1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Эволюционный держите шаг!

Принято считать, что внедрение автоматизированных систем управления часто влечет за собой ряд существенных изменений, затрагивающих разные сферы деятельности компаний: от производственных процессов и методов управления до организационной структуры и корпоративной культуры.

Тезис, что именно информационные системы сами по себе являются причиной последующих изменений, был поставлен под сомнение участниками «круглого стола», проведенного в рамках форума «Управляемые изменения: практика лидеров по созданию и модернизации корпоративных систем управления».

Как отметил Сергей Мацоцкий на открытии форума, генеральный директор компании IBS, «очень важно определить, являются ли ERP-системы чисто техническим инструментом для поддержания бизнеса или, что в большей степени соответствует нашим убеждениям, инструментом, помогающим проводить изменения и управлять ими».

Вот и поговорили. Поиск ответа на вопрос, что же представляет собой этот «возмущающий» фактор, инициирующий цепную реакцию изменений в компании, оказался сродни поиску первопричины в известном вопросе «курица – яйцо».

Формализованная стратегия

Причинами изменений в компании являются окружающая среда, конкурентная обстановка, стратегические цели. А информационные технологии выступают неким катализатором или фиксатором изменений. Но существуют компании, в которых нет формализованной стратегии.

Представитель одного из банков активно доказывал, что они вполне справляются без всяких стратегий, работают в регионах, дорого продают услуги, достаточно хорошо живут и активно развиваются.

По словам Сергея Павлова, заместителя генерального директора по информационным процессам «Монди Бизнес Пейпа Сыктывкарский ЛПК», хотя в компании имеется стратегия, формализованная в различных временных срезах, нельзя сказать, что она полностью является детерминантом всего, что происходит. В конечном итоге генератором изменений, повлекших за собой внедрение корпоративных систем управления, выступают отдельные личности. Руководство их или поддерживает, или нет.

Получается, что стратегия не стимулирует изменения.

Готовность и воля

Никакие изменения не происходят сами по себе. Они должны быть предварительно спланированы и требуют финансовых, материальных и человеческих ресурсов. Их проведение должно быть контролируемым процессом. Поэтому старт любому изменению в компании может дать только решение руководства.

Но для этого необходима готовность организации к переменам, ее нацеленность на долгосрочную перспективу. Можно говорить об эволюционном развитии событий, когда приходит понимание необходимости и оптимизации бизнес-процессов или структурной реорганизации. Но почему-то всякий раз внедрение информационной системы превращается в революционный процесс. Такова специфика отечественной ментальности: в любом деле «эволюционно» разжигаем огонь, а потом его героически, революционно тушим.

Поэтому готовность к изменениям связана с осознанием руководства компании, что оно хочет в итоге получить. Тогда можно будет адекватно оценить «результаты информатизации деятельности», понимая этот термин в широком смысле, а не только как работу в корпоративной системе.

Чтобы снизить риски от намеченных изменений, необходимо четко выстраивать приоритеты их проведения. Ведь изменения в деятельности компании – необходимый и неизбежный процесс, затрагивающий некоторые мировоззренческие аспекты ведения бизнеса и его места в экономике и жизни страны. К изменениям нужно подходить как к социальному проекту, так как они влияют на взаимоотношения в коллективе.

Тогда, возможно, отпадет необходимость выяснения, что первично, курица или яйцо, и придет четкое понимание, что информационные технологии являются средством достижения результата, ради которого и проводятся изменения.

Основные направления управления изменениями

Коммуникация и вовлечение:

● Осведомленность и понимание целей проекта на всех уровнях компании.

● Создание вовлеченности и заинтересованности ключевых менеджеров компании в достижении целей проекта.

Организационные и кадровые изменения:

● Дизайн новой организационной структуры для поддержки новых бизнес-процессов.

● Разработка детального плана перехода к новой организационной структуре и поддержка ее внедрения с минимальным влиянием на производительность компании.

Тренинги и обучение:

● Тренинг программ «Управление изменениями» и «Управление цепочкой поставок» для всех сотрудников компании.

● Организация обучения по работе в информационной системе.

● Тренинги для новых организационных ролей и процессов.

ИСТОЧНИК: КОМПАНИЯ «БРИТИШ
АМЕРИКАН ТОБАККО РОССИЯ»