1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1281

«Концептуальная карта» контроллинга

Совместный проект «ЭЖ» и НП «Объединение контроллеров»

Все чаще на российских предприятиях появляются новые специалисты — контроллеры, выступающие профессиональными помощниками менеджеров в области подготовки и принятия управленческих решений. Они нуждаются в четкой профессиональной идентификации, которая помогла бы отличать их от других управленцев.

В подготовке управленческих решений принимают участие специалисты, которых можно условно объединить в две группы. Первая группа — лица, принимающие решения (ЛПР): собственники, акционеры, члены правления, топ-менеджеры. Вторая — функциональные специалисты, участвующие в подготовке и реализации управленческих решений: финансисты, экономисты, сбытовики, маркетологи, производственники, снабженцы, логисты, проектные менеджеры и др.

Поэтому каждому контроллеру нужна простая и понятная «концептуальная карта», на которой проведена четкая граница между «территориями», занимаемыми им и его коллегами-управленцами. Такую карту можно использовать как концептуальную схему при обосновании необходимости создания службы контроллинга.

«Пространство» контроллинга или его «систему координат» можно определить по двум измерениям: количественному или объемному — мере системной сложности задач управления, и качественному — глубине проработки вариантов управленческих решений.

Измерение первое: системная сложность задач управления

Потребность в контроллерах возникает обычно там, где задачи управления становятся настолько сложными, что лицо, принимающее решения, начинает осознавать недостаток собственных знаний, коммерческой интуиции и чутья, а также знаний «локальных» специалистов для подготовки и принятия правильных управленческих решений.

Объективной предпосылкой появления контроллеров является также предел управляемости и объема информации, которую способен обработать человеческий мозг. Американские исследования в области теории организации показывают, что в связи с этим любой руководитель может координировать работу ограниченного числа подчиненных. Например, он в состоянии иметь не более 12 непосредственных и 28 косвенных контактов в день, что соответствует наличию 5 подчиненных. Когда же их число увеличивается до 10—15, то объективно необходим специалист, который способен скоординировать разработку грамотных решений этими подчиненными, проверить достоверность исходных данных и фактов, положенных в их основу, наглядно и лаконично представить возможные варианты решений и их последствия для ЛПР. В этом случае возникает необходимость в контроллере.

Сложность задач управления в общем случае увеличивается с ростом предприятия, возрастанием сложности его организационной и производственной структур.

Специалисты, работающие в области контроллинга, отмечают, что средние и крупные предприятия в большей степени, чем малые, нуждаются во внедрении системы контроллинга. По данным авторитетного практика в области контроллинга Питера Хорвата, самостоятельная должность контроллера появляется в компаниях, в которых численность сотрудников превышает 200 человек. По критериям, принятым в ЕС и предлагаемым МЭРТ РФ, предприятия с такой численностью находятся на границе малых и средних фирм.

Диапазон сложности задач управления на «концептуальной карте» контроллинга можно сопоставить с принятой в экономике градацией предприятий по размеру: микропредприятия, малые, средние, крупные, а также глобальные мировые корпорации.

Практическая необходимость в появлении контроллера возникает на средних, крупных и макропредприятиях. Задачи управления на малых предприятиях, как правило, отличаются меньшей сложностью. Поэтому там контроллеры встречаются реже.

Измерение второе: глубина проработки вариантов управленческих решений

Можно выделить по крайней мере три уровня глубины проработки управленческих решений (см. табл.).

Интуитивный уровень. При подготовке и принятии решений ЛПР самостоятельно анализирует поступающую к нему информацию об изменении внешней и внутренней среды предприятия, самостоятельно генерирует варианты и принимает окончательное решение, за которое несет полную ответственность (рис. 1).

Этот уровень характерен для микро- и малого бизнеса, где бизнес-система относительно проста, а средств для самостоятельного глубокого исследования рынка у предприятия и его руководителя нет.

В то же время известны примеры, когда бизнесмены, обладающие уникальной интуицией и чутьем рынка, успешно руководят на интуитивном уровне крупными фирмами и даже огромными межнациональными корпорациями.

Преимущество интуитивного уровня состоит в его простоте и дешевизне. Недостатки: большая часть предприятий, придерживающихся интуитивного уровня принятия управленческих решений, как правило, разоряется. Среди них наибольшая доля приходится именно на микро- и малые предприятия.

Экспертный уровень. Управленческие решения основываются на экспертных оценках специалистов в локальных областях бизнеса и логических суждениях (рис. 2).

Достоинство этого уровня по сравнению с интуитивным заключается в привлечении функциональных специалистов к подготовке управленческих решений. В качестве экспертов эти специалисты могут грамотно применять инструменты соответствующей области знаний для обоснования правильности предлагаемых вариантов решений.

Недостаток экспертного уровня заключается в том, что каждый эксперт, как правило, хорошо знает свою область и может владеть еще одним или двумя смежными областями знаний. Решения локальных экспертов оказываются зачастую неоптимальными с точки зрения глобальных стратегических интересов всего бизнеса. Этот уровень более характерен для средних и крупных предприятий, возглавляемых сильными авторитарными руководителями, имеющими сильную интуицию и чутье рынка.

Аналитический уровень. Здесь решения готовятся как на основе экспертных оценок локальных специалистов, так и на основе результатов аналитической работы по проверке предлагаемых вариантов на соответствие стратегическим целям предприятия (рис. 3).

Такой уровень глубины подготовки управленческих решений возможен, если можно получить объективную фактическую информацию о происходящих внутренних и внешних процессах. Для анализа этой информации, обработки и подготовки рациональных (оптимальных по заданным критериям) решений нужны новые специалисты — контроллеры. Международная группа контроллинга (IGC International Group of Controlling) так формулирует миссию контроллеров: «Контроллер оказывает организационно-экономический сервис менеджменту для обеспечения целеориентированного планирования и управления».

Достоинства аналитического уровня по сравнению со всеми предыдущими неоспоримы: часть наиболее трудоемкой работы по обоснованию подготавливаемых решений, проверке достоверности фактов, на которых базируются предлагаемые варианты решения, координации работы функциональных специалистов, выступающих в процессе принятия решения в качестве экспертов, выполняет не сам руководитель (ЛПР), а высококвалифицированный специалист — контроллер.

Поэтому у ЛПР появляется возможность сосредоточиться на самом ответственном этапе — выборе наилучшего варианта управленческого решения, за результаты которого он же в дальнейшем и будет нести полную ответственность.

Недостатки аналитического уровня состоят в необходимости: создания дополнительной управленческой службы — службы контроллинга; создания новой подсистемы в системе управления предприятием — системы контроллинга; приглашения высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов — контроллеров. Все это приводит к дополнительным расходам.

Таким образом, практическая необходимость контроллера на предприятии появляется при переходе с экспертного на аналитический уровень, то есть когда цена принятия ошибочных решений становится больше, чем стоимость создания службы контроллинга на предприятии.