Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку

| статьи | печать

Споры о месте и назначении контроллинга продолжаются с момента появления этого понятия в конце 60-х годов прошлого столетия до настоящего времени. В какой только роли не выступал контроллер на предприятии — и главного счетовода, и сигнализатора отклонений, и штурмана, и навигатора, и др. Недавно появилось еще одно определение, не лишенное определенного смысла, — «технолог по менеджменту». Некоторые специалисты и эксперты называют его «штатским советником» и «серым кардиналом». Этакий всесильный консультант руководства.

 

Суть функции контроллинга при всем многообразии определений по-прежнему сводится к следующему: контроллинг — это ориентированная на результат функция поддержки высшего руководства по координации всех подсистем менеджмента.

Однако руководители предприятий эту функцию понимают по-своему.

Крупное машиностроительное предприятие давно находилось в сложнейшем финансовом положении и с трудом сводило концы с концами. В один из очередных затяжных спадов руководство компании обратилось к бизнес-консультанту с просьбой провести анализ и дать рекомендации по выходу из кризиса.

Потратив на эту работу более полугода, специалист предложил руководству целый комплекс мер, от оперативных, рассчитанных на быстрое получение результата, до глубоких стратегических преобразований, которые позволили бы избежать повторения кризисов в будущем. Руководитель компании поблагодарил консультанта за качественно выполненную работу и спокойно убрал все разработки в стол. На его вопрос об их практической реализации он с добродушной усмешкой ответил:

— Вы у нас уже третий консультант за последние два года. Конечно, вы можете давать советы и рекомендации, но решения буду принимать я. Те, которые сочту нужными.

Как говорится, «Quod Licet Jovi Non Licet Bovi» — «Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку».

На одном из научно-практических форумов по современным методам управления был представлен доклад руководителя службы контроллинга одного весьма известного научно-промышленного объединения, в котором подробно и красочно описывались успехи компании в разработке и внедрении сбалансированной системы показателей (ССП). Когда же из зала прозвучал вопрос о финансовых результатах, достигнутых за счет ее внедрения, докладчик без малейшего смущения сообщил, что такую цель руководство компании перед разработчиками не ставило. Требовалось просто внедрить модную новинку — ССП.

Несколько лет назад было объявлено о практическом внедрении системы управленческого учета на крупном предприятии отечественного авиапрома. Но работа была закрыта, руководитель службы контроллинга уволился. Причиной стало несовпадение взглядов контроллера и руководства фирмы на функции контроллинга на предприятии.

Таких примеров можно привести множество.

Методы управления, об эффективности которых уже давно говорят все ведущие специалисты-практики по менеджменту и которым посвящают научные статьи и книги, остаются невостребованными в отечественном бизнесе. Причина, думается, в том, что контроллер не принимает никаких решений, а лишь указывает на уже возникшие или возможные в будущем проблемы. А такая «поддержка управленческих решений» возможна лишь в том случае, если руководство компании нуждается в ней, принимает ее и использует в своей практической деятельности. Но такое случается крайне редко, и из «штурмана» и «навигатора» контроллер превращается скорее в Кассандру, предвидящую надвигающиеся беды, но неспособную их предотвратить.

Изменить такое положение можно, только изменив характер взаимоотношений контроллера и его потенциального клиента — руководителя или владельца бизнеса. Из послушного исполнителя воли «хозяина» контроллер должен превратиться в полноценного партнера, разделяющего как успехи, так и ответственность за реализацию своих предложений.

Что же касается основной функции контроллера в компании, то ее скорее можно сравнить с функцией высококвалифицированного врача-диагноста, своеобразного семейного доктора, постоянно и неусыпно следящего за «здоровьем» доверенного ему бизнеса. И чем быстрее руководители и владельцы отечественных компаний осознают необходимость такого изменения собственных взглядов на контроллинг, тем большую пользу они смогут извлечь из его деятельности.