1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1256

Изменение приоритетов

Для управления бизнесом сегодня недостаточно ведения учета, даже управленческого, и формирования регламентированной отчетности. Все большее число компаний переходят от операционного управления к стратегическому. При этом заметно возрастает роль контроллинга как системы, отслеживающей достижение поставленных целей. Основой принятия решений служит корпоративная отчетность и ее анализ.

Наметившийся было рост экономики привел к укрупнению бизнеса и организации сложных структур – групп компаний или холдингов. И не столько привлечение инвестиций, сколько управление ими потребовало формирования консолидированной корпоративной финансовой отчетности.

Она позволяет владельцам холдинга, кредиторам, инвесторам, аудиторам и другим пользователям отчетности получить целостное представление о состоянии бизнеса группы в целом.

Однако имеется ряд обстоятельств, осложняющих своевременное ее получение. Так, различают разные типы холдингов – филиальные сети, объединяющие однотипные структуры, моноотраслевые глубокие, похожие друг на друга компании, диверсифицированные неглубокие, в состав которых входят предприятия, непохожие друг на друга, корпорации, характеризующиеся наличием субхолдингов. Каждый из типов холдингов имеет свои особенности в построении управления как отдельной структурой, так и группой в целом. А это означает, что к корпоративной отчетности, глубине ее аналитики предъявляются разные требования.

Различные хозяйствующие субъекты групп компаний применяют, как правило, разную учетную политику. Приведение всех к единой учетной политике не всегда экономически оправданно, а иногда и невозможно, если ряд структур находится в других государствах.

Кроме того, компании, входящие в группу, могут иметь различные учетные системы. А значит, для формирования корпоративной консолидированной отчетности информация, получаемая из них, должна каким-то образом дополнительно обрабатываться.

Актуальными становятся задачи финансового планирования и бюджетирования, разработки сбалансированной системы показателей.

Все это позволяет трансформировать стратегические цели группы в оперативные планы каждой компании, ее подразделений, сотрудников и контролировать их исполнение. Оценка рассогласований между плановыми показателями и фактическими их достижениями и анализ их причин как раз и входят в основную сферу внимания системы контроллинга.

Все чаще в качестве приоритета ведения бизнеса выдвигается требование привлечения инвестиций для развития новых направлений деятельности или совершенствования имеющихся с целью повышения капитализации.

Выход компаний на IPO (Initial Public Offering) предполагает обеспечение прозрачности и публичности, что иногда может потребовать изменения существующей структуры холдинга к юридически прозрачной и экономически обоснованной. В условиях сегодняшней финансовой нестабильности вопрос реструктуризации также стоит на повестке дня.

Формирование консолидированной финансовой отчетности холдинга по российским и международным стандартам (МСФО), ее аудит, внедрение современных корпоративных стандартов управления и т.д. – необходимые условия достижения стратегических целей и инструмент оперативного управления.