1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1222

Прибыльные решения

Тактические и стратегические задачи требуют от руководителя компаний своевременных решений. При этом важно, чтобы тактические задачи не поглотили его полностью, не погрузили в вязкую рутину. И из всех возможных решений необходимо найти те, которые принесут прибыль в самом ближайшем будущем. Помочь ему в этом могут финансовые специалисты.

Кризис высветил резкое несовпадение неприятных реалий с завышенными ожиданиями. Как следствие — необходима их переоценка, а также переоценка принципов и ценностей.

Нужно изменить прежние подходы к бизнесу, сделать его прозрачным и эффективным. Такое понимание, сформированное на уровне генерального директора, должны отчетливо осознавать все сотрудники компании.

Локомотивами изменений и развития часто выступают финансовые директора, которые берут на себя большую ответственность и выносят на рассмотрение руководства предложения по изменению компании вслед за меняющейся внешней средой. Цель при этом известна — компания должна выжить и в дальнейшем успешно развиваться.

Тем не менее это далеко не всем удается. «Корпоративное кладбище» постоянно расширяется. На него попадают компании, которые проходят процедуру банкротства либо подвергаются судебным преследованиям. А ведь совсем недавно они лидировали на рынке и были уверены в успехе.

Анализ каждой ситуации показывает, что причины зачастую кроятся в финансовых просчетах.

Надо четко понимать, в каком состоянии находится компания. И если она вошла в нынешнюю ситуацию с плохим «корпоративным здоровьем», то ей не надо двигаться против течения. В этом случае выгоднее быстро продать что есть, чтобы не потерять бизнес.

Если же «здоровье» позволяет, то надо мобилизоваться и выжить. Но постоянно выживать нельзя. Целесообразно воспользоваться новыми возможностями, перегруппироваться и измениться, стать сильной в своей отрасли, «выжимать» всех конкурентов.

Чтобы остаться на рынке, необходимо незамедлительно направить все усилия на оптимизацию управления и его автоматизацию.

 

Проблемы неэффективности управления

Любые расходы требуют поступления средств. По большому счету источников поступления два — либо прибыль, либо кредиты (займы, привлечение средств и т.д.), которые необходимо возвращать.

Путь прибыли правильный, но долгий. А кредиты — сегодня получил, завтра можно тратить. Но чтобы сегодня получить, надо построить бизнес-модель предприятия, которая убедит кредиторов и инвесторов, что завтра у компании денег будет больше и она сможет рассчитаться.

Многие компании создавали свою бизнес-модель именно под растущие рынки. Но сегодня практически все рынки перестали расти. А высокие расходы сохранились. Это и текущие расходы, и уже накопленные, и непомерный чистому денежному потоку объем долгов. Не понятно, что откуда брать.

В основе всего лежит неэффективность. Для ретейла это низкая эффективность торговых сетей, уменьшение количества чеков и их средней суммы, для производственных предприятий — высокая себестоимость продукции и сокращение объемов производства. Для финансовой сферы — увеличение расходов на привлечение денежных средств и т. д.

Дмитрий Медведев, Президент РФ:
«Было ощущение, что рост будет продолжаться всегда. При этом вроде все большие экономисты, все понимают, что рыночная экономика циклична и после роста всегда наступает спад. Но то, что он будет таким быстрым, мощным, тяжелым, многих застало врасплох»

 

Актуальные меры

Задача финансового директора не только сразу сигнализировать руководству, что компания стала неэффективной, но предлагать и, более того, предпринимать меры, способные возвратить ее к состоянию эффективности. Здесь необходимы комплексные организационные меры, знание и умение применять различные методики, проводить мероприятия в области автоматизации. Ведь решения необходимо принимать быстро. Для этого надо собирать, обрабатывать и анализировать большие объемы информации.

Но прежде нужно определить, имеется ли у компании реальная стратегия и силы для ее реализации. Третий необходимый фактор — уверенность в финансах.

Реальная стратегия — это точки роста и конкурентные преимущества. Точка роста — место, где сочетание факторов благоприятствует развитию предприятия, а конкурентное преимущество — фактор, благодаря которому потребитель отдает предпочтение продукции предприятия перед конкурентами.

Точки роста компании увидят не только финансовые директора и руководители компании, но и их конкуренты, стремящиеся делать примерно то же. Поэтому важно ответить на вопрос, чем компания будет лучше других, в чем превосходит конкурентов?

В свою очередь силы для реализации стратегии сосредоточены в системе продаж. Это она должна обеспечивать управляемый рост объемов продаж, независимый от личности продавца и его настроения, и наполнять стратегию доходами. Для этого необходимы:

  • переработка или разработка корпоративной методологии (правил работы организации);
  • бизнес-обучение персонала;
  • внедрение лучших практик и закрепление их в автоматизированной CRM-системе.

Именно здесь выстраивается комплекс мер компании для управления маркетингом и продажами и обслуживанием, то есть классическая цепочка Д→Т→Д’ (схема 1).

На входе деньги, которые приносят контакты с клиентами. Обслуживание клиентов, в свою очередь, приносит еще большие деньги.

Построить систему взаимоотношений с клиентами — серьезная задача для многих компаний. Понимая и признавая ее определяющую роль в развитии бизнеса, менее 10% компаний имеют нормальную систему взаимоотношений с клиентами. На классическом уровне ее практически нигде нет.

Система продаж обеспечивает контроль ситуации и быстрое принятие решений. Видна полная картина бизнеса, всех его потоков по всем направлениям и в различных необходимых разрезах. Появляется возможность быстро принимать решения и применять соответствующие рычаги для их реализации.

От управления финансами к управлению ресурсами

Если стратегия просчитана в виде финансовой модели и реализуется так, как было задумано, имея полную картину, решения можно быстро формировать будучи в кресле финансового директора.

Если рассматривать с финансовой стороны, то выстраивается система эффективного управления не только денежными средствами и их движением. Она в дополнение к комплексу мер по развитию компании позволяет оценить любой бизнес с помощью показателей прибыли, сводного денежного потока, коэффициента возврата и др, а также его эффективность целом.

Эта система пронизывает все предприятие до конкретных действий и бизнес-процессов, за счет которых компания зарабатывает деньги. Имея натуральные показатели, превращает их в единый денежный знаменатель. И получается управление ресурсами предприятия.