1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1575

К феномену эмоционального управления

Многие руководители хотели бы иметь сотрудников, которые бы сами себе ставили задачи, сами принимали решения и сами за них отвечали. Однако рост количества желаний такого рода, как правило, указывает либо на руководителя-новичка (то есть сотрудника, номинально ставшего руководителем, а реально продолжающего реализовывать функции специалиста), либо на компанию со слабым менеджментом и размытыми границами ответственности и полномочий. При этом руководители болезненно реагируют на попытки других принимать решения за них.

 

Делегирование решений

Делегирование — не только один из ключевых управленческих навыков, но и объективный показатель управленческой компетентности. Делегировать можно работу, а можно и принятие решений. При делегировании в сфере принятия решений руководителю важно учесть:

·         что действительно может быть делегировано, а что руководитель оставляет под своим контролем, что он хотел бы оставить себе, а что — переложить на других;

·         насколько он умеет делегировать не только автономию в принятии решений, но и ответственность.

Каждому уровню в компании соответствует свой уровень принятия решений. Чтобы определить, насколько верно делегированы полномочия по принятию решений, можно воспользоваться схемой видов работы, которые выполняет сотрудник.

У сотрудника доминирует административный вид. Соответственно при делегировании ему управленческих решений можно сбалансировать существующую структуру и реальную работу сотрудника в пользу более «дорогой» модели.

Это означает, что сотрудник:

·         будет загружен работой, для которой у него, возможно, недостаточно компетенций;

·         будет считать, что его работа оплачивается неадекватно.

То есть и компания, и сотрудник проиграют.

Но при этом делегирование принятия административных решений данному сотруднику вполне допустимо и даже желательно. Это соответствует структуре его работы.

По-видимому, здесь и проходит одна из границ между предоставлением сотруднику возможности принимать решения и продуктивностью такого решения.

Любая компания и любой руководитель, для которого важным показателем эффективности работы является рентабельность кадрового ресурса, понимает, что функция управления как наиболее дорогая должна быть консолидирована в сотрудниках, обладающих соответствующими компетенциями и полномочиями по принятию управленческих решений.

При этом остальной состав сотрудников должен быть сосредоточен на выполнении принятых решений с высокой долей определенности и смещением области принятия решений из управленческой в административную или техническую.

 

Делегирование ответственности

В делегировании не только автономности принятия решения, но и ответственности можно столкнуться с одной из четырех ситуаций:

·         решения принимает руководитель, отвечает подчиненный;

·         решения принимает подчиненный, отвечает руководитель (неделегированная ответственность);

·         решения принимает руководитель, ответственность несет руководитель (авторитаризм);

·         решения принимает подчиненный, ответственность несет подчиненный.

Только последний вариант отношений является продуктивным. Секрет состоит в том, что мера автономности, получаемой подчиненным, должна быть немножко больше той ответственности, которую он получает вместе с ней. Это диктуется тем, что каждый человек имеет право на ошибку. Именно в случае когда границы автономности немного больше границ ответственности, сотрудник способен принять решение. То есть превратить ситуацию неопределенности в ситуацию определенности, что особенно эффективно.

 

Определение границы

Для того чтобы верно делегировать принятие решений и определять границы их принятия, руководитель должен четко понимать, что он каждый раз встречается с одним из четырех видов работ и с одним из способов ее выполнения.

·         Выполни алгоритм. Сотрудник должен четко выполнить предложенный алгоритм. Есть сотрудники, способные выполнять только такую работу. Этот вид работы получил название «синей» работы (по аналогии с синими воротничками). Такая работа не является дорогой, и принятие решений здесь сводится к нулю.

·         Сделай по аналогии. В этом случае сотрудник вместо алгоритма получает ресурсы, материалы и образец, опираясь на который он из предложенных ему ресурсов и материалов выполняет свою работу. Здесь поле для принятия решений становится шире, задача — дать сотруднику возможность принимать решения. Такая работа оплачивается несколько выше.

·         Достигни цели. Сотруднику ставят цель, рисуют картинку будущего, не давая образец. Как и в предыдущем случае, он обеспечивается ресурсами, часть из которых может запрашивать сам. В этом случае свобода принятия решений у сотрудника становится намного больше. А с точки зрения выбора способа достижения целей свобода должна быть практически полной и ограничиваться разве что рамками разумных правил. Работа оценивается по результатам достижения целей и по тем показателям, которыми они описываются. Такая работа, безусловно, стоит намного дороже.

·         Придумай. Тут речь идет ни об алгоритме, ни об образце, ни даже об определении какой-либо цели. Есть либо чистый белый лист, на котором сотруднику необходимо изобразить что-то свое, либо лист не белый, а задачи включают оптимизацию существующих принципов, приемов, процедур, продуктов и т.д. В этом случае сотрудник должен обладать практически полной свободой в принятии решений, ее ограничения должны быть сведены к минимуму, поскольку именно эффективность работы системы в целом является показателем эффективной работы сотрудника. Очень важно точно выделить ключевую компетенцию сотрудника в соответствии с видом работ и согласовать ее с ним.

Наиболее часто встречающиеся ошибки и огорчения руководителя: на работу по достижению целей берут тех, кто способен только выполнять данный алгоритм, в крайнем случае — делать по образцу.

Но даже тем, кто соответствует виду работ, склонен «работать на цель» и принимать решения, или выполнять аналогичную работу, или разрабатывать новое, заниматься творчеством или оптимизацией, не всегда хватает реальных навыков и лучших технологий. Поэтому работников стоит этому учить.

 

Привлечение к принятию решений и мотивация

Еще один аспект работы, играющий важную роль в принятии решений, — мотивация. Умение руководителя мотивировать сотрудников относится к эмоциональному или мотивационному управлению.

Значимость сотрудников, которая образуется из ряда факторов, среди которых возможность влиять на политику компании и принятие в ней решений, участие в их принятии, серьезно влияет на их лояльность. Их вовлеченность в работу является показателем компетентности руководителя в управлении мотивацией.

Однако, по результатам исследования Центра профессиональных технологий управления «СТИМУЛ», удовлетворенность именно этого фактора чаще всего бывает у сотрудников недостаточной.

Но несмотря на высокий мотивирующий эффект данного направления, и здесь существуют свои правила и границы. Очень важно верно определить уровень принимаемых решений, который ограничивается показателями эффективности самого сотрудника и показателями эффективности подразделения/отдела, в котором он работает.

Как только сотрудник сталкивается с необходимостью принимать решения более высокого уровня, руководитель может встретиться с его некомпетентностью.

Например, руководитель розничной точки в одном холдинге изъявил желание сам решать вопросы, связанные с мотивацией персонала, ценообразованием, выбором поставщиков и т.д. Но решения такого рода осуществлялись управляющей компанией. В данном случае сложно, с одной стороны, объяснить руководителю существующие ограничения в принятии решений, а с другой — не допустить снижения управляемости компанией в целом, которое неизбежно последует за ситуацией, когда каждый руководитель начнет самостоятельно принимать решения такого рода.

Нередко возникают ситуации, когда уровень принятия решений, напротив, занижается. К примеру, когда ответственность за мотивацию сотрудников перекладывается на руководителей подразделения, а не осуществляется на уровне всей компании.

Часто руководители считают, что управление мотивацией заключается в разработке компанией процедур, правил и регламентов, позволяющих сотрудникам платить большую зарплату. При этом совершенно игнорируется тот факт, что в процессе взаимодействия руководителя и его подчиненного возникают наиболее важные мотивационные феномены. Таким образом, занижение уровня принимаемых решений может быть столь же непродуктивным, как и его завышение.

Получается, что вовлечение в принятие решений, дающее такой мощный мотивирующий эффект, имеет целый ряд ограничений. Выходом является создание креативных групп для проведения мозговых штурмов. В целом ряде компаний обычной практикой являются еженедельные встречи сотрудников разных подразделений, занимающих различные должности, для обсуждения всевозможных вопросов. Причем на таких встречах происходит именно выдвижение идей в режиме мозгового штурма, а уже их оценка и анализ проводятся руководителями более высокого уровня с помощью выделения экспертного мнения.

Несомненно, вовлечение сотрудников в принятие решений важно для развития компании. Оно обеспечивает мотивацию сотрудников, позволяет сделать их работу более продуктивной, направленной скорее на оптимизацию, чем на выполнение алгоритма. При этом имеются ограничения, определяющиеся соответствием компетенций сотрудника тем решениям, которые ему делегируются.

Кроме того, нужно помнить, что ответственность всегда делегируется сотруднику только вместе с автономией, то есть способностью принимать решения. Только в этом случае наделение сотрудника ответственностью пойдет на пользу компании.