и общественных организаций — все это стратегические документы, играющие роль «указующего перста» (чем мы отличаемся от наших конкурентов, какие цели стремимся достичь в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе и как).

Достижение стратегических целей

Независимо от способа разработки стратегии и стратегических целей (по собственной инициативе или в административном порядке) их необходимо реализовать, а степень достижения поставленных задач — оценивать и измерять, как в бизнесе. И чем важнее стратегия в управлении НО, тем ответственнее достижение стратегических целей. На основании отчетности организаций частного бизнеса судить об этом сложно, а исходя из отчетности НО — практически невозможно.

Несмотря на наличие огромного числа показателей, разнообразной статистики, пространных описаний проделанной работы, в отчетности НО управленческая информация о реализации стратегии отсутствует. В связи с этим в различных типах неприбыльных организаций существует потребность в построении системы отчетности, ориентированной на стратегические задачи. Прежде всего речь идет о детальном анализе и структуризации данных.

Процесс планирования в НО должен быть направлен на достижение поставленных политических или социальных целей в рамках выделенных бюджетов. И его трудно сравнивать с планированием в бизнесе.

Составление внешней отчетности в НО даже более важно, чем в бизнесе. Для предприятий она является средством коммуникации с акционерами и прочими заинтересованными лицами. Неприбыльные организации обязаны информировать широкие круги общественности о результатах своей деятельности и потребленных ресурсах согласно нормам законодательства, уставам и принципам их функционирования. Однако связь между объемом выделенных средств и достигнутыми результатами не всегда прослеживается. Используемые в общественной сфере формы отчетности зачастую не соответствуют этим целям и не способствуют повышению ответственности руководства НО. Например, в США согласно принятому в 1993 г. закону об эффективности и результатах деятельности правительства (Government Performance and Results Act) органы государственного управления обязаны оценивать результаты своей деятельности, повышать ответственность перед гражданами и улучшать результативность за счет конкуренции. В названном законе подчеркивается также необходимость увязывать результаты деятельности со стратегией и формировать отчеты о достигнутых результатах (Program Performance Reports). На одном из заседаний Конгресса США профессор Гарвардской бизнес-школы Гэйл Кристофер отметил: «Закон об эффективности и результатах деятельности правительства в значительной степени помогает Конгрессу оценивать результаты работы правительственной сферы, соответствующие ожиданиям американских граждан». В Великобритании также принят нормативный акт, обязывающий правительство отчитываться о результатах деятельности и реализации стратегии.

Система сбалансированных показателей

В стратегическом управлении неприбыльными организациями уже около 20 лет успешно применяются концепция и инструментарий сбалансированной системы показателей (ССП). Реализация ССП в НО имеет свои особенности в зависимости от объекта.

Так, в одной из федеральных земель Германии ССП используют для управления и координации деятельности по четырем направлениям (проекциям):

  • правительства — для управления деятельностью руководства правительства и его аппарата;
  • политических организаций и административных органов — для управления деятельностью политических организаций и административных органов. С помощью ССП (построения стратегических карт, разработки показателей и мероприятий) стратегия организации превращается в набор конкретных действий, понятных сотрудникам;
  • административных органов между собой — для согласования действий отдельных организаций или подразделений, что позволяет решать проблему конфликта целей.
  • различных уровней в административных органах — для согласования действий вышестоящих и нижестоящих организационных уровней между собой. Достигается это путем каскадирования — создания системы целей и показателей.

Мировую известность получил опыт применения ССП в стратегическом управлении американским городом Шарлотт.

Контроллинг в управлении НО следует использовать в качестве методологии, способной решать проблемы координации и интеграции. Это позволяет перейти от дилетантского уровня управления к профессиональному. Любую неприбыльную организацию можно рассматривать как сложную систему, требующую многогранного и всестороннего подхода к управлению, анализу экономических и социальных показателей и их моделированию. Таким образом, использование для подобных целей инструментария контроллинга становится еще более обоснованным. Более того, контроллинг способствует консолидации и координации деятельности всего аппарата управления НО.

Особенности и перспективы

При использовании контроллинга в общественной сфере необходимо учитывать специфические особенности объекта управления. В частности, в мегаполисе они состоят в следующем:

  • сложности в согласовании целей политического и административно-хозяйственного руководства, а также в координации мероприятий и программ из-за существенных различий (расхождений) в наборе показателей их успешности;
  • отсутствие знаний современных организационных и финансово-экономических инструментов построения эффективного менеджмента у сотрудников аппарата управления;
  • трудности формализации и сложности в координировании целей и ожиданий заинтересованных лиц (стейкхолдеров);
  • методологические сложности поиска наиболее адекватных показателей и методов измерения результативности управления мегаполисом;
  • неверие в полезность контроллинга сотрудниками аппарата управления, поскольку их деятельность регулируется многочисленными законодательными ограничениями и предписаниями;
  • сложившееся мнение, что для решения общественных задач и возникающих проблем главное — финансирование из бюджета государства и правительственных органов. При этом оценка целесообразности и эффективности мероприятий происходит post factum.

Тем не менее перспективы применения контроллинга в НО есть, и реализовать их можно при создании управленческой модели, основанной на следующих принципиальных положениях:

  • разделении полномочий и ответственности между политическим и административным руководством НО;
  • децентрализации управления;
  • децентрализованной ответственности за использование отдельных видов ресурсов при централизованной ответственности за результативность (эффективность) управления НО;
  • ориентации работы не на потребление ресурсов (input), а на результат (output), сопоставляемый с лучшими практиками (бенчмаркетинг);
  • развитии профессиональных управленческих навыков и умений у персонала НО и освоения им современных инструментов менеджмента и контроллинга.

Возрастание интереса в различных странах к проблемам стратегического управления и контроллинга в НО свидетельствует о реальной потребности в реформировании системы менеджмента организаций этой сферы деятельности.

Пока же состояние и результаты стратегического управления и контроллинга в управлении российскими неприбыльными организациями более чем скромные. Известны лишь единичные успешные случаи в управлении университетами и фондами. Нам еще предстоит разработать научно-методический инструментарий стратегического менеджмента и контроллинга, а также подготовить менеджмент НО для реализации практических шагов.