Выпуск новой модели автомобиля — сложная задача. Организация системы контроллинга на ОАО «АВТОВАЗ» сначала в проекте «Калина», а затем и в «Приора» помогла ее решить.
Задача
Автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 — заимствованные от предыдущих моделей. То есть под этот проект было спроектировано 2400 новых деталей, при этом по каждой изготовлено и испытано несколько партий опытных образцов.
Для того чтобы обеспечить заданный технический уровень, автомобиль необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским стандартам и требованиям потребителей. При этом необходимо измерить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.
Под программу выпуска 220 тыс. автомобилей в год должно быть изготовлено, закуплено и смонтировано 3500 единиц нового оборудования, 7800 единиц новой оснастки, заключены договоры на подготовку производства с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.
Координация и планирование таких объемов работ является очень сложной задачей, поэтому неудивительно, что разработать конструкцию автомобиля собственными силами могут всего 5—6 стран в мире, тогда как производить — более 40. Затраты на крупный проект составляют 800 млн долл., 10 лет времени и 20 млн нормо-часов трудоемкости. Это очень много для современного конкурентоспособного предприятия, проектирующего и выпускающего автомобили.
Гигантский объем работ по проекту требует системного подхода к сбору и анализу информации, необходимой высшему менеджменту компании для достижения целей проекта. Решить эту задачу помогла организация системы контроллинга сначала в проекте «Калина», а затем и в проекте «Приора».
Контроллинг
Термин «контроллинг» в данном случае означает не «финансовый контроль», а систему мероприятий по управлению процессом разработки нового автомобиля, сочетание оперативного и стратегического планирования и бюджетирования проекта.
Основными задачами контроллинговых групп в проектах ОАО «АВТОВАЗ» являются:
· согласование оперативных планов со стратегическими;
· прогнозирование рисков при изменении сроков реализации стадий проекта, колебаний ожидаемой себестоимости продукта и его компонентов;
· мониторинг (контроль) процессов в недельном (или меньшем) временном интервале;
· организация информационных потоков в проекте;
· определение показателей эффективности проекта и подготовка в удобной руководству форме типовых отчетов по ходу его реализации.
Стратегический контроллинг в проекте включает:
· анализ выполнения базовых документов, таких как график внедрения, график финансирования, бизнес-план, годовой бюджет проекта, график разработки проекта и постановки на производство проектируемого автомобиля 1-го и 2-го уровня;
· актуализацию и координацию базовых документов;
· анализ влияния затрат по проекту и выполнения сроков по графикам на показатели эффективности проекта.
Оперативный контроллинг включает:
· учет затрат по проекту;
· анализ расхода годового бюджета проекта;
· контроль выполнения планов НИОКР и подготовки производства, протоколов совещаний;
· координацию работ подразделений.
Единое информационное пространство
Уже на начальных стадиях работы контроллинговых групп стало ясно, что при достаточном количестве высококвалифицированных специалистов дирекция по техническому развитию (ДТР) имеет весьма невысокий КПД на выходе. Сроки разработки конструкции и технологической подготовки производства были очень велики. Громоздкая, неповоротливая организационная структура, сформированная еще в дорыночные времена, блокировала информационные потоки, не позволяла гибко реагировать на изменения стратегических и оперативных планов, получать «горячую» информацию как по состоянию работ, так и по расходованию средств бюджета проекта. Поэтому первостепенной задачей контроллинга стало формирование единого информационного пространства проекта.
Типовая схема взаимодействия проектной команды, менеджмента проекта и группы контроллинга приведена на схеме 1.
Каждое подразделение проектной команды пользуется своей информационной системой (ИС), в которой периодически обновляется информация по состоянию работ. При этом все ИС соединены единой цепью, которая называется детально-узловым составом (ДУС) автомобиля, то есть все работы привязаны к утвержденной спецификации автомобиля, что и позволяет группе контроллинга формировать отчеты в едином ключе — по степени готовности конструкции и подготовки производства каждой детали (узла). Например, «План-фактный анализ изготовления прототипов», «Анализ результатов испытаний» в зависимости от их количества и видов по времени или «выдача предварительных заключений на комплектующие изделия» на определенную дату (см. схему 2).
Вход в единое информационное пространство проекта производится через сайт проекта, который размещен на сервере ДТР. Помимо связи с базами данных здесь также размещены приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту.
Информационные системы
Электронная система конструкторских спецификаций («ЭСКС») содержит спецификации (состав) автомобиля, ИС «Испытания прототипов» отражает ход и содержит результаты испытаний автомобилей-прототипов (опытных образцов).
ИС для подготовки производства комплектующих содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, поставки образцов на испытания.
ИС «Технологические маршруты изготовления» и «Заказ и поставка оборудования» используются для подготовки производства изделий внутреннего (ВАЗ) изготовления.
ИС по расчету себестоимости проектируемого автомобиля позволяет прогнозировать себестоимость автомобиля по полному составу до начала его выпуска.
Система учета, планирования и контроля мероприятий по качеству («УПКМК») применяется для анализа и исключения дефектов автомобиля, в ней содержатся и запросы на улучшение качества (ЗУК), и этапы их реализации.
Последней разработкой является ИС «ИнвестБюджет». Она применяется для контроля инвестиционного бюджета проекта, объединяет все (достаточно разнородные — НИОКР, закупка оборудования, изготовление оснастки) статьи затрат на проект. В ИС отражается план и факт платежей по каждому этапу оплаты каждой позиции оборудования и оснастки. Автоматическое формирование отчетов по бюджету в ИС позволяет устранить субъективные факторы (ошибки расчета), влияющие на экономические показатели проекта, сократить время формирования отчетов с 3—7 дней до одного нажатия кнопки.
Результат
Разработка информационных систем, стратегических планов и показателей эффективности — это необходимые важные инструменты для реализации проекта, но самым важным показателем является конечный результат: новый автомобиль на главном конвейере завода.
На схеме 3 показаны результаты работы АВТОВАЗа по постановке новых моделей автомобиля за последние 20 лет. Периоды запуска автомобилей проектов «Калина» и «Приора» были сокращены с 6—7 лет (потребовавшихся для предыдущих проектов) до 2 лет и 3 месяцев. Это именно период запуска новых моделей, а не сроки разработки проектов, которые также были значительно сокращены. Такие достижения стали возможными в результате многих изменений в организации работ, инициаторами которых были руководители проектов и группы контроллинга.
Кроме изменений в структуре проектных команд, информационного обеспечения проекта были внедрены такие мероприятия, как:
· работа всех подразделений по единому утвержденному составу автомобиля;
· проверка конструкции, технологии и качества автомобиля путем изготовления пилотных партий в опытно-промышленном производстве (сериями по 10—15 шт.);
· устранение недостатков конструкции и технологии путем организации работ подразделений по единым программам корректирующих действий.
Конечно, не все недостатки были устранены. Понятно также, что российское автомобилестроение пока отстает от конкурентов, но с проектами «Калина» и «Приора» были сделаны важные шаги к уменьшению этого разрыва.