1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4027

Подводные камни на пути цепочки поставок

Насколько эффективна SCM-система, поможет понять ее оценка

В последнее время во всем мире наблюдается настоящий бум внедрения систем управления цепочками поставок, или SCM (Supply Chain Management) систем. Но недостаточно внедрить такую систему. Надо оценить, насколько она эффективна. Только тогда можно ожидать максимальные результаты от работы системы SCM.

По мнению аналитиков ARC Advisory Group, в ближайшие три-четыре года рынок систем для управления цепочками поставок будет ежегодно расти почти на 10%, что примерно в полтора раза превышает прогноз по росту всего рынка IT-систем управления бизнесом.

Главное, что отличает SCM-решения, – в них заложены технологии минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное – синхронизация управления связанными бизнес-процессами всех звеньев цепочки.

 

Есть на кого равняться

Среди ведущих вендоров решений по управлению цепочками поставок, согласно рейтингам AMR, компании Manhattan Associates, SAP, Red Prairie, Logility, Infor, Oracle и JDA Software Group. За последние пять лет состав лидеров практически не изменился.

Однако простое копирование опыта ведущих компаний дает только краткосрочный результат. Для достижения успеха надо применять лучшую практику в соответствии с тем, какую стратегию управления цепочками поставок выбрала компания.

В идеале отлаженная цепочка поставок помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании. По данным AMR Research, с внедрением SCM компаниям удается уменьшать стоимость и время обработки заказа (на 20–40%), а также сокращать:

  • издержки на закупку продукции на 5–15%;
  • время выхода товара на рынок на 15–30%;
  • складские запасы на 20–40%;
  • затраты на производство на 5–15%.

В результате увеличивается прибыль на 5–15%.

В реальности же на одной чаше весов лежат Toyota, Dell, Apple, успешность бизнеса которых во многом объясняется профес­сиональным управлением цепочками поставок и постоянными мероприятиями, нацеленными на оценку их эффективности, а на другой – компании, которые после внедрения SCM-решений так и не получили ожидаемого результата. Дело в том, что при внедрении SCM-системы российские менеджеры допускают такие ошибки, как:

– линейное видение цепочки поставок;

– желание получить результаты без существенных изменений в бизнес-процессах;

– понимание оптимизации как простого внедрения технологии.

Но SCM-система – это не просто программный продукт, а именно концепция управления бизнесом, а значит, и всеми взаимосвязанными бизнес-процессами, возникающими между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, клиентами.

SCM – это не только решение проблемы минимизации издержек. Превосходные показатели функционирования цепи поставок, отражающие затраты, еще не гарантируют ее успех. Тем более в современных рыночных условиях, когда конкурентная борьба ведется на основе такого важного фактора, как время.

Исследование, проведенное BCG (Boston Consulting Group), показало, что даже товары, которые являются лидерами в своих категориях, отсутствовали в среднем в 21% торговых точек. Менее популярную продукцию нельзя было приобрести в 37% случаев. Между тем постоянный уровень представленности товара на полках – один из наиболее важных показателей оценки эффективности цепочки поставок.

Таким образом, SCM включает в себя качество, способы и время доставки, послепродажное обслуживание. И только если грамотно управлять всей этой совокупностью, можно перевести «время» в «прибыль» и удовлетворить потребности клиентов.

 

Волшебная палочка

Эффективность цепочки поставок определяется эффективностью работы ее самого слабого звена. Чтобы его выявить, нужно оценить каждое звено и качество взаимодействия между ними.

Для некоторых SCM-инициатив многообещающим представляется использовать сбалансированную систему показателей (Balance Score Card, BSC). Она оценивает как финансовое, так и операционное управление на разных уровнях SCM.

Сбалансированная система показателей формализовано связывает звенья всей цепочки поставок и стратегии, направленные на достижение этих целей, с показателями эффективности данной цепочки поставок. На каждом организационном уровне BSC охватывает четыре ключевые сферы функционирования – финансы, потребление, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Реализовать концепцию BSC можно при помощи двух основных шагов.

Шаг 1. Выявление ключевых целей для каждой выделенной сферы, которые будут следствием целей и стратегий следующего, более высокого уровня в иерархии показателей.

Шаг 2. Разработка конкретных показателей эффективности, связанных с этими целями.

Названные этапы интуитивно понятны. Сложность возникает при разработке перечня показателей и их сбалансированности, которые позволяют четко оценить эффективность функционирования цепочек поставок.

 

Лучшая практика

Конкретные показатели, с помощью которых можно контролировать функционирование цепи поставок, зависят от типа потребителя, ассортиментного ряда, отраслевой специфики и прочих факторов.

Например, чтобы определить, какое влияние оказывает логистика на потребителей, компания Procter & Gamble определяет ее эффективность с точки зрения идеального исполнения заказа и совокупных затрат.

Идеальное исполнение заказа – это способность цепочки поставок обеспечить доставку товара безошибочно и вовремя. Для оценки идеального исполнения заказа компания Procter & Gamble использует такие показатели, как «% идеально исполненных заказов», «% своевременно исполненных заказов», «% заказов, комплектность которых не вызывала нареканий со стороны клиентов», «% точно и своевременно оплаченных заказов».

«Неидеальное» исполнение заказов сопряжено с определенными финансовыми потерями, а значит, немаловажной является оценка совокупных логистических затрат. По оценке Procter & Gamble, каждый неидеально исполненный заказ обходится компании примерно в 200 долл.

Структура совокупных логистических затрат зависит от отрасли, компании и специфики бизнеса и выглядит так:

  • срыв доставки (затраты на повторную доставку);
  • полнота доставки (затраты на хранение, транспортировку, допоставку, стоимость поврежденных при доставке товаров);
  • точность оформления счетов-фактур (количественные корректировки, штрафы, налагаемые на компанию за предоставление неточных данных).

Оценить совокупные логистические затраты, связанные с движением материалов по цепи поставок, можно и так, как показано на схеме.

 

Важность оценки

Эффективно выстроенная цепочка поставок может стать стратегическим конкурентным преимуществом как производителя, так и ритейлера. Она позволяет достичь такой низкой себестоимости, что у компании появится возможность вытеснить конкурентов с рынка без потери прибыльности.

В России период привыкания к концепции SCM уже прошел, и становится актуальным вопрос о перспективах восприятия принципов управления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений. Степень важности, оперативности, низких операционных издержек и качества продукции со временем будет только возрастать.