1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2099

Организационная структура контроллинга

Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них— контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Настоящее и будущее

ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» («ЗСМК») — предприятие черной металлургии, входящее в первую пятерку металлургических комбинатов России по объемам производства основных видов продукции черной металлургии. Реализацией концепции контроллинга в ОАО «ЗСМК» занимается преимущественно дирекция по финансам и экономике (ДФЭ), которая состоит из нескольких самостоятельных структурных подразделений. Их деятельность — плановоэкономического, финансового отделов, отделов внутреннего аудита, анализа цен и контроллинга и бухгалтерии — направлена на планирование экономических показателей, финансирование, бухгалтерский учет, ценообразование, анализ экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия и т. д.

Основным инструментом контроллинга на комбинате является бюджетирование— технология планирования, учета и контроля денежных и финансовых средств посредством формирования и исполнения бюджета.

Бюджетирование позволяет более рационально использовать средства благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В то же время оно несет в себе более широкий смысл. Данный инструмент формализует цели (ориентиры) для финансово-хозяйственной деятельности комбината, мотивирует все структурные подразделения для их достижения, контролирует эффективность достижения целей (как в текущем режиме, так и постфактум), а также помогает определять последующие ориентиры.

Перспективы развития бюджетирования в ОАО «ЗСМК» связаны прежде всего с внедрением ERP-системы и разработкой сбалансированной системы показателей (ССП). ERP-система сможет обеспечить доступ в реальном времени к качественной информации о финансово-хозяйственной деятельности и возможность ее анализа. А внедрение ССП выведет контроллинг на решение не только оперативных, но и стратегических задач. Например, на формирование и оценку вариантов развития предприятия.

Результатами использования инструментов контроллинга являются:

  • рациональное распределение и использование финансово-экономических ресурсов, связанных с основной (профильной) деятельностью предприятия;
  • оптимизация структуры дебиторской и кредиторской задолженности;
  • снижение кредитных рисков и процентных ставок за кредит;
  • нивелирование «узких мест» и обеспечение эффективности деятельности предприятия, связанной с арендой движимого и недвижимого имущества и оказанием услуг;
  • оптимизация процесса управления предприятием в целом.

Все эти результаты во многом позитивно влияют на основной финансовый результат деятельности ОАО «ЗСМК».

В оргструктуре комбината контроллинг представлен бюро контроллинга водном из подразделений ДФЭ численностью три человека. Но они имеют высшее техническое или экономическое образование либо два высших образования. Бюро занимается контроллингом лишь в определенном сегменте (см.табл.), что объясняется тем, что большую часть аналитической работы в ОАО «ЗСМК» традиционно выполнял планово-экономический отдел. Объективная необходимость, связанная с масштабом предприятия и экономическими реалиями, привела к тому, что со временем он стал использовать и основные инструменты контроллинга и в этом преуспел.

Изменять установленный порядок сейчас нецелесообразно, так как создание независимой службы контроллинга и ее интеграция в оргструктуру ОАО «ЗСМК» потребует серьезных финансовых и временных затрат, учитывая необходимость набора, подготовки персонала для данной службы, а также изначальную сложность оргструктуры и бизнес-процессов на металлургическом предприятии. Кроме того, необходимо будет перераспределить функции среди подразделений ДФЭ, что вызовет сопротивление с их стороны. Есть также опасения, что деятельность независимой службы будет косвенно препятствовать персоналу подразделений ДФЭ профессионально развиваться и улучшать свою работу, тем самым снижать их мотивацию, так как последним будет уготована роль поставщиков первичной информации.

А самое главное, контроллинг — это прежде всего управленческая концепция, идеология, набор инструментария, а отнюдь не служба.

Таким образом, сегодня серьезной необходимости в создании независимой и мощной службы контроллинга на ОАО «ЗСМК» нет, так как фактически планово-экономический отдел (вместе с другими подразделениями ДФЭ) и является таковым. Однако не исключено, что со временем формирование специальной службы контроллинга на предприятии станет более обоснованным.

К. Комшуков,

ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», г. Новокузнецк

Практический опыт

ООО «ПСК «Ремпуть» — головная компания межрегиональной производственно-строительной группы. Основная деятельность — строительство и ремонт магистральных железных дорог и подъездных путей. В целях повышения управляемости бизнеса и эффективности вложенного капитала в апреле 2003 г. в компании была утверждена двухлетняя комплексная программа создания системы контроллинга.

В то время наряду с бухгалтерией и финансовой службой функционировал планово-экономический отдел. Номинально присутствовало информационно-технологическое (ИТ) подразделение. Но существовало значительное качественное и количественное несоответствие их персонала сложности и объемам проблем, требующих решения в соответствии с комплексной программой. Поэтому было принято решение о разделении функций финансово-экономического блока и образовании независимых подразделений: финансового управления и управления планирования и контроля.

Финансовое управление должно было заниматься внешней, в том числе налоговой, отчетностью, отношениями с заказчиками/поставщиками, банками и аудиторами, инкассацией дебиторской задолженности; обеспечением краткосрочной ликвидности и т. д.

Основной задачей управления планирования и контроллинга была организация системы информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических и оперативных целей компании. А для этого необходимо было обеспечить создание, поддержку функционирования и совершенствование систем:

  • планирования/бюджетирования;
  • бюджетной отчетности;
  • контроля, анализа и мотивации исполнения планов/бюджетов;
  • принятия инвестиционных решений;
  • проектного анализа и оценки;
  • экономических взаимоотношений между бизнесединицами.

В управлении планирования и контроллинга были созданы пять отделов: системных разработок, планирования и контроля, внутреннего аудита, анализа и расчетов и информационных технологий.

Хотя большинство вакансий были пусты, но даже после утверждения штатного расписания они закрывались поэтапно, по мере развития системы и востребованности того или иного функционала.

Наряду с операционными отделами было образовано проектное подразделение —отдел системных разработок, так как аутсорсинг исключался и все должно было делаться своими силами.

По завершении методологической проработки на каждый отдельный модуль создаваемой системы контроллинга (допустим, бюджетирование) готовилось техническое задание и передавалось на исполнение в ИТ-отдел. Далее совместными усилиями разрабатывался технический проект, по завершении программирования проводились тестирование модуля, написание инструктивно-нормативной документации, обучение пользователей, опытная эксплуатация на базе одной или нескольких бизнес-единиц и запуск модуля в промышленную эксплуатацию.

Так компания работала год. Затем по мере запуска новых модулей акценты стали переноситься с разработки системы на ее эксплуатацию. Кроме того, расширялся функционал контроллинга и развивался бизнес компании. Поэтому структура управления планирования и контроллинга была актуализирована (см. схему).

Во-первых, был закрыт отдел системных разработок. Его сотрудники переместились на ведущие позиции в операционные контроллинговые отделы. То есть, по сути, занялись эксплуатацией своего детища, при этом постоянно выдавая рекомендации по его совершенствованию. В ИT-отделе была открыта вакансия системного аналитика. Сам же отдел разбит на два сектора: сектор, занимающийся проектными работами, куда помимо аналитика вошли программисты, и сектор, занимающийся поддержкой и эксплуатацией функционирующей информационной системы.

Во-вторых, был модернизирован отдел внутреннего аудита. В нем выделялись сектор отчетности и контрольно-ревизионный сектор, в функцию которого помимо аудита методологии входит проведение плановых и неплановых камеральных и выездных проверок. Кроме того, управление планирования и контроля было предложено переименовать в управление контроллинга.

Создание в компании системы контроллинга и организационной структуры управление контроллинга позволило решить ряд важных задач, а именно:

  • повысить эффективность управления Группой в целом и управляемость ее бизнес-единиц;
  • усилить контроль активов Группы и повысить эффективность их использования;
  • сократить время принятия управленческих решений.

Рассмотренная организационная структура является видоизмененным вариантом одной из классических моделей организации контроллинга. Эта структура не может претендовать на универсальность, поскольку при ее разработке учитывались особенности управления бизнесом компании, а также специфические требования ее высшего руководства, выдвигаемые к контроллингу на различных этапах его развития.

А. Сафаров,

к.э.н., ООО «ПСК «Ремпуть», г. Москва