1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 928

Новая грань производительности

Высокий уровень производительности предприятия определяется не тем, как быстро совершают механические движения рабочие, а прежде всего тем, насколько хорошо ориентируются в меняющихся рыночных условиях работники умственного труда — менеджмент, собственники, ведущий научно-технический персонал (технологи, конструкторы, производственники, снабженцы, сбытовики). Конкурентоспособный продукт и доходная программа производства и сбыта — результат их совместных усилий. Куда направить усилия, чтобы повысить производительность предприятия?

Казалось бы, чтобы повысить производительность и увеличить объем выпускаемой продукции, нужно больше работать. Однако в условиях динамичных технологических изменений и ограниченных ресурсов это не так. Чтобы поддерживать конкурентоспособность продукции, сегодня необходимо постоянно пересматривать программу производства, принимая во внимание изменения на рынках, повышать ресурсоотдачу, снижать ресурсоемкость продукции. В первую очередь это касается переменных затрат на продукт — сырья и материалов, энергетики, заработной платы рабочих, занимающих в себестоимости продукции от 65 до 80%. Такой подход предполагает предварительное проведение множества расчетов, сравнение альтернативных вариантов, согласование намеченных изменений всеми подразделениями предприятия. А для этого необходим управленческий инструментарий, позволяющий измерить эффективность производства по технологической цепочке изготовления продукта и смоделировать различные варианты объемов выпуска и затрат при меняющихся условиях. Именно это сегодня самое главное для многих предприятий.

Инструментарий можно разработать в виде расчетной модели, которая позволит количественно оценить продукты и производственную программу и вывести их на заданные параметры развития, а прямые показатели прибыльности дополнить качественными, косвенными показателями ресурсоотдачи. С ее помощью можно управлять доходами и затратами при ограниченных ресурсах (в частности, финансовых). При этом появится возможность лучше применить организационно-технологический потенциал предприятия и разработать его стратегию.

На практике лучше воспользоваться несложными расчетами и простыми цифрами, отражающими соотношения между результатами и затратами.

Измерение, как любая информационная система, — полезный инструмент, обнаруживающий тревожные сигналы: почему предприятие не достигает или отклоняется от поставленных целей, снижает достигнутый уровень развития и проигрывает конкурентам. Показатели производительности и ресурсоотдачи нужно использовать во взаимосвязи с другими элементами системы управления предприятием. Посмотрим, как данный подход реализован на практике.

Ситуация

Предприятие производит автомобильные шины, в том числе грузовые весом 600—700 кг, требующие огромного количества ресурсов. Небольшой рынок сбыта под давлением конкурентов постепенно сужался. Слабую конкурентоспособность шин во многом определяли внутренние факторы — устаревшее оборудование 1960-х гг., старые технологии. Для больших объемов производства ресурсов стало недостаточно. Рост цен на сырье опережал рост цен на продукцию, что привело к диспропорциям внутри предприятия и, как следствие, к убыткам. Гибко и быстро изменить производственную программу не представлялось возможным. Было не понятно, какие шины производить. Некоторые из них не продавались и скапливались на складе, другие были убыточными, а на третьи не хватало ресурсов. Все службы от маркетинга до снабженцев работали сами по себе, а не на общий результат.

Производственную программу нужно было менять, но никто не хотел брать на себя ответственность. Отсутствовали необходимая информация, маркетинговые исследования (данные о прогнозе продаж, сколько и каких моделей шин будет продано), гибкая ценовая политика. В производстве не учитывали сезонность, не вкладывали средства в продвижение продукции, организацию конференций с потребителями продукции. Производили от достигнутого, по старинке, расходовали ресурсы, но не продавали. Деньги для снабжения не поступали. Вслепую переналаживали оборудование на другие модели. Возникали простои. И снова не продавали продукцию. Завод лихорадило. К концу месяца увеличивалась кредиторская задолженность. Часть скопившейся на складе продукции продавали дилерам по заниженным ценам. Экономисты пытались расчетным путем убыточную продукцию сделать минимально прибыльной, чтобы отчитаться перед руководством холдинга.

Спасение руками специалистов

Сложившееся положение дел никого не устраивало. Собственник прислал на предприятие специалистов, чтобы разобраться с ситуацией на месте и помочь ее разрешить.

Предварительно изучив рынок, представители холдинга совместно со специалистами разработали программу конкретных действий, разделив ее на несколько этапов. Все понимали, что изменить или переломить ситуацию можно постепенно, и занялись поэтапными улучшениями с привлечением специалистов завода.

На первом этапе внимание уделили выпуску основной продукции. Изучали каждый тип шины по выпускаемым группам, используя информацию специалистов завода и холдинга. Фрагмент расчетов маржинальной доходности по типоразмерам шин приведен в табл. 1. К ним прилагались сметы затрат на производство по элементам затрат и статьям калькуляции.

Как видно из табл. 1, информация по маржинальному доходу каждого типоразмера шины на заводе имелась, но сделать правильные выводы и тем более принять управленческое решение на ее основе было невозможно. Не хватало аналитических сведений, характеризующих ситуацию в производстве и на рынке. Чтобы получить их, сгруппировали экономическую информацию о производстве шин по-другому. Доходы производимой продукции представили в виде последовательного покрытия трех уровней затрат — переменных, или прямых затрат на продукт, общепроизводственных и общехозяйственных. Так получили технологическую модель производства, позволившую определить результаты работы сбыта, технологов, снабженцев, производственников и управленцев и сделавшую их открытыми и понятными для руководителей и специалистов предприятия (табл. 2). При создании такой модели все группы шин детально обсуждали со специалистами холдинга и завода.

Расчеты провели по всем группам шин, причем только продаваемым на рынке. Когда свели все типоразмеры по группам в одну таблицу, сложилась новая модель программы выпуска в укрупненном виде (табл. 2). Тем самым получили дополнительную информацию о структуре доходов и затрат по группам шин, увидели экономику их производства и продаж. Рассчитали точку безубыточности по каждой выпускаемой группе шин в штуках и рублях.

Сравнение переменных затрат по группам показало, что больше всего расходуется сырья и материалов на производство грузовых и сельскохозяйственных шин — 78 и 77% соответственно. Поэтому данные шины менее доходные, но наиболее ресурсоемкие по сравнению с другими. Переменные затраты составляют 93 и 92%, а СП I, или их маржинальный доход, — 7 и 8% соответственно (табл. 2).

Не случайно весь выпуск грузовых шин — 8150 штук был убыточным (СП III, или прибыль). Доходы от их продаж не покрывали общехозяйственных расходов. Для достижения безубыточности объем их производства довели до 11 222 штук, то есть увеличили на 3000 штук, или на 38%. Объем производства сельскохозяйственных шин увеличили на 56 штук, или на 1%, для выхода на точку безубыточности.

Несмотря на большую ресурсоемкость этих двух групп шин, они приносили заводу 37% (27 и 10) маржинального дохода (СП I) всей программы выпуска.

Самым выгодным для завода были производство и продажа авиашин и сверхкомплектных камер. Рентабельность их производства и продаж в целом достигала 15 и 14% соответственно. Легковые шины были низкодоходными.

В трех нижних строках табл. 2 отдельно оценили эффективность решений по выпуску продукции с точки зрения ресурсоотдачи — сырья и материалов, энергозатрат и всех переменных затрат по СП I, или маржинальному доходу каждой группы шин. Оказалось, что менее эффективно используется сырье и материалы при производстве грузовых шин (коэффициент 0,093) и при производстве сельскохозяйственных шин (0,099).

За этими данными скрывались устаревшие технологии и оборудование, низкий организационно-технологический потенциал предприятия. Они сигнализировали о необходимости повысить этот потенциал на первом этапе, а затем перейти на новые технологии.

Основная задача на втором этапе — привлечь специалистов сбыта и производства для формирования оптимальной программы выпуска. Посоветовались со снабженцами завода и холдинга, чтобы понять, какие шины и на каком рынке можно продавать. Учли замечания сбыта о продаваемости каждой группы шин, а также о том, каких типоразмеров и групп шин производить больше, каких — меньше. Производственники помогли скорректировать программу на меньшее количество переналадок оборудования. Программу производства привели в соответствие с общими стратегическими установками развития предприятия и запросами потребителей.

На третьем этапе для сформированной производственной программы рассчитали издержки по сырьевой группе, энергетике, рабочей силе. Потом данные расчеты в виде модели рассмотрели на производственном совещании и обсудили со специалистами предприятия. Каждый увидел свой вклад в результаты по группам шин и в целом по заводу. Начали работать в группах.

Технологи обсудили, можно ли сделать технологический процесс более гибким. Совместно со снабженцами и технологами проверили возможность взаимозаменяемости сырья. Провели инвентаризацию складских запасов сырья, выяснили, какие из компонентов сырья можно было использовать в сформированной производственной программе. Снабженцы предоставили информацию, какое сырье и материалы в какие сроки можно закупить и поставить. Только после согласования предложений различных групп получили результат. Его представили на расширенном обсуждении заводоуправления, чтобы все понимали, к чему идем. Перед приглашенными специалистами из всех служб заводоуправления поставили задачу снизить затраты.

На четвертом этапе смоделировали несколько вариантов программы выпуска для каждой группы шин, чтобы изучить, как будет меняться доходность производственной программы в зависимости от изменения цен на шины, объемов производства и других переменных затрат. Пример моделирования одного типоразмера шин представлен в табл. 3.

В верхней части табл. 3 приведены исходные данные по объему выпуска и цене трех типоразмеров шин. В разделе изменения — возможные варианты изменяемых параметров. В третьей части таблицы сравниваются доходы и затраты двух вариантов (план и модель) по каждому типоразмеру.

Основная задача моделирования состояла в поиске реальных возможностей для достижения положительной величины МД (СП I) пользующихся спросом на рынке шин. При этом в качестве цели определили доходность всей программы производства (СП I всего предприятия) для покрытия максимально возможных накладных расходов.

Расчеты в табл. 3 — результат совместного обсуждения реальной ситуации специалистами сбыта и маркетинга, снабжения, производства, экономистов и финансистов. С учетом опыта работы и сложившейся ситуации они представляли различные оценки возможного объема производства, цен и соответствующих элементов затрат (пессимистическую, наиболее вероятную и оптимистическую). Такие оценки (данные) вводили в расчетную модель на компьютере и на выходе получали разные сценарии — «что будет, если...», то есть различные варианты доходности шин. В последней строке табл. 3 рассчитано увеличение доходности шин в результате моделирования.

По некоторым типоразмерам шин ограничили рост объемов выпуска. По другим, несмотря на незначительную величину маржинального дохода, дали задание сбыту расширять рынки сбыта этих шин и увеличили производственную программу с 500 до 1000 штук для получения дохода. Совместное обсуждение результатов моделирования позволило сформировать политику сбыта: определить допустимые пределы загрузки мощностей для адаптации к конъюнктурным и сезонным колебаниям спроса и найти дополнительные возможности их реализации на рынках.

Выбранные варианты решений оценивали с точки зрения их эффективности. Принимали их к исполнению при условии увеличения доли СП I в объеме продаж, роста отдачи от сырьевых ресурсов и переменных затрат в целом (табл. 3). Проигрывая различные варианты на практике, учились анализировать и принимать решения в сложных ситуациях.

Наконец, на пятом этапе пришли к разработке практических мероприятий по снижению затрат и созданию условий для практической реализации выбранного варианта программы. Технологи изучили комбинаторику сырьевой составляющей. В рамках технологической карты можно было менять составляющие в пределах 10—15% и проводить замену сырья и материалов. Нашли более дешевые источники. Затраты на сырьевую составляющую удалось сократить на 15%, и часть убыточных шин перевели в безубыточные, малодоходные. Изучили транспортные расходы, которые составляли незначительную часть, тем не менее нашли возможность сократить их.

Технология решения проблем

Изменение производственной программы на практике оказалось решением организационным. В нем принимали участие все службы предприятия. Упор делали на практическое обсуждение вопросов и коллегиальные решения. Одному человеку, каким бы умным он ни был, не под силу охватить все взаимо­связи и вопросы.

Главное — правильно поставить цель, сделать ее понятной для всех участников в виде расчетной модели сумм покрытия. За каждой строкой модели стоят руководители отдельных служб. Они способны влиять на приведенные данные и несут за них ответственность. Поэтому так важно привлечь и заставить руководителей и специалистов находить решения.

Такой подход помог по-новому взглянуть на предназначение каждого подразделения и пути повышения их производительности. Для этого необходимы постоянные инновации как средство приспособления к изменяющейся рыночной обстановке (конкуренции не по знаменателю, а по числителю — продукту). Процесс привлечения специалистов позволил, во-первых, мотивировать их (люди всегда лучше выполняют то, в планировании чего они принимают участие), во-вторых, более четко определить цели для каждой группы (сбыту — выйти на новые рынки сбыта, снабжению — грамотно организовать логистику, энергетикам — устранить потери в расходовании энергетических ресурсов, производственникам — оптимально разместить оборудование и организовать технологический процесс).

Подготовка различных мероприятий потребовала повышения профессиональной эффективности специалистов и руководителей. Сбытовики стали понимать и формировать сбытовую модель, снабженцы — оптимальную модель логистики, производственники — производственную, а технологи — оптимальную комбинаторику сырья, материалов и энергетики. Эти модели сделали гибкими, настраивали с учетом изменений на рынках и согласовывали с другими службами. Кроме того, важно иметь альтернативные варианты расчетов, подготовленные совместно с экономистами.

Результаты

Изменили методологию подхода к управлению программой продуктов. Взяли на вооружение управленческую информацию в виде модели сумм покрытия (табл. 2). Ее применили для измерения производительности продукции и оценки эффективности использованных ресурсов как критерия управленческих решений.

Для ежемесячного мониторинга ситуации сформировали рабочую группу из специалистов сбыта, производства и снабжения во главе с начальником производства, опытного специалиста, понимающего и владеющего экономикой производства.

Юристы совместно с экономистами разработали регламент проведения производственных совещаний с участием руководителей основных подразделений. Определили, кто и за какие показатели отвечает. Тем самым выстроили механизм оперативного выявления точек неэффективности, их корректировки и реализации практических мероприятий. Нашли пути и средства и через ежедневную работу и контроль вышли на намеченные результаты.

Производственники провели ревизию производственных операций, оборудование разместили компактнее на площади, в четыре раза меньшей, иначе построили технологический цикл. С помощью энергетиков затраты на электро- и теплоэнергию сократили в два раза.

Стратегическое решение состояло в разработке инвестиционного бизнес-плана по закупке новой технологической линии по производству шин. Оно требовало меньше сырья и в три раза меньше персонала.

Структура затрат на производство, руб. (таблица 1)

№ п/п

Наименование

Объем производства, шт.

Учетная цена без НДС

Сырье, материалы на ед.

Транспортно-за-готовительные на ед.

Топливо и энергия на ед.

Итого прямые материальные затраты на ед.

З/п осн.пр. рабочих с отчислениями, на ед.

Переменные затраты

Общепроизводственные (цеховые) на ед.

Общехозяйственные на ед.

Товарная продукция

Коммерческие расходы на ед.

Полная с/с на ед.

СП I

Маржинальный доход на ед.

Прибыль на ед.

Рентабельность на ед.,%

2

21.00-33

200

19 832

14 343

0

906

15 250

1237

16 486

980

418

3 966 492

11

17 896

4583

3346

–1597

–7%

Структура доходов и затрат программы производства (таблица 2)

Показатели

Грузовые

Сельхозшины

Легковые

Авиашины

Сверхкомплект. камеры

Итого

Объем производства, шт.

8150


4300


92 000


3150


113 500


221 100


Учетная цена без НДС, тыс. руб.

4,778


3,074


0,349


2,595


0,059


100%


Товарный выпуск, тыс. руб.

38 942

100%

13 218

100%

32 144

100%

8175

100%

6644

100%

99 123

100%

Сырье и материалы

30 539

78%

10 152

77%

21 319

66%

5377

66%

4087

62%

71 474

72%

ТЗР

1008

3%

335

3%

704

2%

171

2%

85

1%

2302

2%

Топливо и энергия

2022

5%

832

6%

1368

4%

174

2%

325

5%

4721

5%

Итого материальные затраты

33 569

86%

11 319

86%

23 391

73%

5721

70%

4498

68%

78 498

79%

СП I

5374

14%

1900

14%

8753

27%

2453

30%

2146

32%

20 625

21%

Зарплата производственных рабочих

2542

7%

893

7%

5154

16%

701

9%

777

12%

10 067

10%

Итого переменные затраты

36 111

93%

12 211

92%

28 545

89%

6423

79%

5275

79%

88 564

89%

СП I (МД)

2832

7%

1007

8%

3599

11%

1752

21%

1369

21%

10 559

11%

Доля СП I групп в СП завода

27%


10%


34%


17%


13%



100%

Общепроизводственные расходы

2088

5%

706

5%

1650

5%

372

5%

308

5%

5123

5%

СП II

744

2%

301

2%

1949

6%

1380

17%

1061

16%

5435

5%

Коммерческие расходы

21


13


18


4


4


60


Общехозяйственные расходы

890


301


704


158


131


2184


СП III (прибыль)

–167


–13


1228

4%

1217

15%

926

14%

3190,78

3%

Итого накладные расходы

3899


1020


2971


1335


1143




Средний МД на одну шину

0,347


0,234


0,039


0,556


0,012




Объем безубыточности, шт.

11 222


4356


75 952


2400


94 734




Объем безубыточности, тыс. руб.

53 622


13 392


26 537


6 228


5545


105 324


Оценка эффективности решений (ресурсоотдача)













Эффективность сырья и материалов

0,093


0,099


0,169


0,326


0,335


0,148


Эффективность топлива и энергии

1,400


1,210


2,631


10,089


4,207


2,236


Эффективность переменных затрат

0,078


0,082


0,126


0,273


0,260


0,119


Моделирование доходов и затрат, руб. (таблица 3)

Наименование продукции:

Шина ТП1


Объем выпуска, шт.

300


Отпускная цена ед. продукции

12 219


Прямые материальные затраты на единицу продукции



Сырье и материалы

7162

59%

ТЗР

129

1%

Топливо и энергия

653

5%

Заработная плата

599

5%

Отчисления на з/п

220

2%

Итого прямые материальные затраты

8763

72%

Сумма покрытия I (доходн. прод.)

3456


Изменения:

Шина ТП1


Объема выпуска (%)


12

Цены продукта (%)


3

Цены на сырье и материалы


2

Цены на топливо и энергию


1

Заработной платы


2

Доходы и затраты

Шина ТП1

План

Модель

Объем выпуска (шт.)

300

336

Отпускная цена ед. продукции

12 219

12 586

Товарный выпуск (оборот)

3 665 700

4 228 752

Сырье и материалы

2 148 600

2 454 561

ТЗР

38 675

43 344

Топливо и энергия

195 900

221 602

Заработная плата

179 700

205 289

Отчисления на з/п

66 130

73 920

Итого прямых затрат

2 629 005

2 998 716

Сумма покрытия I

1 036 695

1 230 036

СП I единицы продукции

3456

3661

Прирост доходности шин


19%