1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1731

Русское качество — идея волевая

Концепция всеобщего управления качеством должна стать основой стратегии развития страны

Повышение качества продукции при сокращении издержек способно сильно повысить конкурентоспособность любого предприятия. Однако большинство из них сталкивается с, казалось бы, неразрешимыми проблемами при внедрении международных стандартов, из-за чего ситуация с качеством в стране принимает характер национального бедствия.

К настоящему времени свыше 450 тыс. компаний по всему миру внедрили международные стандарты качества. По словам Дональда Питерсона (Ford Motors Company), предприятия, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение в конкурентной борьбе.

Тем не менее осознать необходимость системы менеджмента качества (СМК) — это лишь первый шаг. Зачастую отечественные компании, проводящие сертификацию на соответствие стандартам ISO 9000:2000, не достигают поставленных целей, поскольку принять стандарт как руководство к действию еще не означает успешно использовать его принципы на деле.

По мнению экспертов, основной причиной неэффективности российской СМК является отсутствие мотивации у сотрудников. Повышение качества продукции невозможно без повышения управляемости компанией, и если эти вопросы беспокоят только ее руководство, эффект от стандартизации будет нулевым.

Миссия выполнима!

Прежде чем переходить на международные стандарты качества, топ-менеджмент компании должен выяснить, насколько он сам и его подчиненные готовы к новым условиям работы. Главный принцип всеобщего руководства качеством — системность. Каждый бизнес-процесс, каждое звено в производственной цепи должны восприниматься как части единого целого, взаимосвязанные и взаимообусловленные. Если поставщик не заботится о совершенствовании сырьевых материалов, компания-производитель никогда не добьется высокого качества продукции, так же как нерадивый рабочий цеха может стать камнем преткновения для любых попыток внедрения СМК.

По словам президента Научно-внедренческой компании «Позиция» Валентина Машкина, при отсутствии мотивации сотрудников к выполнению требований и предписаний СМК создавать качественную продукцию будет попросту некому.

Так называемые ОТК и методы минимизации брака не решают проблемы, потому что, как ни следи за работниками, как ни контролируй каждый бизнес-процесс на выходе — польза будет лишь в том случае, если сами сотрудники захотят выполнять свою работу в соответствие с нормами стандарта.

Хорошо зарекомендовавшим себя на практике способом повышения мотивации и подготовки персонала к внедрению СМК служит японская Система 5S, основанная на пяти принципах:

· сортировать (устранить все ненужное для выполнения работы);

· соблюдать порядок (в размещении и компоновке оборудования и материалов);

· содержать в чистоте (и в действующем состоянии, причем не только рабочее пространство, но и помыслы);

· стандартизировать (постоянно совершенствовать предыдущие характеристики);

· совершенствовать (довести все вышеперечисленное до автоматизма).

По сути, эта система созвучна с тем, что прежде называлось научной организацией труда (см. стр. 31).

Японские специалисты, опираясь на многолетний опыт, утверждают: если менеджеры не могут реализовать Систему 5S, значит, они не умеют эффективно управлять. Но эффективность управления можно целенаправленно повышать. Более того, внедрение СМК обязательно нужно начинать с управленцев.

НВК «Позиция» предлагает Систему 5П, с помощью которой можно управлять качеством менеджмента, повышать ответственность руководителей, формировать самостоятельность их мышления. Чем качественнее менеджмент, тем лучше он способен мотивировать работников, тем выше управляемость деятельности. А если есть управляемость, то и систему 5S можно легко внедрить и освоить более сложные технологии.

Основной упор в Системе 5П сделан на том, что управленцу не просто показывается способ эффективного решения проблем, ему предписывается такой порядок действий при столкновении с любой преградой, который заставляет его сначала сделать все возможное собственными силами для ее преодоления и лишь потом, если ничего не получается, обращаться к вышестоящему руководителю. Причем все это должно быть оформлено в виде обязательного к исполнению управленческого стандарта.

«Если мы хотим повысить эффективность внедрения СМК, то должны отчетливо понимать, что основной источник издержек — плохо организованное управление. И целенаправленно занимаясь качеством менеджмента, можно без особых затрат достичь весьма впечатляющих результатов», — утверждает В. Машкин и в качестве примера описывает опыт внедрения стандартов в дорожном строительстве.

Национальная идея

Однако проблема эффективности стандартизации качества отечественной продукции стоит не только на микро- и макроэкономическом, но и на психологическом уровне. Еще в 1928 г. российский философ Иван Ильин выражал уверенность в том, что наша страна выйдет из кризиса, но добавлял, что случится это лишь после того, как русские люди поймут, что спасение нужно искать в качестве.

Сегодня бизнес, наука, власть и общество нуждаются в единой стратегии развития, в основе которой должна лежать идея всеобщего качества. Это единственно возможный путь повышения конкурентоспособности российской продукции на мировых рынках. Если маркировка «Сделано в Японии» вызывает уважение покупателей и высокий спрос, то это заслуга самих японцев. Репутация России как страны-производителя — в руках отечественных предприятий.

Для этого, по мнению многих специалистов, концепция всеобщего управления качеством должна стать национальной идеей. Много лет назад об этом писал и И. Ильин, и сейчас настало время воплотить эти слова в жизнь: «…готовить восстановление России — значит, прежде всего готовить себя самого к качественному служению Родине; готовить свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя этой волевой идеи — русское качество».

К сведению

TQM (всеобщее управление качеством) — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества (ISO 8042).

Оценка руководителя

ИГОРЬ МЯСОЕДОВ, ДИРЕКТОР ГУП МО «ЧЕХОВСКИЙ АВТОДОР»

Достигнутый результат не случаен. Это обобщенный опыт правильной организации труда, оснащения рабочих, повышения ответственности работников, в первую очередь руководящего состава. Об этом опыте «ЭЖ» (№36) уже писала. Главная задача внедрения СМК на предприятии — стандартизация бизнес-процессов, при которой все рабочие процедуры формализованы и прописаны. Но этого мало. Успех внедрения стандартов качества значительно гарантируется волей руководителя к созданию коллектива единомышленников для достижения поставленных целей.

Из практики внедрения стандартов качества

При проведении реконструкции дороги перед работниками ГУП МО «Чеховский Автодор» встала задача освоить новый процесс и установить около 2700 прикромочных лотков. Самый первый опыт показал, что только на установку каждого лотка уходило 5 минут, при этом со всей подготовительной работой за полдня удалось установить всего 6 лотков. Стало понятно, что без стандартизации процесса работа может затянуться на несколько месяцев, поэтому была поставлена задача описать процесс, отработать отдельные технологические операции и добиться того, чтобы действия работников и менеджеров стали стандартными и управляемыми.

Поначалу путем «героических» усилий удавалось устанавливать около 50 лотков в день. Анализ ситуации показал, что основное время занимает ручная подготовка основания и индивидуальный подход к установке каждого лотка (из-за большого разброса размеров), а неслаженность действий вообще приводит к значительным издержкам, в первую очередь из-за простоев техники.

При стандартизации особое внимание было уделено организации управления: тщательно прописаны все необходимые аспекты планирования, организация подготовительных и основных работ, согласованность действий и ответственность участников процесса. А в самом процессе была отработана подготовка основания с помощью грейдера, изготовлены различные приспособления, ускоряющие выполнение повторяющихся операций, причем от работников постоянно требовалось, чтобы они не бросали их и всегда держали под руками. Доставка лотков была организована с завода сразу на дорогу в соответствии с принципом «точно вовремя», что позволило избежать промежуточной перегрузки на базе. И роли между работниками были распределены так, чтобы процесс установки походил на поток.

В конечном итоге удалось добиться того, что на монтаж каждого лотка уходила всего минута, а за день удавалось устанавливать 240 лотков, при этом уже без всякого напряжения. И если бы лотки не закончились у их изготовителя, эти показатели можно было бы существенно повысить.