Трансформация бизнеса: инструменты, риски и ключевые факторы успеха

Трансформация бизнеса выполняется с целью достижения увеличения ключевых показателей компании за короткий период времени. О подходах, методологии, предпосылках трансформации бизнеса, руководствуясь своим профессиональным опытом, рассказывает Мария Давыдкина, независимый эксперт в области организационного развития и управления бизнес-процессами.

Прежде чем рассматривать конкретные примеры трансформации бизнеса, поговорим о предпосылках, то есть причинах, которые заставляют собственников, стейкхолдеров, топ-менеджеров принимать решение о необходимости переосмысления модели управления бизнесом. Как показывает практика, это:

• новые стратегические цели компании;

• изменение структуры бизнеса (организационной структуры, зон ответственности), смена руководства;

• изменение внешней среды, рост конкуренции и требований клиентов;

• внедрение современных технологий (изменение информационного обеспечения бизнеса, автоматизация).

Обычно от трансформации бизнеса руководители ждут не просто точечных изменений, а тотального пересмотра всей структуры управления и, как следствие, существенных улучшений бизнес-показателей.

Грамотно проведенная трансформация имеет следующие эффекты:

• повышение степени зрелости бизнес-процессов (прозрачность, единообразие, исключение дублирования);

• снижение затрат;

• увеличение выручки;

• оптимизация численности персонала (возможно и сокращение неэффективных сотрудников);

• увеличение производительности труда;

• повышение качества продукции, работ/услуг;

• улучшение удовлетворенности и лояльности внешних и внутренних клиентов компании;

• снижение операционных рисков;

• развитие корпоративной культуры (открытость, наращивание потенциала и компетенций, принятие изменений).

Подходы к анализу и инструменты трансформации процессов

Существует множество подходов к трансформации бизнеса — часть из них могут освоить и применять на практике сотрудники компании самостоятельно, другие инструменты требуют привлечения консультантов.

В идеале в организации выделяется структурное подразделение, выступающее лидером изменений. Это может быть стратегический блок или отдел организационного развития и даже специально созданный для этих целей блок трансформации.

Бывает, что во главе трансформации становятся отдельные руководители или выделяют проектного менеджера, взаимодействующего с представителем внешних консалтинговых компаний.

После того, как мы определились, кто будет вести/администрировать/отвечать за результат трансформации, оцениваем масштаб планируемых изменений. Для этого необходимо понять, хотим мы проанализировать несколько наиболее болезненных для бизнеса процессов и глубоко погрузиться в их оптимизацию, или затронуть почти все процессы на верхнем уровне. Для удобства можно использовать наглядную матрицу (см. рисунок), позволяющую описать в общих чертах подход и ожидания от трансформации. Если ожидания большие и трансформация должна привести к совершенно новой бизнес-модели, то мы попадаем в верхний правый квадрант: глубоко анализируется большое количество процессов, проводится фундаментальный реинжиниринг данных процессов, проект реализуется в несколько этапов.

Как показывает практика, есть целый комплекс наработанных инструментов, используемых в проектах трансформации бизнеса. Перечислим основные, уже ставшие классикой:

• наблюдение, интервьюирование, фокус-группы, анкетирование — позволяют собрать информацию о выполняемых функциях и операциях подразделений и отдельных сотрудников;

• бенчмаркинг — помогает сравнить показатели бизнеса с показателями лидеров рынка и понять, как лидеры отрасли добиваются своих результатов;

• визуализация (детализация, декомпозиция, блок-схемы) — используется с целью понять процесс и получить общее представление о взаимосвязях участников процесса;

• нормирование — дает детальное представление о процессах и взаимосвязях участников процесса;

• матрица ответственности — позволяет четко разделить ответственность между владельцами бизнес-процессов и подразделениями, детализировать процессы и операции;

• матрица рисков и контрольных процедур — дает представление об иерархической структуре подразделений;

• унификация отчетных форм и шаблонов ввода информации — позволяет сократить количество документов/шаблонов ввода через приведение их к единообразию;

• автоматизация — позволяет увеличить скорость течения бизнес-процессов, обеспечить прозрачность бизнеса и контроль выполнения операций, минимизировать ошибки и исключить человеческий фактор.

Трансформация бизнеса на примере телекоммуникационной компании

Еще об одном эффективном подходе к трансформации расскажем на примере проекта для крупнейшего телекоммуникационного оператора, который велся мною как проектным менеджером.

Трансформацию бизнеса было решено начать с бизнес-процессов — изучить существующие процессы, провести диагностику, выявить несовершенства и оптимизировать.

Почему именно выстроенные процессы являются залогом успешности бизнеса? Существуют следующие ключевые признаки успеха:

• грамотная стратегия — ставить амбициозные и в то же время реальные цели, а также разрабатывать пути их достижения;

• организация достижения целей с помощью эффективных бизнес-процессов;

• построение эффективной организационной структуры (структуры управления бизнесом), которая будет поддерживать бизнес-процессы и управлять результатом.

При наличии грамотной стратегии, оптимальной структуры организация должна сделать все возможное и настроить свои процессы так, чтобы исключить излишние действия, потери и гарантировать получение прибыли.

В рамках проекта по оптимизации бизнес-процессов была проведена верхнеуровневая диагностика всех бизнес-процессов головного офиса и оптимизация ключевых бизнес-процессов, а также сравнение эффективности процессов в рассматриваемой организации с сопоставимыми компаниями.

Результатом диагностики стало описание текущей ситуации, качественная и количественная оценка рычагов повышения эффективности, определены ключевые источники неэффективности основных функций, оценен потенциал мер по повышению эффективности, а также определены высокоуровневые рычаги улучшений и «быстрые победы».

Для проекта определялись следующие принципы:

• фокус на повышении эффективности процессов, а не на сокращении персонала;

• цель проекта — определить потенциал увеличения прибыли, в том числе за счет факторов увеличения выручки;

• фокус на поддерживающих функциях.

• После чего руководством компании были выбраны три наиболее критичных для бизнеса процесса:

• процесс закупок;

• инвестиционный процесс;

• ИТ-процессы.

Детально проводилось описание бизнес-процессов «как есть» («as-is») и выявлялись причины неэффективности. Было разработано целевое состояние процессов и описание рычагов повышения эффективности, а впоследствии был разработан план внедрения целевого процесса.

Для того чтобы сделать выводы об успешности проекта, помимо серьезных бизнес-показателей (по экономии затрат), были также поставлены цели по изменению отношения к функции по завершении проекта. Например, по функции закупок был проведен опрос внутренних клиентов закупок до начала проекта и после, в результате было видно, насколько повысилась лояльность внутренних пользователей, людям стало понятнее, проще и быстрее работать с функцией.

В рамках проекта не раз возникали спорные моменты, для решения которых было организовано четыре этапа рассмотрения проблем и принятия решений:

• рабочие встречи в рамках направлений (решение текущих проблем);

• функциональный управляющий комитет (решение проблем и принятие решений в рамках ответственности);

• управляющий семинар/Workshop (принятие решений по кросс-функциональным вопросам);

• управляющий комитет (принятие финальных решений и презентация результатов).

Только за счет оптимизации процесса закупок были получены следующие результаты (а трансформация впоследствии также захватила и другие процессы компании):

• достигнута экономия около 15 млн долл. капитальных затрат (CAPEX);

• сокращен закупочный цикл со 120 до 90 дней (и уменьшена частота проводимых тендеров);

• централизована функция выбора поставщиков и усилен контроль децентрализованных закупок;

• стандартизованы существующие нормативные документы;

• разработана и внедрена новая система ключевых показателей эффективности (КПЭ) для сотрудников закупок;

• наняты в команду новые высококвалифицированные категорийные менеджеры;

• повышена квалификация и навыки существующей команды.

Трансформация бизнеса на примере авиастроительной компании

На одном из предприятий авиастроительной отрасли в рамках трансформации была не только затронута оптимизация бизнес-процессов, но и перестроена вся система управления.

Прежде всего было создано новое структурное подразделение, отвечающее за управление функционалом, организационными структурами, бизнес-процессами и распределением ответственности — Управление организационного развития и бизнес-процессов.

За этим управлением был закреплен следующий функционал:

Структура:

• разработка, актуализация и повышение эффективности организационных структур головной компании и управляемых обществ;

• разработка организационной модели в соответствии со стратегией.

Бизнес-процессы:

• управление архитектурой бизнес-процессов;

• разработка и актуализация документации, регламентирующей бизнес-процессы;

• оценка результативности функционирования бизнес-процессов и подготовка предложений по ее повышению.

Положения о подразделениях:

• анализ функционала подразделений, разработка матрицы распределения полномочий в соответствии с целями и стратегией развития;

• распределение ответственности между структурными единицами, исключение дублирования функций посредством управления положениями о подразделениях.

Должностные инструкции:

• разработка и актуализация должностных инструкций сотрудников в соответствии с архитектурой бизнес-процессов.

• Ключевые показатели эффективности:

• разработка системы целеполагания, управление показателями эффективности.

Проекты:

• нормирование трудозатрат;

• повышение эффективности бизнеса/производительности труда сотрудников;

• анализ численности сотрудников и подготовка предложений по оптимизации.

• Затем был наведен порядок в системе управления бизнес-процессами:

• разработана верхнеуровневая архитектура бизнес-процессов;

• закреплена ответственность за бизнес-процессы между руководителями верхнего уровня;

• детализированы бизнес-процессы до третьего — седьмого уровня;

• разработаны матрицы распределения ответственности (RACI).

Параллельно с работой над бизнес-процессами велась разработка новой организационной модели управления, организационных структур управляющей компании и управляемых обществ.

При формировании организационной структуры организации использовались следующие принципы:

• корпоративный центр дивизиона формировался в управляющей компании, являвшейся головным разработчиком всех изделий и осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа всех юридических лиц организации;

• предприятия объединены в единую структуру с функциональным и административным подчинением;

• управленческие и поддерживающие функции централизованы.

Ответственность закреплена на верхнем уровне управления (функциональные руководители отвечают за функцию в рамках всей организации). Для упрощения и большей прозрачности процесса разработки и утверждения организационных структур была организована оптимизация, закрепленная соответствующим регламентирующим документом.

Также проводилась работа по унификации наименования должностей и профессий.

Для упрощения процесса принятия решения по численности подразделений разрабатывалась модель расчета целевой численности персонала (выделялись драйверы, и планировался к запуску проект по функциональному нормированию).

Кроме того, разрабатывалась новая система целеполагания.

В результате трансформации были достигнуты следующие цели:

• наделение сотрудников ресурсами и полномочиями в соответствии с возложенной ответственностью;

• повышение скорости принятия решений;

• повышение качества принимаемых решений;

• повышение прозрачности бизнес-процессов;

• своевременное исполнение контрактов;

• поддержка заказчика на всех стадиях жизненного цикла авиа­ционных программ;

• внедрение единого понимания целей и задач сотрудниками.

Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации

У трансформации, как у любого другого проекта, может быть целый набор рисков; если их не получается устранить полностью, то можно их минимизировать.

Для того чтобы избежать возможных неудач, важно трезво оценить потенциальные риски и подготовить план действий по снижению последствий от реализации рисков (их митигации).

В таблице представлены примеры таких рисков, отличаю­щихся сильным влиянием на сроки реализации проекта, а также меры для их снижения.

Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации (таблица)

Описание риска/ограничения	Критичность	Влияние на сроки проекта	Что можно сделать
Незаинтересованность руководства в изменениях	Высокая	Сильное	Защитить подход у генерального директора. Представить концепцию и план работ всем руководителям на оперативном совещании. Выпустить приказ генерального директора и взять на контроль соблюдение сроков. Утвердить КПЭ по этапам трансформации всем участникам
Незаинтересованность/сопротивление владельцев процессов в изменениях	Средняя	Сильное	Разработать и согласовать с владельцами процессов детальный план работ. Внедрить еженедельный отчет для генерального директора. Внедрить еженедельные встречи с ответственными. Внедрить систему заседаний Комитета (где ответственные отчитываются по статусу проекта). Утвердить КПЭ всем участникам
Результат подразделений также зависит от работы смежных подразделений	Средняя	Сильное	В детальный план будут включены также владельцы пересекающихся процессов

Ключевые факторы успеха проектов по трансформации

Перед началом проекта требуется разработать общую методологию реализации проекта. Единые подходы и методики выполнения работ по проекту позволяют обеспечить сопоставимость результатов работы отдельных групп участников проекта, упрощают анализ и обработку информации и т.д.

Для продвижения проекта необходим сильный независимый лидер — бизнес-спонсор, осознающий ответственность за успешность проекта, можем условно назвать его спонсором проекта. Также необходимо обеспечить поддержку проекта на уровне топ-менеджмента компании и вовлечь топ-менеджмент в процесс популяризации проекта в компании.

Огромную роль играют мотивация сотрудников и их вовлеченность в проект по трансформации бизнеса. Необходимо вовлечь и заинтересовать сотрудников, предоставлять им обучение новым инструментам, собирать мнения и идеи по улучшениям.

Очень важный момент — правильное определение ролей: четкое и ясное понимание ролей в проекте помогает правильно разграничить полномочия и ответственность всех участников команды проекта, способствует сокращению количества конфликтов и уменьшению сроков реализации.

На протяжении всего проекта необходимо поддерживать хорошую коммуникацию и обратную связь между участниками проекта и своевременно информировать персонал об изменениях.

***

Трансформация бизнеса — это очень сложный и порой болезненный путь для любой организации, встречающий на своем пути сопротивление изменениям, долгосрочные эффекты и ощущение того, что это никогда не закончится. Но как говорил Христофор Колумб: «Вы никогда не пересечете океан, если не наберетесь мужества потерять берег из виду».